2003年，康佳彩電連續(xù)數(shù)月在中怡康和賽諾的權威統(tǒng)計數(shù)據(jù)中占據(jù)領頭羊位置，手機也位列國產品牌的三甲。僅僅兩年，今年36歲的康佳少帥侯松容不僅帶領康佳走出低谷，而且成長快速。人們對侯松容也由兩年前的懷疑到去年的半信半疑到今天的高度評價。面對這一切，侯松容還是一如既往的平靜，“帶領康佳前進就像攀登一座高山，我不敢懈怠，因為我知道前面的路更艱難！”4月21日，侯松容在康佳集團和北京大學光華管理學院聯(lián)合成立“北京大學WTO與反傾銷研究協(xié)會”的揭牌儀式舉行后接受了記者專訪，談起這兩年和今后康佳

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的發(fā)展時感慨萬千。

　　制度大于權力

　　2002年4月23日，一向業(yè)績優(yōu)良的康佳突然出現(xiàn)近7個億的虧損，當時在職的康佳原總裁梁榮沒有出席2001年年報發(fā)布會，只有新聞稿中出現(xiàn)了他對上一年經營情況的總結，而關于康佳如何面對今后的挑戰(zhàn)，則由出席發(fā)布會的時任康佳常務副總裁的侯松容回答。三天后，梁榮離職，侯松容扶正。

　　記者：近7個億虧損對康佳的打擊是非同小可的。據(jù)說，當時廣東省領導指示，“康佳是深圳市的招牌企業(yè)，一定不能倒。”深圳市委的主要領導更因此將春節(jié)放到康佳過。在這種情況下，只有34歲的你承載的壓力可想而知。你當時為什么能夠那么堅定自信？你當時真的心里有把握嗎？

　　侯松容：我當時認真分析了康佳的走勢認為，康佳面臨兩方面的挑戰(zhàn)：一是短期的、戰(zhàn)術性的，那就是在2002年實現(xiàn)扭虧為盈。二是長期的，戰(zhàn)略性的。一方面是實現(xiàn)彩電業(yè)技術升級和產業(yè)鏈的延展，另一方面是提升手機業(yè)務的核心競爭能力。對做到這兩點我很有信心和把握。所以，在年報發(fā)布會上，我提出要確保在當年實現(xiàn)全年扭虧為盈。

　　2002年中報顯示，彩電康佳已變成手機康佳。我們從2001年虧損近7億元到2002年上半年盈利2420萬元。相關報表顯示，其中92.77%的利潤是由手機銷售的利潤貢獻的，這標志著康佳已不再是一個傳統(tǒng)的家電企業(yè)。

　　記者：你上任之初，除了顯性的虧損，康佳當時還有一個更大的問題，整個企業(yè)狀態(tài)低迷，員工士氣不振。你上任后幾乎每天在辦公室埋頭苦干，節(jié)假日帶集團總部一幫人加班。有人說你做事情追求完美，這導致你活得很累，可以說是整個公司最累的人。你是想靠個人魅力帶動員工做大做強康佳嗎？

　　侯松容：不是，做這么大一個企業(yè)，僅靠領導人個人魅力是遠遠不夠的。我這個人的優(yōu)點，一是對復雜系統(tǒng)在思想層面的把握能力；二是在操作層面上去決斷一個事情，并落到實處去操作、執(zhí)行；三是在人際能力方面，我比較愿意和善于做一些溝通，并使大家達成共識。再一個，就是做事情我還是比較執(zhí)著的。如果說個人魅力，就是我只是影響了康佳的員工。

　　這個行業(yè)確實是變化太快，競爭太激烈。惟發(fā)展才能生存，惟制度才能久遠，我一直這么要求全體員工。

　　記者：康佳于1999年開始上馬手機。梁榮曾雄心勃勃地表示，要在未來兩三年內，把手機變成集團新的支柱性產業(yè)，使其收入占總收入的40%，但是康佳手機項目并沒有能取得與其同一年進入的TCL手機一樣的效果。你卻一直對手機業(yè)務充滿信心，并在彩屏手機和攝像手機的認識上都超前于競爭對手，而使得康佳手機在2003年快速增長，在2004年依然快速發(fā)展。康佳員工自豪地宣稱你“戰(zhàn)略眼光一流，理論一流”，你自己怎么看待這種評價？

　　侯松容：我們在彩屏手機和攝像手機的超前已經被證明是成功了，但當初做這樣的決定是非常艱難的，也許有很多人會給你很多意見，但最后做決定必須靠自己，沒有兩全的選擇，我有時也感到非常頭疼。但我不能回避，所以我一直十分關注市場，分析市場和競爭對手的行動，我必須深思熟慮后作出決定。

　　好在我作的決定都已經證明是正確的。但我仍不敢保證今后所有的重大決定都會是正確的，這也是我感到今后壓力更大的原因，所以我會更加追求個人魅力和團隊精神的更好結合。與業(yè)績飛升相比，我認為自己帶給康佳更重要的是制度建設。在2002年的半年工作會議上我就提出制度大于權力，認為應該通過制度把能力固化于公司。麥當勞依靠規(guī)范化流程做到全世界第一，中餐館卻始終難成大業(yè)，差別就在這里。

　　每個人的能力，以及每個人能做的事情都是有限的。運行和管理康佳的，不是一個人，而是一個團隊。目前我們這個團隊，既有理論素質比較高、比較具有國際視野、比較具有戰(zhàn)略眼光的成員；也有經歷了一線摸爬滾打，積累了非常深厚的實戰(zhàn)經驗的成員。我們團隊的成員組合很理想。

　　記者：你把自己絕大部分的時間和精力都給了康佳，你個人的人生目標是什么？

　　侯松容：很難一句話說清楚。我希望能過上一個有價值的人生。中國知識分子講的“窮則獨善其身，達則兼濟天下”是一種很高的人生境界，我很認同。所謂有價值，我想就是一個人在他一生的奮斗過程中，首先他會因自己的努力而受益；然后能夠讓他最親密的人因他的努力而受益；然后能夠讓和他比較親密的人因他的努力而受益；然后能夠讓和他并不親密，更多的是和他不認識的人而受益。一個人能夠做到這一點，我想就是有價值的。

　　打造強勢品牌形象

　　接受記者采訪時，侯松容對康佳存在的問題毫不回避，并多次強調今后的困難更多、更大，但康佳不會為了眼前的利益而犧牲未來。侯松容并不是一位只知道悶頭賺錢的商人，他認為科學發(fā)展觀是大智慧，對指導康佳這樣的企業(yè)發(fā)展有著非常重要和重大的意義。

　　記者：2002年8月26日，康佳正式啟動億元形象工程，如對康佳在全國地級以上城市的重點經銷店進行一次全面更新，加大液晶電視、高清晰數(shù)字電視、雙屏折疊手機、CDMA手機、平板電腦等高端產品的研發(fā)和推廣力度，在全國選擇10個左右的區(qū)域性重點城市投放大型戶外廣告等等。你當時為什么要這么做？是否意識到了這樣做的風險？

　　侯松容：當時康佳的癥結在于品牌形象的弱化。我覺得康佳在以往的形象宣傳上花費太少了，表現(xiàn)得太軟弱了，整個企業(yè)狀態(tài)低迷，戰(zhàn)略上處于守勢；員工士氣不振，缺乏進取精神。我一開始就要帶給人們的是一個嶄新的康佳品牌形象，因此要全力打造強勢品牌形象，康佳必須著力打造一個具有科技內涵、時尚內涵、人性內涵、高質量、高品位的國際化品牌。

　　品牌戰(zhàn)略的重要性無須贅言，這方面索尼就是中國企業(yè)最好的老師：2000年，索尼彩電在中國以50萬臺的銷量獲得的利潤超過了中國所有彩電品牌的利潤之和。索尼公司在市場上取得成功的關鍵就在于：品牌塑造盡力展現(xiàn)核心能力，而且核心能力與目標消費者的需求高度匹配。對于中國企業(yè)來說，也許尚不能達到索尼公司的創(chuàng)新能力，但只要是你的核心能力能夠與你的目標消費者的需求高度匹配，你同樣可以成功。我希望康佳的品牌戰(zhàn)略也能做到這一點。

　　記者：從2003年開始，康佳掀起彩屏手機、彩電全線降價風暴。公司高層還放出風聲，稱打算將康佳手機分拆上市。去年9月，康佳手機又正式對外宣布將在下半年耗資數(shù)億元打造“千縣千店”的縣級渠道建設工程。康佳畢竟是剛剛從虧損的泥潭里爬出來，如此大張旗鼓的猛沖猛打會不會重新背上財務包袱？

　　侯松容：為什么當時我們有條件來談發(fā)展和提升？一是扭虧為盈了，我們從虧損的陰影中走出來了，甩掉了包袱輕裝上陣。二是彩電、手機和海外三大業(yè)務穩(wěn)定成型，我們在這三大業(yè)務上的大規(guī)模采購、大規(guī)模研發(fā)、大規(guī)模制造和大規(guī)模銷售的整個鏈條是健康有序，而且存在著巨大的市場空間。三是我們有一個很棒的品牌，這是康佳發(fā)展非常有利的因素。四是我們的員工是一支經歷了輝煌、也經歷了虧損和磨難的隊伍，這是最寶貴的財富。

　　重要的是，我們的現(xiàn)金量充足。投資者現(xiàn)在很有腦筋，他研究報表時，知道我們把水分擠干了，企業(yè)的價值就凸現(xiàn)出來了。而且年報出來后就有銀行找我們，說能不能借款給你們。我問他，為什么康佳都虧損了你們還愿意借款？他說我們研究過你們的報表，像你們財務狀況這樣好的企業(yè)，像這樣讓我們覺得有信心放款的企業(yè)真的不多。

　　在手機領域，我一開始把握住了兩點：國產品牌必然突圍，彩屏手機必然流行。但我認為，制造業(yè)上中國企業(yè)有成本的優(yōu)勢，只要生產量大了，大規(guī)模制造就會有優(yōu)勢；而且銷售也有低成本的優(yōu)勢，把產品賣到省會城市時，這種優(yōu)勢也許還不明顯，當賣到二級、三級市場時，這優(yōu)勢就凸現(xiàn)出來了。而代表時尚潮流的彩屏手機越來越得到人們的喜愛，但價格居高不下阻礙了彩屏手機的普及，康佳通過擴大規(guī)模壓縮成本，主動降低彩屏手機的零售價格，在市場上掀起了一波又一波的彩屏普及風暴。

　　記者：2003年上半年，康佳市場占有率接近10%，殺入國內市場占有率前5名、國產手機前三甲之列，同比增長高達300%。但由于國內手機的需求嚴重不平衡，大量庫存的產生已是事實。在這種背景下，你們耗資數(shù)億元的“千縣千店”工程不免讓人聯(lián)系起康佳彩電以前所走過的路，也招來了外界的質疑，你怎么打消人們心中的疑問？

　　侯松容：當農村市場短時間內不可能全面啟動的時候，你大幅度地鋪過去，那可能就會出問題。如果你看到農村市場啟動的時候，你不動，當然也會出問題。隨著縣級市場的進一步膨脹，彩屏手機在縣級市場也必然經歷一個膨脹過程。縣級市場將很快成為中外手機廠商爭奪的重要戰(zhàn)場。康佳此舉是三思而后行的。

　　記者：2月，康佳發(fā)布了自己的3G計劃，稱2005年年中自主開發(fā)的3G手機樣機面世，康佳不但要做3G時代強大的手機制造商，更要做整個行業(yè)的領跑者。但事實上3G技術標準至今尚未確定，康佳如何面對這種不確定局面？

　　侯松容：康佳的3G藍圖是：2004年，追蹤各種3G標準，主推系列高端照相手機。這一階段，康佳將投入5億元。其中，將重點擴大2003年成立的“康佳中央研究院”的規(guī)模，這是康佳研發(fā)3G技術的基地。我們不會去賭博哪種標準，而是將全面追蹤三種國際標準，但我們的準備是很充分的。

　　雖然彩電和手機是集團目前的主導產業(yè)，但在利潤貢獻方面，手機占的比重較大。手機將成為康佳集團最大的利潤增長點。

　　記者：你一直在尋求新的多元化發(fā)展方向。你心目中將來的康佳應該是怎樣的一個企業(yè)？

　　侯松容：盡管已嘗過多元化的苦頭，但如果有既存在現(xiàn)實市場又代表未來方向的電子類項目，康佳還是要為未來新的利潤增長點未雨綢繆。多元化應該有相關性，應該有更多的資源是可以被共用共享的。我們的原則是要做比較熟的東西。多元化的過程中你會面臨很多誘惑、機會，除了判斷這個機會是不是現(xiàn)實存在以外，我們會更強調代表未來方向的東西。

　　我們的目標是成為多元化、國際化、高科技型現(xiàn)代企業(yè)的中國消費類電子企業(yè)的領袖企業(yè)，像索尼、惠普等。除了手機、彩電兩大主業(yè)會進一步發(fā)展外，我們會以科技創(chuàng)新和機制創(chuàng)新為動力，進一步發(fā)展手持設備、多媒體電子娛樂設備等，并且有了很多規(guī)劃。但無論如何我們不會脫離信息資訊產業(yè)。

　　記者：我注意到，你對科學的發(fā)展觀有著自己的見解，并認為這是一個大智慧。為什么作為一位企業(yè)家你會有這樣的感觸？

　　侯松容：科學的發(fā)展觀對康佳太重要了！我們以前虧損就是因為不懂科學的發(fā)展觀，盲目地追求規(guī)模是市場占有率，結果銷售量上去了利潤卻下來了，教訓是深刻的。所以今天，我們一直十分注意處理好當前利潤和長遠發(fā)展的關系，注重提高自身的綜合能力，我們沒有為了眼前的好成績而減少對研發(fā)、品牌等的投入，而是追求健康、持久的強大的盈利能力。

　　優(yōu)先規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略

　　4月20日，深康佳公布2003年財報顯示，期內凈利潤1.01億元人民幣，同比增長183.98%，每股收益0.1679元。

　　記者：康佳在2002年實現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤達到3559.04萬元，2003年業(yè)績也比較喜人。如火如荼的廣告宣傳和降價促銷活動使康佳賺足了眼球，顯示出如日中天的氣勢。人們已經很難把它和兩年前巨額虧損聯(lián)系在一起，包括康佳自己也可能忘記了2001年的那段遭受重創(chuàng)的歷史。你真的忘記了2001年的那段遭受重創(chuàng)的歷史嗎？

　　侯松容：我沒有也不會忘記2001年的那段遭受重創(chuàng)的歷史。雖然今天的康佳發(fā)展不錯，業(yè)績也較好。但我們面臨的困難也很多，甚至比2001時還多，我們必須牢記以往的教訓，更加努力。

　　記者：康佳2003年的中報稱，彩電業(yè)務的思路是“一定規(guī)模下的利潤最大化”；手機業(yè)務是“一定利潤下的規(guī)模最大化”。為什么會有這樣的思路？

　　侯松容：競爭的激烈導致毛利率的降低，對企業(yè)來說，面對著如此低的毛利率，沒有規(guī)模、沒有大的產量，企業(yè)生存不下去的。康佳選擇了“優(yōu)先規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略”是經過多方認真分析論證的。

　　記者：2003年深康佳手機毛利率12.8%，較上年下跌25.25%。雖然康佳2003年彩電毛利率為8.54%，較上年有所增長，但外銷彩電的單價卻只有約564元，相對于內銷彩電約1132元的單價而言，實在是低得有些離譜。由于彩電出口將被加征反傾銷稅，手機毛利率不斷下跌。康佳迫切需要改善這兩大主營業(yè)務盈利能力的可持續(xù)性。你是否做好了準備？

　　侯松容：康佳手機利潤率降低屬于正常范圍，因為康佳2001年和2002年在手機業(yè)務上走了不少彎路，去年康佳為了扭轉局勢，在研發(fā)、廣告、促銷等方面投入很大，所以手機毛利率下降了一些。而且我們也主動對消費者讓利，從長遠來看對康佳是有利的。由于我們搶占的先機，目前我們的5款攝像手機已經系列化，并且兩個月后將達到10款，是國產手機企業(yè)中作得最好的。

　　康佳出口彩電其實還包括海外裝配部分，這部分目前可能尚未算入年報，出口彩電價格不會那么低。賽諾前不久發(fā)表公告稱，2003年液晶電視國內市場，康佳占據(jù)29.5%市場份額排名第一，其中5月份更以43.7%的份額壓倒眾多日韓品牌一度形成對國內液晶電視市場的壟斷。康佳金后還通過加快數(shù)字電視相關外圍產品的開發(fā)，實現(xiàn)數(shù)碼影像娛樂產品的多元化和系統(tǒng)化，實現(xiàn)數(shù)字家庭計算環(huán)境的無縫連接。我們去年同聯(lián)想等企業(yè)建立了“閃聯(lián)”，未來還將積極倡導和推進類似聯(lián)盟的形成，成為推進“閃聯(lián)”的領軍企業(yè)之一。

　　2004年，我們彩電和手機都要打幾場營銷戰(zhàn)役，將推行產品的分線營銷管理，手機業(yè)務繼續(xù)推進渠道扁平化，并加強終端建設。經過困難很多，但我們有信心進一步改善這兩大主營業(yè)務盈利能力的可持續(xù)性，我們已經做好了準備。

　　國際化是不二選擇

　　4月21日，康佳集團和北京大學光華管理學院聯(lián)合成立“北京大學WTO與反傾銷研究協(xié)會”的揭牌儀式在北京大學多功能廳隆重舉行，這距離美國商務部公布對華彩電反傾銷案的仲裁結果只有兩天。作為第一個發(fā)起建立社會性反傾銷研究協(xié)會的企業(yè)家，侯松容鼓勵國內本土企業(yè)走出國門應對挑戰(zhàn)，表示經過這次挑戰(zhàn)后對未來更有信心。

　　記者：你一直堅持自主研發(fā)戰(zhàn)略，今后有什么計劃？

　　侯松容：只有掌握研發(fā)自主權，在市場上才有話語權。同時，自主研發(fā)是企業(yè)獲得持續(xù)贏利能力的前提和保障。我們面對的是世界一流或第一的公司，我們不得不成為世界一流或第一，而擁有自主研發(fā)的核心能力則是促使我們成為一流的關鍵因素之一。

　　企業(yè)各種能力的均衡發(fā)揮，本身就是其核心競爭力。康佳的營銷能力、制造能力、研發(fā)能力、品牌力等多年來成為康佳發(fā)展的要素。如果說一定要講我們的核心，那就是我們的研發(fā)。產品研發(fā)是康佳的強項，在國內同行里是比較有優(yōu)勢的。但是將來我們面對的競爭對手是強大的跨國公司。跟他們比，研發(fā)方面我們還需要更好的提升。現(xiàn)在我們的研發(fā)投入比例是3%，今后會進一步增加。但我認為資金不是最重要的，更重要的是人才問題。

　　記者：國際化是你說得很多的一個詞語，這次“北京大學-康佳集團反傾銷論壇”上你也表示要繼續(xù)堅定不移地走好國際化的道路。國際化在康佳今后的發(fā)展中占據(jù)怎樣的位置？

　　侯松容：盡管苦難更多，走好國際化的道路今后依然是我們堅定不定的選擇。我們對美的出口貿易不會因為美商務部的終裁結果而受到根本性的影響，將會積極上訴以維護自身的合法權益。我們有信心在較短的時間內，把反傾銷制裁所可能造成的不利影響降到最低水平。同時將繼續(xù)研發(fā)高端產品，開拓非制裁產品在美國的廣闊市場。我們在北美建設的大型生產基地即將投入使用，這一基地將是中國彩電企業(yè)在海外設立的最大規(guī)模生產基地之一，對我們在整個美洲地區(qū)的外貿活動都將產生重要的輻射作用。

　　國際品牌最根本的不是營銷的國際化，而是企業(yè)自身能力的國際化，包括戰(zhàn)略管理、人力資源體系、企業(yè)運行方式、企業(yè)文化等方面是不是符合國際化的要求，是不是達到了國際化的標準。因此我們的國際化會把提升自身的能力放在首位，這是根本。我們希望通過和國外優(yōu)秀企業(yè)的合作，強化技術方面的能力，獲得全球的經銷網絡，進而快速地提升國際化水平。

　　作者：朱繼東