進入小家電的大家電企業決策層內出現了如何經營小家電的兩派觀點。一種主張小家電共用大家電的銷售、服務、研發、制造等平臺，典型代表是海爾；一種主張在大家電品牌為主的集團下成立小家電專業化運作子公司，小家電除品牌共用大家電外，其他大都專業專注地進行規模經營，典型代表是美的、格力。

　　這種爭論目前看來并沒有平息的跡象，甚至已經影響到對具體操作人的統帥任免、影

響到大家電企業的小家電經營項目的戰略投入甚至項目成敗。

　　小家電成熟引發模式爭論

　　隨著傳統小家電在城鄉居民中普及率的提高，以及新興小家電的迅猛增長，我國逐漸進入了小家電發展的黃金時期，在這一階段小家電行業涌現出了很多大品牌，而與此同時，大家電市場則進入了競爭的殘酷期。

　　與大家電相比較而言，小家電的產品線可延展性強，風險小，規模大，整體利潤高。正是看到小家電市場的這種潛力，大家電品牌如海爾、美的、格力、長虹等紛紛以不同形式大舉切入小家電市場，此舉進一步促進了小家電經營模式的成熟。

　　業內普遍認為，目前備受行業關注的小家電經營模式主要有三種：小家電專業品牌運作；大家電品牌在其平臺上順帶經營小家電產品；大家電品牌為主的集團下成立小家電專業化運作子公司。

　　隨著小家電行業的成熟與競爭加劇，大家電發展小家電的“模式選擇”問題開始走上前臺，到底哪一種經營模式風險最小，效益最高，最適合未來的發展需求呢？

　　“順帶”經營經受考驗

　　小家電專業化品牌的運作，其優勢一目了然，就是強烈的專注與專業。其在市場的理解、技術的儲備、人才的培養上相對都具有一定的優勢。但這種專注要靠長期而又艱苦的積累，據行內專家估算，一般情況下生產100萬臺小家電的利潤額才相當于生產10萬臺大家電所產生的利潤額，所以小家電可支配的費用要比大家電小很多，像大家電一樣進行品牌建設的投入小家電承受不起，所以就達不到大品牌大投入所能快速建立起的品牌效應，同時在激烈的市場拼殺中這種專營小家電的品牌受到了來自實力雄厚的綜合性品牌給予的巨大壓力。

　　因此，大家電在進入小家電的最初，幾乎都選擇了依托大家電品牌效應進行OEM貼牌進入的模式，且大多是大家電品牌在其平臺上順帶經營小家電產品。

　　此種經營模式首先考慮的就是包括研發生產、銷售服務等平臺的資源共享，其切入速度快。但具體操作者很快就發現了這種模式的問題。這種思維模式顯而易見地降低了對小家電的重視程度，只是大家電擴大產品線增加利潤來源的一個補充。在這種“順帶”經營模式下的小家電幾乎沒有做得很成功的。

　　專業化子公司運作成亮點

　　在美的，由于老板的堅持，小家電經營仍保持專業專注的經營方式。

　　有專家分析認為，集團品牌下成立小家電專業化運作子公司，一方面小家電被當成了集團的戰略產品和新的利潤增長點來經營；另一方面，享受著體制與機制上充分的自主權來進行專業化操作的小家電，對市場反應速度快，隊伍責任心強，積極性高，服務更到位，在激烈的市場搏殺中抵抗力最強。同時，在這種以大家電品牌為主的集團平臺上進行專業化經營的小家電，可以極大限度地共享企業原有的品牌資源，又可以集團強大實力做后盾，通過其專業化的隊伍迅速擴大產能，提高質量與技術水平，快速打造出著名的小家電品牌。

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　　小家電專業品牌運作。這種類型經營模式下的企業對小家電“情有獨鐘”，專營小家電產品。如山東九陽是專營小家電產品典型的代表，它以豆漿機起家，直至進一步拓展經營范圍，從單一的豆漿機到健康環保系列產品，一直都沒有跨出小家電的經營領域。

　　大家電品牌在其平臺上順帶經營小家電產品。這種類型經營模式下的小家電，一般都被“委屈”地撂在了大家電的輝煌之后。隨著大家電市場競爭的殘酷性加劇，大家電一方面看到了小家電經營的可觀利潤，另一面也是為了擺脫在大家電領域里遇到的困境，逐漸把小家電當成一個有益的補充。這時，廠家主要是利用集團內部的研發部門順帶研究開發小家電產品，小家電可以充分共享大家電的生產、銷售、服務等平臺。

　　大家電品牌為主的集團下成立小家電專業化運作子公司。這種類型經營模式的特點就是小家電在整個集團內占有很高的地位，小家電不再是大家電品牌的點綴，而是有巨大市場空間與誘人利潤空間的真實產品，甚至是集團的戰略產品，有自己獨立的研發生產、銷售服務等平臺。(記者 楊生華)