永遠的細節

　　相應的，像家樂福、麥德龍、翠峰、伊藤洋華堂這樣的國際零售商，其采購額也都是以“幾十億美元”做單位的。這些數字對采購環節來說，意味著什么？

　　一位曾經服務于跨國公司的專業采購人士說。如果廠商正在轉向外向型發展，并且知

道自己的產品可能匯入到某跨國零售集團幾十億、上百億的采購額中，最終在幾百、幾千個海外門店里銷售，面向的是一個極端龐大且購買力強盛的市場，他們可能會激動不已。“那可是美元！”借用一句流行過的話說。

　　這種“激動”不是來源一種文學性的想象。在去年南方舉辦的一次跨國采購洽談會上，當沃爾瑪、家樂福等零售商的采購總監發言后從臺上走下來時，“上百個供應商代表沖上去，里三層外三層地圍住他們，跑得慢的硬往里擠，都爭著搶著要換名片！好象是見了什么大人物一樣。還想著知道了人家總監的直撥電話就能把產品賣進去呢！”曾經親歷這次展會的山西省代理商聯合會會長樊小軍說。

　　“簡直是丟死人了！”他補充了一句。

　　由此可以看出，將來一旦正式采購談判開始，本土供應商所處的談判位置將是多么不利！

　　導致談判弱“勢”的根源是企業個體沒法解決的，它來自一種宏觀的市場形勢。我們知道中國本土市場的消費力一直低迷不振，這導致大量本土廠商想到去借海外市場奮起；而其中，港臺由于長期處于世界貿易的主流之中，其廠商也習慣于進入國際銷售渠道。這些市場的推力和“榜樣”的拉動，都引領著本土企業沖向跨國零售企業的采購部。

　　富運公司利用技術和最終產品品質上的優勢來抬高了自己在談判桌上的“勢”。“品質才是硬道理”，這話一點不假。

　　但這不代表全部。陳民的“經驗和感覺”告訴我們——生產商對顧客需求的了解和對市場趨勢的把握是最重要的。這里強調一下：真正的營銷是要在生產投入以前，而不是在生產投入以后。

　　細節至關重要，這里必須借助“全員營銷”的概念(其實以前說的大部分“全員營銷”僅僅指的是“全員銷售”，并沒有以顧客為中心)。如果你要想順利的征服跨國零售商，就必須讓企業上下所有相關人員都抱著服務消費者的態度去對待跨國采購者們。這沒有什么好奇怪的，沃爾瑪宣稱：“我們不是在向顧客推銷商品，而是在為顧客選擇更好的商品。”零售商對細節的要求就是市場要求的延伸。

　　已經有很多人提醒：在應對跨國采購時，盡量要在相關環節上配備熟練使用外貿英文的人！在信息往來中，先別說翻譯錯誤導致信息失真；如果你發給對方的傳真上有較多的語言錯誤，這也可能導致致命的結果。跨國采購員會由此認為你不是一個作風謹慎的公司——你在這種細節上都放任自流，怎能保證滿足海外零售商的長期需求？

　　他們會推測：你可以及時、優質的完成前幾次生產，但你可能由于不注重原料或什么細節而導致第三批貨物遲延，因此零售商可能花錢修改船期和信用證。更糟糕的是，由于貨架上不能如期見貨，它要向早已看到廣告的顧客做解釋，以防止他們跑到別的店去購類似產品。失去忠誠的某位顧客可能在1年里再也不到這家店購物了，美國的營銷學家已經計算過，這大約給零售商帶來上萬美元的收入損失！

　　而從采購員個人角度，他會因為語言問題而判斷：跟你的員工打交道會花去他更多的精力，而且效果還不一定好。與其這樣，為什么不選個更好的供應商呢？

　　如何選擇跨國零售企業

　　面對跨國采購，其實供應商有不止一條路可選。

　　富運選擇的是為宜家做OEM，這有好有壞，好是擁有了宜家的大額長期定單、有穩定銷量和利潤、一線接觸跨國零售并獲得相關經驗、得到一定的市場信息；壞就壞在牌子是宜家的，宜家就算把6億定單都給了富運，富運也賺的是辛苦錢，大頭是留給品牌擁有者的。

　　如果選擇給沃爾瑪等雜貨零售商供貨，則能提升自己的品牌，但由于實力對比懸殊，本土廠商也撈不到太大好處。而且很多大型零售商的話你還不能不聽，因為它給你的很多信息是在幫你省下市場調研的費用。而若想進入海外的中小零售商門店，他們又大都不具備跨國采購能力，而是委托進口代理商來中國采購。

　　依靠進出口代理是一條中間路線，如果是進行品牌代理，則可以在海外市場擴張到一定程度后甩開代理而直供零售商。但這點在經濟水平中低的國家還行得通，但在美國等成熟市場，規模不大的供應商拿幾百萬美元去做推廣可能跟蚊子咬大象沒什么兩樣，你的品牌根本樹不起來。而且國際貿易代理們為了長期攫取大頭的利潤，也會想盡心思來阻撓你建設品牌。例如他們在不同國家挑選同樣的好幾個生產商，或者干脆一開始就向你說：“咱也做OEM吧！我做我的品牌，你來生產。我打市場，你出產品。你多省勁啊！”

　　的確很省勁，有人舉過一個例子：在美國商場里的一種可發聲地球儀，零售價是88美元。產品由美國品牌商設計定型后，將訂單下給一家香港公司，每件40美元；香港公司將訂單交給一家廣東外貿公司，每件20美元；外貿公司再交給大陸工廠，每件15美元；包括人工和原材料，工廠生產成本是12美元；美國公司拿到貨后，以每件72美元的價格賣給了商場。這里的毛利排序為：美國公司()、香港公司()、商場()、外貿公司()和大陸工廠()。

　　因此，很多業內人士倒建議本土制造商盡量還是跟大型跨國零售商接觸，以減少“剝皮”環節。即使被拒，至少，通過它們你能知道自己和先進市場的要求差多遠。

　　但不能妄想去影響跨國采購人員的選擇，在傳統營銷環境下成長起來的部分廠家，總會把“強攻超市”的手段給想歪了——這是他們拼命去搶采購總監這種“高官”名片的原因之一。其實就象宜家那樣的采購體系，你即使能打動某一處的宜家采購人員，但總部和別處的采購員接洽后，如果發現你價格不合適，依然沒法讓你成為供應商。而對于那些采購部門沒有采取競爭體系的零售商呢？

　　這里必須要更深入地介紹宜家和其他跨國零售商的采購運作。

　　價格談判，永不休止的打壓

　　與跨國采購人員打交道，一般首先即會涉及價格上的“交鋒”。采購員與你溝通前，一般已設定好一個價格上的底線，并基于此底線進行努力。這底線由何而來？包括宜家在內的眾多海外零售商，它并不會只憑自己的要求對你大開殺戒。無論對于新舊產品，采購們總是先想方設法找到該產品的原料列表，然后根據單個產品所使用的原料數量和原料價格，再加上根據他們估計的生產商愿承擔的毛利水平，最終定出價格底線來。

　　例如一自行車，其各部分材質相當容易判斷，且原料價格也很透明，則很容易計算它的成本價。技術因素也會考慮，但在采購者看來，技術帶來的附加值可以被拉大：技術高的企業，其規模可能很大，因而生產成本也會低，那樣出廠價會更低。

　　據著名銷售培訓師郭陽道先生介紹：沃爾瑪的采購人員也會專門到各種媒體(包括網絡)上去搜集企業曾經公布的價格，然后找最低的那個拿出來跟制造商談，并且先認定你一定能達到這個水平才敢公布這個價格，他很難再聽進你的申辯。那么如果供應商一上來就自降門檻，定個超低價，采購商們就能接受嗎？非也。一大型零售商在它的買手培訓手冊上寫到：如果供應商報價遠低于采購者預先定的底線，若該供應商非技術絕對領先者或品牌形象最佳者，則可能在以砸價的方式“搶定單”，應予放棄。

　　為什么？因為它“搶”的結果是使出廠價接近或低于成本價，這必將間接地導致廠方偷工減料，降低對品質的要求；另外，在中國，很多企業采取“銷售承包”方式，將市場交給承包的銷售公司來做，后者為拼銷量，將低價格拋出去，然后迫使生產商“就范”，但生產者在低利潤的驅使下，必然在生產計劃和工作積極性上有所懈怠，從而最終影響“交期”(即交貨期)及門店貨架表現。

　　所以，最終價格不能太高，也不能太低——必須給采購員選擇的空間。

　　但只有優秀的零售商才拒絕超低價，普通的海外零售商和他們的代理則喜歡這種砸價，這已經引起了大量中國企業的出口殺價攀比。這也是中國商品被訴傾銷的一個重要原因。

　　實際上很多廠商并不清楚零售商的談判策略，在跨國采購那里，廠商遇到的是一套不折不扣的“組合拳”。

　　其實即便報價全部合理，廠商也值得信賴，采購也不會一開始就直奔最低價而去。如果是展銷會報價或該產品價格透明度較高，那么采購們明白報最低價的廠商已經清楚了自己的位置，廠商很可能在此價格上“負隅頑抗”，毫不退讓。因此采購往往找報價第三低的人先談，奮力壓價；然后拿著第三低妥協后的低價去和第二低的人談，針對他再談出個更低價來。這個價有可能就比最低價還要低一點，最后采購拿著這個價來和最低價持有者談，則會讓供應商再讓出一片天空。這一招叫作：“借刀殺人”。

　　這里供應商處于明顯弱勢，但并非沒法補救，此時就要看供應商對市場的把握和對零售商定位的了解程度了。如果他能告訴采購說：我這個產品和你們的定位是多么多么相象，它在相似市場大概的銷量是多少，能給你們門店的銷售額和毛利率帶來多少增長，等等。這些話將使采購員如沐春風。

　　當然跨國零售采購的心理并沒有那么脆弱。例如沃爾瑪的采購人員也會娓娓動聽地給你說：我來給你算筆帳，讓你看看你的價格折扣花的值不值……這些“咨詢顧問式”的話曾讓許多供應商點頭稱是，但他不知道或許采購在反擊以前就于心里決定要進貨了。

　　供應商應務必注意談判對手的姿態，并保證自己的行為沒有“出賣自己”。跨國采購人員在談判時的坐姿是相當有講究的。盡管因人而異，但宜家、沃爾瑪和普爾斯馬特職員的談判姿勢幾乎驚人的相似：輕輕靠在椅背上，盡量避免令自己的身體緊張前傾或長時間雙手放在桌面上。為避免顯示過于筆直而導致對方不適，可以將身體稍稍向右傾斜，用右手肘部靠在扶手上，但不能傾斜過甚，產生傲慢感；雙手手指交叉，避免緊張地用一只手完全扣住另一只手。——這顯然經過了公關方面的培訓，一切都為了顯得自然、自信。

　　當然他們也有不自信的時候，這是他們想要的一種產品“拼死”不提供優惠的時候。采購員們可能會采取“官高一級壓死你”的戰術：去請上級采購主管來當“救兵”。當然他不說這是救兵，而是說“我們經理想和你談談。”然后經理現身，擺出非常尊重你的樣子，并強調他們的零售連鎖給你帶來的好處。

　　上述兩種具體策略都是供應商可以拿來用的，“以彼之道，還施彼身”。但很多廠商并不關注這些。其實上海冠生園能順利進入沃爾瑪跨國渠道(OEM方式)，就是源于其高層領導的投入，他甚至曾親自去拜訪位于深圳的沃爾瑪全球采購中心。

　　一般沃爾瑪參加談判的是助理采購經理、采購經理，你幾乎不用想象去對他們動什么“收買”心眼。他們只是在跟你談判，實際的商品選擇者是來自世界各大銷售區的商品經理，他們要比一線采購負更大的責任，因為他們時刻保持著跟門店銷售人員的溝通，并不斷跟蹤銷售數據及市場趨勢的變化，他們是對銷售業績最為關注的人。這和宜家有所不同。

　　驗廠，切切不可怠慢的環節

　　不要以為只有中國有“樹大招風”，如果懂漢語，沃爾瑪管理者對這個詞的理解要比中國所有的零售商深刻。在西方，“Anti-Walmart”(反對沃爾瑪)已經發展成為一種運動，美國有消費者團體指責：沃爾瑪的大店破壞了當地的流通業，帶來了失業和員工的低收入，甚至采購發展中國家的“低成本工廠”生產的商品。

　　因此沃爾瑪做事不得不小心翼翼，深怕在哪方面又引起眾怒。例如它做跨國采購時，會非常謹慎地考察供應商的工廠，嚴格執行“驗廠”環節，以防止該工廠污染環境、招收童工或其他侵犯工人權利的行為。

　　現在，國際零售商采購的驗廠活動已經有了兩個明顯的目的：

　　一、實際考察你的合同執行能力，及你作為長期供應商和貿易伙伴的可能性。這就是許多廠商說“那些采購一來就找生產環節的茬”的原因，后者實際上在從各種角度評判你的作為一個經濟組織的長遠發展可能。這實際上是一個絕好的聽取國際市場意見的機會，廠商不要錯過。

　　二、評估工廠是否遵守社會責任守則，是否遵守當地勞動及安全法規，是否侵犯工人基本權利。1999年《世界經理人文摘》記錄了供應商的一段敘述：“買家到我們的工廠參觀，不看設備，不看招待好壞，卻往員工食堂、洗手間和宿舍里鉆，他們不希望看到員工身心安全被忽視，以及缺乏環保和產品安全保障。”這其實已經成為驗廠的重要目標之一。

　　2002年4月，沃爾瑪委派英國ITS認證服務機構來上海考察冠生園的軟硬件水平，盡管冠生園早已通過ISO9002、HACCP等國際質量認證的考驗，“雞蛋”里還是被挑出28根“骨頭”。ITS的要求細致到：車間門窗不能有縫隙，還得安裝彈簧，否則達不到100%密封，無法杜絕細菌、昆蟲“蒙混過關”的可能性；員工不能使用堿性肥皂洗手，以免污染食品。

　　這種嚴格驗廠的“風氣”越演越盛了。兩年前，香港報紙連續報道了深圳某玩具廠使用400名童工包裝玩具，引起全球轟動——它的產品供應著美國的多家玩具零售商。美國客戶立刻委托調查小組前往調查，雖沒有發現童工，但確認工廠存在加班加點嚴重和工資偏低的問題，并且在多次驗廠過程中提供虛假的工時工資資料，因此取消了該工廠及關聯企業的供應商資格，其他客戶也相繼取消了定單，最后這家有4間工廠、近8000名工人的集團公司被迫關閉。91屆廣交會上，廣東省紡等企業反映美國進出口商對我出口工廠進行人權驗廠的情況仍然存在，有一些工廠還有逾演逾烈的情況，這給對美出口帶來了不利影響。

　　這種“嚴格”實際上反映出西方成熟市場的一種消費心理，正像現在中國大城市(接近成熟市場)的消費者希望在超市買到不帶農藥的綠色/有機蔬菜等食品一樣，西方的消費團體也宣稱：我們怎能讓兒童去玩由境況悲慘的兒童生產的玩具？而且童工價格低廉，很容易造成傾銷。因此他們對海外供應商的勞工情況非常敏感，進而迫使零售商也敏感起來。

　　“現在全球信息網絡非常發達，中國廠商有問題幾天、甚至幾小時里就可以成為國際新聞。”深圳安一公司的周國銀說，他是客戶驗廠方面的一位專家。

　　宜家和玩具反斗城(Toys“R”Us，世界上最大玩具零售商)可不希望顧客滿意度在一條小消息上就被砸到零點以下。因此必須跟隨這種趨勢——如果本土供應商想順順利利、平平安安地跟跨國零售商做生意的話。

　　玩具反斗城公司已要求全部5000家供應商(其中大多數在中國)通過SA8000認證。這個認證被翻譯為“社會責任國際標準認證”，具體是一個關于工作條件及工人權利的工廠認證制度，類似于ISO9000質量體系認證。這個認證正在南方(尤其是珠江三角洲)的企業界火起來。安一公司在不久前舉行了一個“客戶驗廠與勞工標準研討會”，只進行了有限的宣傳，但參加者竟然有來自香港、臺灣和廣東三地出口廠商和跨國公司的80多人。

　　SA8000可以說解決了很多跨國采購當事人的煩惱。據業內人士介紹：由于消費者和公眾的壓力越來越大，加上日益激烈的市場競爭，很多歐美跨國公司都想在公眾形象方面做得更好，因而大力建設自己的“社會責任守則”。同時，一些行業性的、地區性、全國性乃至全球性的行業組織和非政府組織也制定了各不相同的守則(已經超過400種)。

　　但是，跨國公司一方面要推廣本公司的社會責任守則，同時，它還要遵守行業性的、地區性的、全國性的乃至全球性的守則，以應對不同利益團體的要求。同樣，對于一家供應商和制造商，它不得不面對不同客戶的可能各不相同的守則，不得不重復接受不同客戶的工廠檢查，有些工廠一年之內接受超過50次不同客戶檢查。

　　“由于不同的公司守則內容可能各不相同，定義各不相同，缺少可比較性，也缺少專業的審核員，零售商、供應商和工廠不得不花費大量的人力、物力和財力用于守則的實施，公眾和消費者對跨國公司這種缺乏透明度的監督制度也很不滿意。公司和消費者都希望制定一個類似ISO9000標準的、全球通用的社會責任標準，同時建立一套獨立的認證認可機制，這樣就提出了SA8000社會責任國際標準。”周國銀說。他已經協助國際零售商進行過多次驗廠了，在工廠里甚至要仔細檢查工人的身份證，并判斷其真偽。

　　但還有眾多的中國制造商甚至還沒聽說過SA8000這個名詞，他們只是剛剛熟悉ISO9000體系。而我們的競爭對手們卻在蠢蠢欲動，例如：泰國成衣廠商都高度重視SA8000社會責任認證；越南紡織協會表示，將推行SA8000國際標準納入2020年紡織行業發展戰略，以推動紡織工業發展和紡織品出口。

　　跨國采購代理王沖說：“我不希望在問到SA8000時，廠商對我說：什么？你在說什么？這東西有什么用嗎？”他已經向無數人解釋過這個概念了，有些廠商在聽完他解釋后的，其漠然態度令他大為不快。

　　合同與交期

　　如果廠商的行為使王沖這樣的跨國采購老手不滿意，他可能會在合同條款談判上“下手”更狠一點。“跨國貿易中可玩貓膩的地方太多了。”在我們前面講的“勢”的驅動下，并不是所有采購都能公正地對待中國廠商。

　　但是也不必太灰心，中國人最大的長處就是善于學習。當初上海冠生園與沃爾瑪簽合同時，它又學到一招——承諾制管理。為了一筆買賣，沃爾瑪拿出五六本合同，不僅對產品本身質量詳細規定，還要求冠生園的下游供貨商承諾使用對人體健康無害的油墨印刷糖紙并使用可降解的紙質包裝箱等等。冠生園也不含糊，它主動邀請ITS再來“挑刺”，并舉辦“沃爾瑪理念培訓班”，借此提高企業的經營管理水平。我們前面講述的基本都是最簡單的貿易關系，但要清楚，不是所有跟沃爾瑪的交易都是在深圳的沃爾瑪全球采購中心進行的——大約有2/3生意額的中國生產商見到的不是沃爾瑪自己的采購人員，而是一些進口代理商。下面是本土廠商可能接觸到的8條貿易渠道：

　　一般在千萬級采購量以上，美國的零售企業才會親自到中國來采購，而我們一般簽合同時面對的都是些代理其采購業務的貿易商。而這不僅使渠道變長，且增加了貿易的風險。這些風險包括：

　　1、對市場情況不明：渠道過長，導致零售商信息不一定及時、準確地到達供應商這里，銷售數據也隨之拖后，甚至沒有。你不知道你的產品賣給誰了，也不知道在哪賣出去的。

　　2、交易過程復雜：本來代理商是使交易過程簡單化的，但如果你接觸到的是國外的進口商，一樣要面對語言、信息交流、出口審批等麻煩。

　　3、安全庫存升高：因為渠道長，不能準確判斷市場需求種類和數量，不得不保存大量庫存，且經歷好幾個代理時，需使用外貿倉庫，這些都導致成本上升和流動資金的占壓。

　　4、交貨糾紛及貨款風險：因為整個供應鏈信息不暢，導致貨物不被零售商接受，產生糾紛；并且有些代理商實力小，又遠在海外，一旦市場反映不佳，則貨款催收困難。

　　①法應付緊急交貨要求：突遇海外市場需求旺盛時，沒法及時跟進。

　　②貨延誤風險高：運輸道路遙遠，環節多，惡劣氣候和船、碼頭不足都導致延誤。

　　如果遇到居心不良的采購代理或零售商，則甚至在合同中就開始“欺負”人，在港口選擇、交貨方式、付款方式上設圈套，例如在“裝運時間”這種小條款上，故意設定具體日期說“某年某月某日裝運，違約……”，不明就里的供應商以為這是沒什么問題的，其實在外貿中，貨物備辦、運輸車輛、船期或船艙空間都充滿變數，除非你馬上就有現貨給他，并確定能保證運輸條件，否則此類條款絕不可接受。

　　針對跨國采購上的物流和銷售費用，與國內銷售不在一個檔次上，因此一切應聽從專業人士的指導，并以精確的計劃來節省費用。這一點上我們也需要向我們的交易伙伴——國際零售商學習。

　　就像宜家競爭性的采購，但它也會謀劃。并不是所有的家具、板材和其他商品都要按價格分到不同地區來采購。而是按一定組合來看，例如深圳這里的一組樣本組合起來價格低就行，而其中某種采購商品也許高于其他地區的——這里有個運輸問題，如果整車裝運，并且用小件將車廂塞滿，這將節省供需雙方的大量費用。

　　沃爾瑪也在盡力節省每一筆費用。其實上海方面也曾邀請沃爾瑪將全球采購中心設在那里，但沃爾瑪最終選擇了深圳。這是必然的。沃爾瑪直接采購的大部分廠商都設在珠江三角洲，它將采購中心設在那里，從驗廠、溝通、運輸等各個角度看，能節省多大一筆資金？

　　如果對海外的市場不清楚，則應務必謹慎面對跨國采購，因為最終的銷售額可能還抵不上交易和運輸費用。某些本土廠商面對自家市場總覺得增長太慢，于是貿然去賭海外市場，他可能忘記了：憑他的實力，是虧不起的！

　　4.供應商：你還該做些什么？

　　據媒體報道：在深圳沃爾瑪的全球采購中心，最主要的供應商還是將工廠設在大陸的港臺公司，就像為宜家供貨的富運一樣。這并不令人驚訝。

　　大多數歐美零售商過去都在通過香港的代理商采購貨物，因為在文化、供應商信息資源和國際商貿溝通上，香港人能更加提高采購績效。而由于文化、信用程度和交易習慣的認同，香港代理也總會先找港臺的生產商。這使得零售商在進行直接采購后也會繼續和港臺制造商合作。另外，我們也從陳民的例子里看到了，港臺商人在技術投入和產品品質方面有更為超前的意識。“甚至港臺企業的老總會熟練講英語的也比大陸企業多。”一位采購經理直截了當地說出她的感受，“這對于溝通來說非常有利。對于我們的大額定單來說，我們總是愿意直接跟老板談，他們的保證讓我們心里更塌實。”

　　然而這只是一種情況。我們知道，沃爾瑪畢竟還承認從中間商和采購代理那里獲得大量的中國大陸產品，但在另外一種情況下，歐洲和北美有些零售商甚至從不說自己的產品是從中國大陸采購的。原因有二：

　　1、為應對反傾銷訴案。跨國貿易中間商們甚至購買別國的原產地證書來“降低”從中國本土的進口量。

　　2、為應對特定的營銷環境，不愿意承認該產品“Made in China”或Made in東南亞的什么地方。為什么?

　　你很難想象我們出口廠商的一些尷尬。在西方，中國制造已經長久地被打上“低質量”的隱在標簽。西方顧客不會知道：某些低質產品是他們本國零售商采購時死命地壓價造成的，他們卻天然地認為中國的整體工商環境就不可能造出優質產品來。許多專門制造禮品的中國廠商因此吃暗虧，因為采購者說：他國顧客不希望在送禮時送的是中國產品，因為那會丟“面子”——面子這東西在東西方交際中同樣重要。

　　還有一種東西也是東西方共通，它也令我們的出口廠商感到莫名其妙。這就是所謂的貿易保護主義，其糟糕之處往往不在于它是一種官方領導的運動，而在于它是一種民間自發的風潮。

　　在一個號召人們購買美國貨(Buy American)的運動中，美國人分析著康佳和海爾在美國市場的銷售案例：

　　康佳這個相對來說并無名氣的中國大陸家電制造商，通過沃爾瑪的分銷網絡在“擁擠的”美國電視市場上占據了1%的份額，但后來又撤了出來——康佳的彩電都是在大陸生產的；而海爾，這個海內外知名的電器廠商，則采取了與康佳不同的道路——它在美國開辦了工廠來生產小型冰箱。“沃爾瑪再次撲向這個機會，分銷這家中國跨國公司的產品；并且，在沃爾瑪的幫助下，海爾現在已在小型冰箱市場中獲得30%的份額。”人們認為這是由于海爾冰箱上打著“Made in U.S.A.”的緣故。

　　這些美國人說：與中國本土的貿易可以相當于使佛羅里達州杰克遜威爾一市的公民全部失業。接著他們鼓吹：

　　“既然我們幾乎不能夠給政府貿易政策帶來什么影響，則最好在每次購物時，用我們的錢包或支票來投票表明我們的意見。我們在哪里購物與我們為何目的購物一樣重要：美國人應該別再前往沃爾瑪之流的商店購物了，這些店鋪僅僅是讓中國產品對美國的‘入侵’變得比以往更加容易和成績斐然。”

　　或許這種觀點也不會給跨國采購員們帶來什么影響，畢竟，沃爾瑪的店鋪定位就是“天天低價”，不進中國貨，它憑什么去維持這個形象？

　　但我們要從上述事例中意識到的是：并不是貨物在質量和交期控制上通過跨國零售商的采購程序就完了，要想有更多的訂貨和更多的海外零售渠道，我們必須準備面對更多的問題。例如不同的文化、并不樂觀的消費者認同和其它復雜的營銷環境。

　　要打動那些對你毫不知曉、帶有偏見甚至敵意的海外顧客，這需要更多的消費者教育，因而需要更多的宣傳和推廣投入。幫沃爾瑪等零售商支付部分的廣告費用和宣傳費用并不是“犯傻”的事情，與在我們國內一樣，它們也會主動要求你提供這些費用的。如果你能支付，這不僅會更容易讓采購員們看中你的產品，而且會讓以后的定單更多——實際上，美國零售店內的展示品有2/3是供應商提供的。

　　不要以為那些跨國零售商光把持著“低價”戰術就什么也不干了，他們所采取的促銷行為比我們想象的要豐富和規模浩大。習慣于郵件廣告的美國零售商，一次可能會散發上億份DM廣告，例如位列美國零售商前三甲的凱瑪特，曾經每星期要印2.5億份DM在全美各地散發！他們當然很樂意看到供應商支持其廣告宣傳。當然我們也知道凱瑪特差點轟然倒地——它可能會讓中國供應商遭受巨大損失。所以，最要緊的事情是：不要忘記在尋找跨國采購之前，進行一場細致深入的市場調查。

　　我們產品將針對的市場和中國的可能完全不同，那里有不同的政治、法律、經濟和文化體制，最糟糕的是，在這些基礎上的市場需求也不同。而且，美國也遠遠不同于歐洲，后者可以按不同標準分為不同的市場，因此米爾頓·科特勒教授曾說：“應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。基于不同的地區文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正象歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。”

　　即便我們所面對的零售商，他們的定位差別甚至會像不同文化間的區別一樣大。僅僅就家具零售來說，宜家在美國的第一家店就開在了租金昂貴的紐約曼哈頓區——它的每家店都開在消費力最旺盛的城市里，盡量往不斷追求新產品的年輕人社區那里靠，別忘了我們在文章開頭就說宜家要“引領時尚”；而美國年銷售額超過22億美元的海里格-邁耶(Heilig Meyers)家具店，它的大多數門店(它擁有超過500家門店)設在人口不到5萬的小城鎮里，而在芝加哥等大城市很少設店——這樣它的定位則更趨實用。

　　不同的零售商對待供應商是完全不同的，宜家要求的板材和色彩與海里格-邁耶肯定不一樣。

　　專業店和專業店不同，專業店和綜合超市的態度不同，百貨店和倉儲俱樂部也不同。而且，不是每個海外零售商都那么先進，可以仔細地審視自己的采購計劃，并通過先進的信息設備向供應商要貨。有些中小零售商就擺出一副什么貨都想要的樣子，而且根據美國本土研究者的報告，相當一部分零售商依然在采購和進貨方面采取傳統的做法——憑直覺去要貨。

　　因此別想著一下子鋪遍美國，可以先找一家適合自己產品定位的區域超市來做樣板市場，銷量穩定了再謀發展。

　　如果在生產之外，實在沒有資本和人手做調研，那么不如先找一個代理商來幫你進軍海外。要記得，在凱瑪特還不起貨款時，其主要供應商、美國最大的批發商弗萊明(Fleming)抽身就走，以避免更大損失——它把貨轉銷給其他超市還能有收益。

　　在合適的地方、以合適的方式、向適合的人群出售合適的商品，對于海外營銷來說，就足夠了。這才能讓你自己滿意，讓零售商滿意，而且，在下一個旺季到來前，你才能看到跨國采購員們給你發來的新訂貨單。