技術(shù)牌、渠道牌、出口牌、聯(lián)購牌

　　正如一位業(yè)內(nèi)人士所言：前一階段大家都在探討空調(diào)行業(yè)是否有出路，現(xiàn)在到了企業(yè)尋找出路的時候了。在近1000萬臺的庫存及原材料價格上漲的雙重壓力之下，眾多空調(diào)企業(yè)此前一直未敢輕舉妄動，但隨著旺季的逼近，一場自救運(yùn)動開始了。

　　技術(shù)牌

　　長虹

　　反璞歸真、技術(shù)為本

　　3月，與長虹空調(diào)2003年新品一同亮相的是長虹空調(diào)博士團(tuán)的三名博士。

　　長虹提供的資料顯示，三位博士都是重量級人物，是各自所在領(lǐng)域的知名專家。2002年初，長虹組建了空調(diào)博士研發(fā)團(tuán)隊，并首期投入3800萬元巨資打造這一團(tuán)隊。長虹方面表示，隨著新課題的不斷出現(xiàn)和新品研發(fā)的不斷深入，長虹還將繼續(xù)追加對博士團(tuán)隊的投入。

　　對空調(diào)博士團(tuán)隊的強(qiáng)力推介，長虹意在表明其將繼續(xù)走技術(shù)和品質(zhì)經(jīng)營路線的決心。而長虹新聞發(fā)言人向媒體記者宣讀的《長虹空調(diào)品質(zhì)宣言》則揭露了近年來行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的浮夸風(fēng)、降價風(fēng)、虛假風(fēng)等“不正當(dāng)”現(xiàn)象，在批判之余，長虹強(qiáng)調(diào)“技術(shù)為本”才是人間正道。體現(xiàn)這一理念，2003年，長虹將著力推其新品“健康靜音王”系列空調(diào)。

　　長虹1996年涉足空調(diào)領(lǐng)域，隨后收購廣東中山市三榮空調(diào)器廠，將空調(diào)的攤子越鋪越大。長虹空調(diào)經(jīng)營部部長黃益欣稱，2002年長虹空調(diào)全年銷售累計突破110萬套，在此基礎(chǔ)上，2003年長虹空調(diào)提出了銷量實現(xiàn)260萬臺的新目標(biāo)，要沖擊行業(yè)三甲。

　　長虹空調(diào)在2003年旺季來臨前喊出“技術(shù)為本”的路線比較契合商家的口味。來自央視市場研究公司的調(diào)查顯示，受訪空調(diào)經(jīng)銷商對廠家的希望中，“應(yīng)把重點(diǎn)挪到質(zhì)量上”排在第一位，希望廠家“不要一味壓縮成本，打價格戰(zhàn)，另外，在保證質(zhì)量的同時，服務(wù)要到位”。而“不要搞廣告炒作，提供的廣告應(yīng)該是真實的信息”，“最好能不斷推出新品”均是商家對廠家的殷切希望。

　　渠道牌

　　TCL

　　啟動千店工程、推行同心經(jīng)營

　　相對于TCL彩電，TCL空調(diào)在行業(yè)內(nèi)尚屬輕量級，在行業(yè)“洗牌年”里，TCL空調(diào)從渠道入手。3月中旬，TCL空調(diào)啟動千店工程，成立千店會所，全面鋪開同心經(jīng)營模式。

　　任千店會所第一任理事會主席的TCL空調(diào)器(中山)有限公司總經(jīng)理胡立憲稱，千店會所是一個系統(tǒng)工程，是圍繞TCL空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各方組成的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟體，整合了TCL工廠、經(jīng)銷商的資源，且包含供應(yīng)商、零售商與消費(fèi)者層面。成員各方凝聚在TCL品牌之下，通過一個第三方虛擬組織——會所平臺，建立平等、互動、多方位的溝通與合作機(jī)制，實現(xiàn)信息渠道的超扁平化，減少信息阻塞，提高合作效率與決策速度。

　　其實，TCL空調(diào)的千店工程可以概括為一句話，以一定的利益關(guān)系與渠道商結(jié)成穩(wěn)固持久的合作關(guān)系，借助渠道的推力，占領(lǐng)市場，增加銷量，在空調(diào)市場謀得一席之地。

　　TCL的舉動透露了一個信息：面對空調(diào)業(yè)即將到來第三次整合，競爭將由以前單店和單店之間、工廠與工廠之間的競爭變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。蘇寧電器副總裁孫為民曾剖析了這一新的競爭形式。他坦承，當(dāng)蘇寧這種全國性的商業(yè)連鎖企業(yè)崛起之后，在某一時期某一市場，實際上會對制造品牌有一定消極影響，制造商如何把這種消極影響轉(zhuǎn)化為積極力量，是個重要問題。現(xiàn)實是，美的、海爾等強(qiáng)勢制造品牌迅速對市場做出應(yīng)變，把全國連鎖企業(yè)的力量進(jìn)行了新的整合。通過這一整合，商業(yè)就會融入到制造業(yè)市場的整合過程中去。老品牌一旦形成這種供應(yīng)鏈的整合以后，便給新品牌設(shè)置了一道高高的門檻。TCL作為空調(diào)業(yè)的新興品牌也試圖做整合渠道的工作，不知效果會怎樣，但思路大體還是正確的。

　　出口牌

　　深寶

　　打造中國最大的空調(diào)出口基地

　　諸多因素將2003年的空調(diào)市場帶入前所未有的激烈競爭局面，業(yè)內(nèi)盛傳一種說法：對主導(dǎo)品牌而言，是“帝國反擊戰(zhàn)”；對二三線品牌而言，是“衛(wèi)國戰(zhàn)爭”；對部分三線品牌而言，是生死存亡的“陣地戰(zhàn)”。

　　沒有人描述對于2003年新介入者而言，面臨的將是怎樣的一種戰(zhàn)役。新近從廣東中山冒出的深寶將給出一個答案。

　　“深寶”二字與其總裁鄧米高有關(guān)，鄧是80年代家電知名品牌萬寶(冰箱)的締造者，原名鄧紹深，“深”取自其原名，“寶”來自“萬寶”，20年后鄧米高創(chuàng)業(yè)的品牌飽含了懷舊之意，也寄托了老當(dāng)益壯，再現(xiàn)當(dāng)年輝煌的決心。

　　鄧米高涉足空調(diào)業(yè)是在1999年，當(dāng)年鄧以職業(yè)經(jīng)理人的身份出現(xiàn)在樂華空調(diào)，在其后短時間內(nèi)，樂華空調(diào)成為業(yè)內(nèi)一匹黑馬；2001年，鄧米高又同樣以職業(yè)經(jīng)理人的身份出現(xiàn)在威力空調(diào)，在資金鏈非常緊張的情況下，將威力空調(diào)啟動起來。2003年，鄧米高終于告別職業(yè)經(jīng)理人的角色，自己當(dāng)起了老板。投資3億港元的“深寶電器工業(yè)園”第一期已經(jīng)落成，現(xiàn)年65歲的鄧米高要完成當(dāng)年鄧紹深的愿望——將空調(diào)做到100萬臺以上。

　　在這個多事之秋介入空調(diào)行業(yè)，鄧給深寶確定了一個生存縫隙：做高科技含量的綠色無氟環(huán)保空調(diào)；必須成為中國最大的空調(diào)出口基地，走國際市場。2003年，深寶起步的目標(biāo)是30萬套，其中外銷20萬套，占主導(dǎo)。鄧透露，做國際市場的底氣來自多年來結(jié)交的國際上做家電的老朋友、老客戶，可以優(yōu)先獲得定單。

　　癡心不改的老家電人帶著自己創(chuàng)建的新品牌，在空調(diào)業(yè)的“亂世”之際能否成為“英雄”，目前尚無法判斷。但鄧米高及聚攏而來的他在“萬寶”的老部下們卻深信，“深寶”將成為“明天的名牌”。

　　聯(lián)購牌

　　威力

　　拉幫結(jié)伙聯(lián)合采購

　　在空調(diào)業(yè)不夠“威”也不夠“力”的威力空調(diào)正在策劃一場大規(guī)模聯(lián)合購買行動，威力拉攏的對象是其自認(rèn)為“門當(dāng)戶對”的東洋、志高、迎燕、華凌等兄弟。

　　威力為聯(lián)購計劃設(shè)想了三種模式，一種是類似中永通泰的“聯(lián)席會議”式，遇到重大的采購行動時，各方代表集體協(xié)商，簽訂一個多方協(xié)議；二是“股份公司制”，各家出資成立采購股份公司，負(fù)責(zé)會員的采購工作；三是“報帳式”，各家將要采購的單子“湊份子”，可多可少，能合并“同類項”的就合并，不能合并的就各自為政。

　　威力在發(fā)給眾兄弟的“聯(lián)合采購”的商函中稱，“當(dāng)前空調(diào)原材料價格不斷上漲，成本控制已成為生產(chǎn)廠家能否確保價格體系穩(wěn)定及基本利潤的主要因素，特別是對于采購量不大的中小品牌更是如此。因此，為了降低材料采購成本，增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢，威力有意和貴廠家建立采購聯(lián)盟，加大采購總量，降低采購成本。”

　　威力投之以桃，被邀廠家立即報之以李。東洋、志高、華凌等均對威力的倡議表示興趣，東洋空調(diào)營銷副總曹德勝透露，老總們已就威力的倡議進(jìn)行了討論。他們擔(dān)心的不是合作意愿，而是具體的合作形式與運(yùn)作模式。

　　威力拉幫結(jié)伙搞聯(lián)購，業(yè)內(nèi)人士有不同的看法。蘇寧副總裁、家電部總監(jiān)金明就表示，他不相信這次行動能成功，聯(lián)購最大的障礙是缺乏內(nèi)在動力。國美一位不愿透露姓名的經(jīng)理人則持不同觀點(diǎn)：聯(lián)購的形式雖然很松散，但并不存在像外界所說的利益沖突，而且有共同的利益關(guān)聯(lián)。有共同利益，操作又簡易，聯(lián)購行動成功可能性很大，但可能存續(xù)時間不長，就象一個戰(zhàn)時性質(zhì)的委員會，戰(zhàn)后會很快解散的。

　　看法歸看法，最終的結(jié)果還取決于威力在這場聯(lián)合采購行動中能發(fā)揮多大的“威力”。

　　旺季來臨之季，諸家空調(diào)企業(yè)自救的招數(shù)各異，但目的只有一個，希圖通過合理、合法的產(chǎn)品策略、推廣策略、渠道策略和價格策略來消化上游廠家漲價的壓力。空調(diào)企業(yè)積極行動，與命運(yùn)抗?fàn)帲�在情理之中，但作為“看天吃飯”的行�?dāng)，關(guān)鍵還是要看旺季市場的實際銷售情況，如果天氣幫忙，空調(diào)企業(yè)有個良好的業(yè)績，那么分擔(dān)漲價因素的能力就強(qiáng)，大家的日子就好過。反之，就會老庫存新庫存留待下年，對2004年的行業(yè)格局造成影響。(本報記者陳軍君)