格林柯爾“野心勃勃” 美菱之后下一個輪到誰? | ||
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http://whmsebhyy.com 2003年06月11日 15:24 中國經濟時報 | ||
格林柯爾和美菱的故事剛剛開始,從某種程度上來說則是中國家電業發展歷史上的一個里程碑。這個里程碑的標志意義就是國有或國有控股企業的產權改革將拉開新一輪的序幕。 近兩年,中國家電企業產權改革、引進戰略投資者和企業戰略重組,逐漸呈現加速度進行的趨勢,而格林柯爾則充當了一臺強勁的發動機。作為產權單一的民營企業,格林柯爾先后通過收購科龍和美菱,使這兩個企業注入新的血液,新的大股東的進入使企業的產權結 顧雛軍曾經放言,其目前冰箱生產能力接近800萬臺產能,將來要達1200萬臺產能,所以,還有400萬臺的產能需要補充,哪里還有賣的,我們還會去買。此話聽來有些過頭,但從老顧在制冷行業的“野心”來看,此話也并不為過。那么,納入老顧收購視野的企業有什么標準呢?觀其近年的收購特點,格林柯爾選擇被并購企業的標準有這樣幾點: 其一,具有A股或B股上市的公司,而這些上市公司又符合當地政府和國家準備減持的企業。國內冰箱企業歷經多年的拼殺已經精疲力竭,企業資源幾乎耗盡,而企業管理成本卻急劇增大,此時企業的每股凈資產都是相當低廉的,符合資本的流動方向。但同時,在當前以及今后相當長一段時間,A、B股的殼資源還是一種稀缺資源,收購這樣的企業,經過一段良好的治理之后,企業還是有一定的上升空間的,這是顧雛軍最看重的一點,科龍、美菱印證了這一點。 滿足格林柯爾收購的第二個條件是品牌排名較靠前,該品牌要具有良好的渠道、良好的市場狀況。冰箱是國內發展最早、成熟度最高的的行業之一,其行業進入門檻較高,建立具有規模的生產線需要投資幾億元,因此中小品牌較少,品牌集中度較高。目前國內冰箱行業只有三十多條生產線,新進入的資本目前都是在現有固定資產盤活上努力,而不是新建生產線。選擇品牌和管理基礎較好的企業應該是格林柯爾首先要考慮的。 第三,格林柯爾收購的企業,是以收購交易定價較低,收購的股份在30%左右的國有上市公司為主,對于需要收購超過50%以上才能達到控制目的的企業,興趣不大。收購的交易價格較高,或者收購股權比例超過50%以上,對于格林柯爾的資金是個很重要的考驗,而目前格林柯爾走的是以小博大的手段,以少量資金控制大規模的企業。 第四,格林柯爾下一步收購企業考慮區位優勢將會更加明顯,以期使上、下游資源和銷售通路更好地配置與組合。格林柯爾收購美菱和科龍后,不管是從分銷渠道還是幾個品牌的定位來說,互補性與資源的優化大于各產品之間定位的雷同和銷售渠道的重合。從整個格林柯爾的戰略布局和收購企業的區域來看,這一點是納入其并購戰略非常重要的因素。科龍在沿海,美菱在中部地區,從勞動力、市場輻射和覆蓋能力、縮短運輸費用等方面都是合理的。 從以上幾個條件來看,我們不難發現格林柯爾的真實戰略意圖,也不難判斷格林柯爾下一步并購的目標。新一輪的產權改革,實際上給新飛和長嶺這樣的冰箱企業已經“大門開了一條縫”,地方政府把企業賣給強勢家電企業,靠外來的優勢力量來整合自己的家電資源,沒什么不可以接受的,“不求所有,但求所在”嘛!而通過格林柯爾這樣的企業對冰箱企業的整合,也從客觀上使目前無序的冰箱業“走向共和”。(文/葉龐)
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