2003年4月，為進一步加速背投彩電在中國市場的普及，醞釀已久的“長虹背投普及風暴”在全國各大城市強勢啟動，活動開始不到一周，不同型號的長虹背投就相繼登上了全國各大商場的背投暢銷排行榜，在部分地區的大型商場甚至出現了排隊購買的火爆場面。

　　賽諾調查的統計數據也顯示出，2003年1-5月中國背投彩電銷量持續增長，尤其是長虹4月8日背投普及風暴后，背投彩電的市場銷量更是呈現出爆發式增長，其中四五月兩月，3 8英寸及以上規格背投彩電銷量都較往月增長了近一倍，零售額占彩電總比重已高達到25.2%，在整個市場的比重達到1／4，再次顯示了背投彩電的市場魅力和發展前景。

　　另據有關資料顯示，2002年中國背投市場的國外、國內品牌的市場份額比還近乎6∶1，到今年4月卻發生了質的飛躍，國外、國內品牌市場份額比連2∶1都不到，國產背投銷量穩步激增，其中尤以長虹為最。今年四五月，長虹背投以分別為18.41%、17.4%的市場占有率成功晉升行業第一，其主銷的48英寸、43英寸背投更是分別以32%、15%的市場占有率高居同類產品第一名。從而將LG、東芝甩在身后，成為背投市場的第一品牌。

　　在不久前商務部公布的2002年中國進出口額最大的500家企業名單中的出口200強名單中，長虹以74245萬美元的出口額，一躍成為家電企業出口第一大戶。其中，長虹精顯背投彩電全球銷量超過20萬臺，國內市場平均占有率超過20%，名副其實地成為中國背投彩電第一品牌和中國背投彩電的代言人。

　　這之中體現出了一種中國家電企業的規模化經濟優勢，用經濟學的解釋是，“資源的稀缺性”決定任何市場行為都要講究“成本”，作為一個“后發”國家，要超越，就要在本質上取得突破，成本優勢是一個較現實、可行、高效、低風險的途徑。而長虹的做法就是，通過持續加大背投彩電的技術研發力度，將技術優勢轉化為價格優勢，同時加快產品更新換代速度，迫使舊型號的產品價格不斷下降，從而不斷刺激背投彩電的消費。另外，制造規模也在不斷擴大，促使了整個成本下降，成本優勢凸顯出來就變為了價格優勢。

　　反傾銷情況的出現也顯而易見地反映出一種來自歐洲、日系家電企業的恐慌，因為人們看到，中國彩電業經過多年的歷練和積累，在高端電視領域雖與國際巨頭仍有差距，但遠遠要比當初美日彩電巨頭搶占中國市場要來得強大，雙方基本處在不遠的起跑線上。而目前中國的彩電出口也都已經逐漸轉向高端產品，以長虹為例，背投和液晶等高端電視都有出口，其中背投產品已占到全美彩電銷量的10%。

　　這種先有技術研發，后有市場推進的研發與市場聯動的雙軌戰略更著眼于國際市場的發展后勁，明顯區別于一些家電企業沒有技術根基的海外市場戰略，單一的OEM。

　　相比之下，等離子、液晶電視市場卻由于生產成本高，技術要求高，相對來說生產規模較小，價格也就偏高，以至于大部分的消費者都無力購買，因此未能有如背投電視一樣的出色表現。并且由于等離子、液晶電視的核心技術仍掌握在洋品牌手中，國產品牌往往就顯得處處被動，尤其是許多OEM的產品。但背投的成功，卻讓這部分企業看到了打破常規的希望所在。

　　如果按照長虹目前月均10%的提升速度計算，今年年底長虹背投的市場占有率將有可能占據中國市場的一半。也許有人會認為這是危言聳聽，但試想，眼下跨國背投雖然也開始小幅度降價，由于中國企業具備明顯的規模優勢、成本優勢、地域優勢、渠道優勢、品牌優勢等等，這些都將為長虹的繼續領先添磚加瓦，以至于2004年的背投市場將不再是洋背投的天下，而成為國字號背投的主戰場。

　　同時在國際市場上，歐日家電企業的恐慌也會加劇，類似反傾銷的案例也會層出不窮，但經歷了此間種種的中國家電企業卻也日益成熟起來，不僅懂得了自我保護的重要性，也知道了應該如何最恰當地既獲取利潤又進行自我保護。

　　這也為中國的等離子、液晶、數字電視市場，及中國彩電業、中國家電業，乃至全球家電業提供了一種成功的案例模式，即通過技術創新快速轉型，建立規模化、經濟化成本優勢，國內國外并舉，先做強再做大，最終從高端上攫取利潤、獲得成功。(李寶春)