廣州北京報道日前，在數碼樂華的發布會上，廣州市市委書記林樹森破例了�；蛟S是看中樂華這個品牌，或許是因為與李東生十幾年來的私交，林樹森在發布會上講了話，而且對于數碼樂華的未來表示了足夠的信心。

　　毫無疑問，這樣的姿態再次加深了業界對TCL拿下樂華品牌的種種分析和判斷———廣州市政府在其中發揮了舉足輕重的作用。原因很簡單，樂華品牌是屬于廣州市政府的為數不 多的幾個馳名全國的品牌，所以對于新的數碼樂華，廣州市政府當然寄予厚望。而對于TCL而言，數碼樂華的誕生也具有特別的意義。

　　有業內人士向記者透露，原來的樂華是因為渠道改革失控而導致全面崩盤的。TCL入主樂華后，將對數碼樂華的渠道建設做出特別的安排，甚至是為TCL進一步的渠道改革探索經驗。

　　新樂華，新渠道

　　數碼樂華或許會成為TCL全面推進自己渠道改革的一次嘗試。家電制造商的渠道改革最終會形成另一股抗衡國美、蘇寧等超級終端的渠道力量。

　　數碼樂華提供的官方資料上顯示，數碼樂華的渠道將采取三種模式：在一級市場，數碼樂華主要進入家電連鎖和超市連鎖等新興渠道；在二三級市場，將采取一縣一戶的小區域代理模式；同時進入集團消費、工程和商務等專業渠道。按照數碼樂華的規劃，到今年年底，數碼樂華將選擇華南和三北地區的10個省級區域，形成局部優勢。到2004年，數碼樂華將逐步進入其他區域市場，全面搭建高速通路。

　　數碼樂華如果采取這樣的方式，一個隨之而來的問題即是，數碼樂華并沒有選擇TCL已有的渠道而是采取了自建的方式，這是否意味著TCL渠道資源的浪費？

　　這樣的問題在數碼樂華董事長趙忠堯那里得到了修正，“數碼樂華自建渠道的說法并不準確�！倍�趙忠堯提供的準確說法是：數碼樂華和飛利浦、松下的彩電產品一樣，進入TCL彩電銷售渠道這個管理平臺，由這個渠道平臺提供統一的物流配送和財務結算、售后服務等。只是因為分屬不同品牌，在銷售終端上，具體的經銷商和售點可能不同，也就是說數碼樂華將選擇自己的經銷商和賣場。

　　有業內人士告訴記者，實際上數碼樂華的渠道將有可能是在總部管理的層級下，在全國設立幾個大區管理中心，對幾個省的經銷商進行細致的管理，以降低運營成本。從這個意義上說，數碼樂華更類似于一個渠道運營商。

　　數碼樂華的業務架構和人事架構似乎也印證了這樣的說法。數碼樂華并沒有繼續使用原樂華任何的生產基地，官方的解釋是數碼樂華不想承擔原樂華任何的債權、債務關系，數碼樂華所有的產品生產完全是向TCL在全國的數個生產基地下單解決。不承擔制造業務的數碼樂華，渠道營銷似乎應該是惟一的業務重點。也許是出于這樣的考慮，數碼樂華的總經理由原TCL集團TV事業部銷售中心的總經理范利軍出任，“老范在這方面可是一把好手�！痹�經和范利軍共事過的內部人士這樣告訴記者。

　　實際上，從去年牽手飛利浦開始，有關TCL渠道改革的討論就一直沒有停止過。有業界專家表示，TCL牽手飛利浦已經標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心。相對于國美、蘇寧等超級終端，家電制造商的渠道改革最終會成為另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，家電制造企業的渠道并不是要變成真正意義上的終端賣場，它追求的應該是一種新型的渠道組織和管理運作方式，數碼樂華或許會成為TCL全面推進自己渠道改革的一次嘗試。

　　渠道之痛

　　隨著單機產品利潤率的下降，維護現有渠道的運營成本對中國家電企業來說已經不經濟了。要么賣高端產品，要么產品多樣化。從這個意義上講，渠道改革不是砍掉多少銷售點就能解決的。

　　實際上，中國的家電制造業憑借渠道的優勢在短時間內迅速崛起，成功地將中國市場的絕大多數份額攬入懷中。但是，隨著單機產品的利潤攤薄，渠道維護成本的居高不下，渠道越來越成為諸多中國本土家電企業的心病。以TCL為例，在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，短短數年，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網絡。TCL也成功躍居國內一線彩電品牌行列。但問題也隨之而來，比如機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等后遺癥。從1999年開始，TCL開始渠道整改，隨后的2000年大規模的渠道瘦身開始，到2001年底TCL將自己的渠道歸結為三通道、兩平臺，即物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平臺、客戶資源管理平臺。同時，創維、康佳等彩電廠商也開始了類似的減員增效行動。

　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化。這或許是飛利浦、松下、東芝愿意牽手TCL的一個重要原因。同時，這也讓國內的家電制造業看到了某種希望：擁有強勢的自有渠道資源也可以成為和別人相互交換利益的籌碼，不向那些在渠道上處于弱勢的制造商販賣渠道資源，可能是一種浪費。在這樣的過程中，家電制造企業的渠道資源有望制造獨立的利潤來源。幾乎是與此同時，海爾與三洋，海信與住友之間也發生著類似的渠道交換。

　　北京顧能研究公司的家電問題專家鄭輝表示，隨著單機產品利潤率的下降，維護現有渠道的運營成本對中國家電企業來說已經不經濟了。渠道吃不飽成為相當普遍的一個現象，出路只有一個，那就是從追求銷售量轉變為追求渠道的效率�！耙�么賣附加值高的高端產品，要么產品多樣化。從這個意義上講，渠道改革不是砍掉多少銷售點就能解決的。”

　　海爾則走得更遠一點，目前該公司已經投資近9000萬歐元與德國的家居公司歐倍德成立“歐海家居有限公司”，該項目的負責人周云杰向媒體表示，對于海爾而言，僅僅進入建材零售業是不夠的———海爾在中國物流市場上也同樣雄心勃勃。目前海爾正在尋求各種途徑發展物流系統，包括可能的聯盟合作等等。

　　變革之癢

　　中國家電企業并不擁有終端，在渠道銷售上一直是和社會資源進行合作，將這張借助其他社會資源的網絡改造成自己的利潤來源，在技術上很難實現。

　　但是也有業界觀察人士對家電制造商將渠道改造成獨立第三方的利潤中心提出了質疑。有專家表示，嚴格說來，中國家電企業并不擁有終端，在渠道銷售上一直是和社會資源進行合作，所以中國家電企業只能說擁有銷售網絡而已。要將這張借助其他社會資源的網絡改造成自己的另一個利潤來源，在技術上無法實現。家電制造企業的渠道改革最終要依靠國美、蘇寧這樣的零售終端的崛起。制造企業追求的應該是一種新型的渠道組織和管理運作方式。

　　而在國美、蘇寧這些超級零售終端和家電制造企業的合作過程中，不和諧的聲音時常出現。有知名家電制造企業的老總甚至公開表示，國美、蘇寧的崛起就是依靠“熬上游制造商的油。”顧能研究的鄭輝表示，國美、蘇寧還沒有獲得其他融資的條件，“熬上游制造商的油”恐怕在相當長的一段時間內還會存在。

　　有專家表示，產銷雙方之間的拉鋸戰其實是產業鏈條上各個環節的主導權之爭。但博弈的最終結果將帶來市場的平衡。依靠國美、蘇寧的推動，一些家電品牌在短時間內就迅速崛起，但是當這些巨人轟然倒下后，遺留的問題也給國美和蘇寧們帶來了巨大的麻煩，樂華空調就是一個很好的例子。從今年開始，國美與蘇寧們明顯加大了和主流品牌的合作力度，這就是一個信號。

　　但是國美和蘇寧能否最終掌控所有的產品分銷呢？業內認為：結果不會在短時間內出現。在一些中小城市，地區級的連鎖店仍然掌握優勢。據說，上海永樂在寧波的開店過程中，曾經發生過要向當地連鎖企業手中拿貨的現象。有業內人士解釋說，誰在當地的渠道最完善，從廠家那里拿到的優惠就越多。

　　這恐怕也是中永通泰不斷擴大自己聲音的內部動力。曾經被業界詬病為缺乏現金流優勢的中永通泰開始了內部的整合，上海永樂已經在7月間以8000萬人民幣的代價參股了河南通利。

　　業內人士分析說，來自其他領域的渠道力量的足量競爭使得未來家電渠道分銷的力量對比還會發生變化，至于誰將是最后的贏家，恐怕仍然有待時間檢驗。(記者趙平)