本報記者 綦書環

　　國美和彩電企業的關系最近有點緊張，事由起于6月中旬國美在全國范圍內搞了一系列的降價活動，一般來說，銷售鏈條上的上下游企業應是唇齒相依的關系，但是長期以來國美和家電企業的關系總是磕磕絆絆，國美總是以“麻煩制造者”的身份出現。

　　現在，以國美為代表的家電連鎖企業給社會最深刻的印象可能就是低價，這取得了廣大消費者的認同和好感。國美總是“為便宜而便宜”，國美到底是好孩子還是壞孩子？

　　國美與彩電廠家起紛爭

　　國美和彩電企業的關系最近有點緊張，事由緣起于國美6月中旬在全國范圍內搞了一場名為“價格雪崩”的彩電大降價活動，結果把很多彩電企業給惹惱了。

　　隨后，國美又帶頭掀起一場“彩電價格風暴”，21英寸普通彩電598元！15英寸液晶彩電2890元！幾乎所有彩電企業都上了降價榜，集體表演“高臺跳水”。國美電器認為自己“再次充分發揮在彩電零售領域的強大優勢”，在彩電淡季打了一個漂亮的“彩電反擊戰”。此后不久，國美更是咄咄逼人地在各大媒體上打出了“國美利劍，誰與爭鋒”的口號。

　　在國美發起的這場“價格運動”中，國產29英寸純平彩電被歷史性地降到了1600元以下，而此前這類產品的市場售價均在2000元以上，是絕大部分彩電企業賴以生存的利潤機型。國美此舉再次鞏固了其“價格殺手”的形象，彩電企業則大為光火。以武漢為例，國美率先降價之后，其他大型商家紛紛要求彩電企業以更低的價格供貨，否則就罷賣，令彩電廠家頭疼不已。

　　一般來說，銷售鏈條上的上下游企業應是唇齒相依的關系，但是長期以來國美和家電企業的關系總是磕磕絆絆，國美總是以“麻煩制造者”的身份出現。現在，以國美為代表的家電連鎖企業給社會最深刻的印象可能就是低價，這取得了廣大消費者的認同和好感。國美總是“為便宜而便宜”，國美到底是好孩子還是壞孩子？

　　TCL集團多媒體事業本部新聞發言人劉步塵：

　　國美打亂彩電業價格體系

　　事實上，國美此次降價對彩電企業的傷害決非是一兩款機型，它打亂了彩電企業的價格體系，讓彩電企業的價格體系陷于崩潰。

　　我們有必要就國美和家電企業的關系做一個思考。作為家電連鎖銷售巨頭，國美為什么不能和它的上游供應商建立一種良性互動的關系？現在家電企業的利潤已經十分微薄，對于僅有的一點利潤，是該讓出還是保留？

　　現在國美的心態是家電企業要想把自己的產品賣出去，必定有求于它，國美把二者之間生死相依的關系理解為“以我為主”。家電連鎖企業的核心競爭力是什么？現在，以國美為代表的家電連鎖企業給社會最深刻的印象就是價格低，然而價格低絕對不是連鎖企業惟一的競爭力。事實上，價格低是采購、物流、管理等綜合因素帶來的自然結果，而非刻意而為。

　　現在，家電連鎖企業對家電企業的合理利潤抱有片面看法，總愛說“還有降價的空間”，好像家電企業要實現贏利是大逆不道的，一定要讓出來才行，這讓企業心寒。想一想，家電企業不實現贏利如何獲得持續發展？中國家電企業普遍缺乏重要技術(姑且不說核心技術)，很大程度上就是缺少進行重大技術研發需要的資金，沒有足夠的利潤何來投入？這個道理再簡單不過。

　　國美電器新聞發言人向東：

　　國美幫助廠家打開了市場

　　國美電器與家電廠家之間的關系是一種長期的戰略合作伙伴關系，隨著國美電器業務的發展和規模的不斷壯大，我們的合作伙伴也越來越多，關系越來越緊密。

　　我們雙方不僅是商品的買賣關系，還在產品推廣、市場開發、信息反饋等方面保持著多層次的合作。國美很早就建立了大客戶月報制度，定期向合作伙伴反饋市場信息，溝通營銷策略，全面推動廠商之間的互動營銷活動。以前一直對國美冷眼旁觀的海爾，從去年開始，也與國美電器開始全方位的合作，且市場效果非常明顯。

　　作為一種新的業態，家電連鎖雖然目前在全國家電零售市場所占比例還很低，但我們認為這種業態潛力非常大，前景非常廣闊，而薄利多銷正是這種業態的經營特色，“低價”也是國美始終堅持的經營策略。我們的核心競爭力綜合體現在價格、服務、商品、環境等各個方面，不僅僅是“低價”。

　　作為獨立的市場主體，國美電器所代表的商業資本承擔著家電流通過程中的風險和責任，所以我們的經營和市場操作要以消費者為中心，而不能要求我們承擔廠家經營虧損的壓力，被動地去維護不能被市場接受的“價格體系”。

　　我們的經營完全從市場出發，消費者喜歡什么，我們就經營什么；消費者能夠接受什么價位，我們就爭取什么價位。這次的“彩電價格風暴”就是一個很好的例子，很多消費者在凌晨兩三點鐘就到國美門店排隊，購買熱情非常高，原來的彩電銷售淡季變成了旺季，彩電銷售比去年同期翻了一番，國美電器實際上幫助廠家打開了市場。

　　創維集團董事局主席黃宏生：

　　微利時代的微利行業我們居然能夠養活自己

　　彩電企業激戰正酣，連鎖渠道商又火上澆油，單方面大幅度降低彩電售價，導致價格體系四分五裂，企業舉步維艱。由于同業“廝殺式”和渠道“掠奪性”的競爭，彩電行業目前已進入了一種“超競爭”時代。

　　第一，彩電行業供應過量。國內原先的200多家彩電生產企業目前只剩下不到10家，入場券獲得的比例只有20∶1，就像20個人爭1個人的飯碗。

　　第二，國外競爭對手在中國市場擺開擂臺。中國市場龐大誘人，如此之深地吸引了國際名牌，面對松下、索尼、三星等世界巨人，我們不僅要在國際戰場上和他們競爭，同時還要在自己的國土上和他們較量。“超競爭”時代讓我們與他們立體交鋒。

　　第三，家電銷售市場上冒出了一只又一只“老虎”，攔截我們這些制造業中的“狼”。國美、蘇寧、沃爾瑪等這些“老虎”占據了中國城市中的最好位置，他們利用資金優勢、物流優勢，把制造業舊的營銷格局沖擊得七零八落。現在是商家說話的時代，在某種程度上也是消費者說話的時代。

　　第四，行業利潤率空前降低，現在一臺電視的平均利潤不到10元錢，以創維為例，2002年度的產值是95億元，按照萬科地產前不久公布的25%的資產回報率，如果做房地產的話就可以實現20多億元的利潤，可我們呢，只有區區幾千萬元。由此，王石也不得不佩服我們，在微利時代的微利行業我們居然能夠養活并發展自己。

　　第五，在“超競爭”的時代里，消費者在廣告、促銷的宣傳轟炸面前顯得無所適從，他們疲憊不堪，甚至有些麻木。就像補品服用過多，失去了進補的意義。我們促進行業的增長還有沒有新招？

　　第六，技術投入高，彩電屬于耐用消費品，要包用10年不壞，確實很不容易。比如，普通一款模具的費用就要幾百萬元，2002年度創維僅模具費用的開支就高達幾千萬元。彩電的每一項新功能、新面貌、新技術的產生都使得技術投入水漲船高。

　　中國彩電業要謀求高端突圍，拼的就是研發，說白了，就是錢！

　　中國連鎖經營協會會長郭戈平：

　　國美應提升服務品位

　　隨著商品經濟的發展，商品種類變得非常豐富，百貨店的經營覆蓋能力很快就顯現出不足。20世紀60年代以后，國際上開始出現連鎖店的經營方式，并且很快就盛行起來，國美就屬于這一類企業。由于物流等各項成本低，并且有強大的網絡支撐，使連鎖經營方式具備了前所未有的擴張潛力。2002年我國連鎖業前100強企業總計實現銷售額2465億元，同比增長52%，占社會消費品零售總額的6%。

　　生產企業與擁有強大分銷能力的商業企業的合作關系正變得越來越緊密。在局部市場，大型連鎖企業甚至可以決定某一個品牌的生存。不過這種影響也是雙向的，大型生產企業擁有的強大品牌實力也會對商業企業的發展產生作用。隨著生產企業與商業企業之間合作關系的加深，將來實現社會化的產銷分離并非沒有可能。

　　競爭在哪里都存在，國外的專賣店也被稱做“價格殺手”，競爭對社會整體效率的提高是有好處的。不過，國美應提升自己的服務品位以獲取附加值。現在國美以低價為口號，消費者容易對服務和產品質量產生懷疑；價格戰確實提高了國美的知名度，但關于價格戰不要炒作太多，對于不太成熟的市場，價格戰不是達到優勝劣汰的最佳手段。

　　在新評出的連鎖業百強中，有55家的毛利率比上年有不同程度的下降，下降幅度為0.5%-3%不等。毛利下降的主要原因是競爭加劇導致企業間價格戰不斷，另外，由于企業盲目擴張、增開店鋪，使企業運營成本普遍提高。

　　對于中國零售企業來說，2003年是一個令人坐立不安的年份。根據我國加入WTO的條款，在入世的第三年將全部取消零售業對外資特許經營的限制，國內企業將面臨更為激烈的競爭壓力。

　　記者點評：

　　5年的企業和50年的企業味道不一樣

　　商業資本的迅速崛起使家電業廠商之間的關系發生了深刻變化。

　　幾年來，彩電價格戰的策動者往往是商家。國美擊破彩電企業的價格聯盟，由著自己的性子“放水”，動輒引發彩電全行業的價格戰，曾被稱為“商家做了廠家的主”。緊接著，國美接連拋出千萬元和億元采購大單，分別與彩電生產廠家簽訂購銷合同，按自己的要求定制彩電，國美以承擔風險為代價獲得了廠家更大的讓利和更大的發言權。廠家的主導權受到嚴重挑戰。

　　商業資本抬頭更深刻的背景還在于買方市場已然形成，流通企業因為直接掌握消費者而得以對廠家施加更大的影響。蘇寧、國美和三聯等大經銷商的迅速崛起迫使大企業進一步放低姿態，長虹、康佳、TCL等彩電巨頭這幾年往往被扯入價格戰與國美發生短暫齬齟，然后就立即握手言和。

　　作為一種新興業態，連鎖專業店正顯示著強大的生命力。在今后相當長一段時間內，商業資本的嗓門會更亮一些，也是顯而易見的事實。一個連鎖零售企業形成相當的規模之后，它就有可能成為市場主宰者，不僅成為本行業的規則制定者，還有能力為下游和上游企業制定規則。家樂福就曾經以100萬輛的大額訂單迫使江蘇“好孩子”童車降價一半以上。

　　然而，“零售業是一個好生意，但不是一個好做的生意。”東方集團董事局主席張宏偉在多年的連鎖零售業征戰中發出了如此感慨。因為無論是經濟實力還是運營水平，國內連鎖企業與跨國巨頭相比都有巨大差距。

　　這些年來，中國連鎖零售領域集聚了眾多渴望做大的本土零售企業聯華、華聯、物美、華潤、國美等，在沃爾瑪、家樂福、麥德龍這些跨國零售巨頭挺進中國之際，他們也在倔強成長。沃爾瑪高層曾經表示，他們在南美經營了10年，南美人也沒有學到連鎖零售的業態，但是到中國不到兩年，中國滿大街都建立起了連鎖超市，顏色都涂得一樣。中國人的模仿能力真強，學得有模有樣兒。

　　然而，經濟學家張維迎卻說：“雖說是一樣的商店，一樣的規模，但我覺得還是不一樣，味道不一樣。5年的企業和50年的企業不能比。”

　　沒有規模就領會不到連鎖零售業態的精髓。這個行當的本質非常有趣：連鎖零售不是簡單的傳統商業概念上的流通企業，并非只是賣東西，而是標準化、管理化、數據庫、多學科、多門類融為一體的綜合性企業，它既是勞動密集型又是知識密集型，既是商品密集型又是資金密集型。目前，絕大多數中國連鎖零售企業都還處在以價格為武器的簡單操作的層面，看得見的東西都學會了，看不見的東西卻沒能掌握。