最近，長虹電器股份有限公司的子公司長虹網絡公司拿到了伊拉克戰后重建一筆大訂單，向伊拉克“現款現貨”銷售100萬臺機頂盒數字電視接收機，交易額高達4億元。緊隨其后，大批長虹彩電、空調也開始進入伊拉克市場。長虹能夠在與東芝、松下、索尼、三星、飛利浦等跨國公司的共同角逐中勝出，除了質優價廉外，其中東合作伙伴起了決定性的作用。

　　原來長虹并沒有直接進入伊拉克市場，而是在其周邊國家建立了一個龐大的銷售網絡

和穩固的合作關系，并在此次快速進入伊拉克市場中發揮了重要作用。長虹通過曲線合作，參與伊拉克重建的成功啟示人們，做企業要學會分享利潤，要學會用雙贏來獲取更大的單贏。

　　分享利潤并不是把利潤拱手送人，而是在分享中借勢。對現代企業來說，競爭日趨激烈，對手越來越復雜，如果不能借勢，單靠一個企業的能力孤軍奮戰，是很難步步取勝的。分享利潤的做法實際上是合作雙贏，正如長虹網絡公司負責人所說，中東商人熟悉伊拉克的國內環境和市場需求，有成熟的供應渠道，易于與當地人溝通，但是中東國家生產制造能力弱，而這恰恰是中國企業的優勢。長虹的生產能力和中東銷售渠道整合之后，可以從容地對抗那些熱衷于單兵作戰的跨國企業。

　　相反，如果沒有雙贏意識，一心想獨享利潤，就要處處營造自己的網絡，從而造成投資分散，最后也分散了自己的綜合競爭力。在國內的家電市場，零售商蘇寧電器正在往生產領域滲透；生產商格力等正在建自己的分銷網絡，這種現象早在20世紀70年代至80年代，歐洲曾有商家這樣做過，但后來都失敗了。因為這樣做分散了競爭優勢，削弱了主業。

　　因此，企業要學會與上下游合作，共同分享利潤。對上游產業的合作，要與供應商從“同謀共事”出發建立合作關系，一方面要對其供應的產品或原材料的質量嚴格把關，另一方面也要盡可能地給供應商以幫助，并將節約成本創造出的利潤轉讓給供應商，在實現顧客滿意的同時達到雙贏。對下游產業的合作，在與經銷商共享經營網絡的同時，也減少了企業的銷售人員，降低了經營費用，提高了資金周轉率，降低經營風險。同時，經銷商的經營網絡還會幫助企業在最短的時間內打入到更廣闊的市場中去。長虹機頂盒是數字電視上的配套產品，買主并不好找，但是因為有中東合作伙伴的推銷，才受到了伊拉消費者的重視，并一下子拿到了4個億的訂單，這實際上就是合作雙贏。(文/廖仲毛)