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——中國家電品牌國際化的路徑選擇
-葉秉喜龐亞輝
美國對中國彩電反傾銷的初裁，讓中國彩電企業深感不公。中國彩電在美國遭遇反傾銷，背后隱藏著諸多問題，但此一事件，也再次將家電企業國際化問題端了出來。
中國家電企業已經吹響國際化的號角，但如何創造國際化品牌卻是難中之難。
品牌國際化的三條路徑
繼收購德國白電品牌施耐德之后，TCL集團又間接收購了美國Govedio公司。TCL計劃在歐洲市場只使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，將來TCL也將會用Govedio的品牌來實現彩電等產品的銷售。加之TCL自有品牌和最近并購而來的樂華品牌，TCL旗下已經擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略非常明顯，即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。
海爾選擇了不同的品牌戰略，在全球各地推出“海爾”這一統一自有品牌。海爾首席張瑞敏是這樣詮釋海爾的國際化品牌戰略的：“收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什么？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最后，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立海爾自己的品牌�！睂τ谠诤Ｍ饨⑸a基地，尤其是在美國等超發達國家投資建廠，更多的人想到的是風險，但張瑞敏認為，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程當中的風險，繞過這個風險，可以獲得新的經驗，好像是經過一次涅。
格蘭仕則選取了與海爾和TCL不同的戰略——OEM�！安粡娗笤诤Ｍ馐袌鲎鯣ALANZ牌子，重在格蘭仕制造”，這是對格蘭仕國際化品牌戰略的詮釋。格蘭仕OEM戰略里包含了應對反壟斷的考慮。格蘭仕曾在阿根廷吃過這方面的虧——當格蘭仕自有品牌在當地的占有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山，為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM的方式，以提高產品的占有率，曲線占領市場。
國際化品牌的終極實現
不管海爾，還是TCL、格蘭仕，最大的挑戰還是如何在一個強敵環伺的陌生市場環境中，迅速建立起自己的品牌。
建立統一的全球化品牌是諸多跨國公司國際化的品牌路徑。去年，世界著名的家電品牌艾默生將原有的幾十個品牌砍掉了三分之一；松下在實行了多年的雙品牌戰略之后，選擇了單一的綜合品牌Panasonic；伊萊克斯最近也加快實施品牌集中戰略。從這些由多品牌轉變成單一的綜合性品牌戰略例子來看，說明了綜合性品牌不可阻擋的魅力：可以節省大量的廣告、PR等品牌建設成本；利于集中所有資源全力塑造一個大品牌，增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯想度，使企業顯得更專注和專業；綜合品牌下的單一產品的市場狀況會反哺綜合品牌其他產品的市場狀況。
惠而浦、SIMENS等品牌先期進入一些新興的市場的操作手法跟TCL很類似。比如SIMENS在進入中國市場以后，先是收購了揚子冰箱，然后在一段時間內沿用揚子的品牌，當把揚子品牌路線越變越窄的時候，SIMENS隆重推出了自己的品牌，同樣的情況也發生在伊萊克斯中國公司身上。這種多品牌策略的實質是先施行“跨國品牌本土化”，然后再逐步走向“跨國品牌全球化”的這樣一個“歸一”的過程。
格蘭仕目前所采取的OEM，也是一種過渡性的品牌戰略，這種戰略目前也在格蘭仕發生了細微的變化——從單一的OEM逐漸向OEM和自有品牌相結合演化。
在國際化的品牌運作上，海爾無疑目前是個孤單者，但海爾代表了國內企業未來國際化品牌戰略的最終方向。中國產品價格便宜、質量次的印象深深印在歐美人的心中，為了使產品取得合適的價位，海爾就必須不斷改進產品質量，也預示著在短期內很難收到回報。
不管是“曲線救國”還是走“捷徑”，對于國內家電企業來說只是全球化戰略和品牌全球統一化嘗試的一小步。
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