中國啤酒工業(yè)是開放性較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，中國加入W TO后更進(jìn)一步加速了中國啤酒市場國際化進(jìn)程，我國啤酒業(yè)雙腳已踏進(jìn)國際一體化的洶涌大潮。

　　華潤啤酒集團(tuán)的老總王群2001年就說：“其實外資根本沒跑，現(xiàn)在世界前十位的啤酒企業(yè)都在中國有投資，中國加入W TO后，這些國際資本不僅不會走，還會更大規(guī)模進(jìn)入。”

　　“世界啤酒產(chǎn)業(yè)強(qiáng)強(qiáng)合作、大聯(lián)合、大并購的時代必迅猛到來。”青啤金志國也如此預(yù)測啤酒業(yè)的發(fā)展趨勢。

　　據(jù)了解，歐美、日本等傳統(tǒng)主要的啤酒消費(fèi)市場已經(jīng)飽和，有的甚至正在萎縮，惟有中國市場保持增長態(tài)勢。中國釀酒工業(yè)協(xié)會預(yù)測，2003年，國內(nèi)啤酒消費(fèi)量將達(dá)到2400萬噸，中國已取代美國成為世界最大的啤酒消費(fèi)市場。自2002年初開始，外資啤酒在中國掀起了又一輪的搶灘熱潮：南非SAB啤酒公司牽手華潤啤酒，斥巨資并購西部大王藍(lán)劍啤酒；我國最大的啤酒釀造商青島啤酒股份有限公司和世界最大的啤酒釀造商安海斯-布希公司(百威啤酒制造商，簡稱AB公司)正式簽署戰(zhàn)略性投資合作協(xié)議，百威(武漢)公司也下大賭注急擴(kuò)生產(chǎn)線，產(chǎn)能將很快達(dá)到50萬噸以上；世界第三大啤酒品牌比利時英特布魯斥巨資入股珠江，同時并購浙江開開集團(tuán)；而以朝日、三得利為代表的日資啤酒在華也大擴(kuò)軍，并與燕京著手聯(lián)袂合作，也使得外資啤酒第二輪大舉進(jìn)入中國的聲勢更加壯大。

　　外資啤酒的第二輪搶灘與第一輪存在很大差別，其對中國啤酒業(yè)的沖擊也更為兇猛。在上一輪的“侵華”浪潮中，以百威、生力、嘉士伯、喜力為代表的國際品牌及合資品牌，定位在高端市場，產(chǎn)品價格偏高，難免曲高和寡。更為重要的是“進(jìn)入成本”太高，這些企業(yè)購并國啤、擴(kuò)張市場時都下了血本，使洋啤一下子有了吃不消的感覺。再者，中國的啤酒市場區(qū)域化特征十分明顯，一些洋啤在銷售渠道上不諳門道，投入較高，銷售策略也沒有本土化，使它們在市場上不斷受挫。

　　因此經(jīng)過第一回重挫，這回洋啤學(xué)乖了，學(xué)聰明了，不再高高在上，不再單打獨(dú)斗，不再大把大把撒錢。第二次洋啤擴(kuò)張浪潮，帶有明顯的策略性：一是本土化，加強(qiáng)洋啤親和力；二是合作式，高舉“土洋”聯(lián)合大旗；三從更深層次更長遠(yuǎn)而言，就是推行漸推式的“和平演變”，洋啤戰(zhàn)略目標(biāo)就是對中國啤酒的影響從間接到直接，從直接影響到重大影響，最終達(dá)到撼動國啤的江山。目前，百威、SAB等在青啤、珠啤等國啤的股份比重還較小(華潤例外)，但世事難料，憑洋啤超凡的實力，雄厚的資本，以及攻于離間計和反策劃，顛覆演變、反客為主的日子也可能行將不遠(yuǎn)。而對廣大中小啤酒企業(yè)而言，它們不但要面對來勢洶洶以青啤、燕啤、華潤為首的本地諸侯地大肆圈地，而且還要遭遇洶涌澎湃的國際大鱷鯨吞蠶食以及二者“內(nèi)外勾結(jié)”的夾擊打壓，處境十分艱難。

　　面對激烈的國際競爭，中國啤酒企業(yè)如何及時應(yīng)對，全力阻擊？有關(guān)人士提出了國內(nèi)企業(yè)應(yīng)對跨國公司的三種擴(kuò)張戰(zhàn)略：

　　一體化擴(kuò)張策略

　　一體化擴(kuò)張策略適于百萬噸以上級的啤酒企業(yè)。經(jīng)過20多年的改革開放，我國已培育出以青啤、燕啤為首特大型、具有相當(dāng)強(qiáng)競爭力的啤酒企業(yè)集團(tuán)，雖然與AB、SAB等國外航母相比，還有相當(dāng)差距，但已是兩艘足令人生畏的“驅(qū)逐艦”，完全可在世界啤酒之海與跨國公司博弈，一比高低，在博弈中學(xué)技藝，求提高。因為跨國公司并非強(qiáng)大得不可戰(zhàn)勝的地步，還有它的“軟肋”、“死穴”，只要我國啤酒企業(yè)能培育起核心競爭力，主動出擊，及早應(yīng)對，未雨綢繆，正確選擇經(jīng)營戰(zhàn)略，并將自己的成功經(jīng)驗、經(jīng)營模式移植到其他國家和地區(qū)，也能迎頭趕上，建立起持續(xù)穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。因此面對跨國啤酒公司的入侵，競爭激烈的啤酒市場，中國龍頭啤酒企業(yè)應(yīng)主動迎接挑戰(zhàn)，實行“走出去”戰(zhàn)略，抗擊跨國公司擴(kuò)張的一體化戰(zhàn)略，以自身的國際化一體化，對跨國公司的一體化進(jìn)行回?fù)舴垂ァ?/p>

　　一體化防御戰(zhàn)略

　　一體化防御戰(zhàn)略適于15—50萬噸的啤酒企業(yè)。這些中大型企業(yè)不像青啤、燕啤等超大型企業(yè)具有遠(yuǎn)渡重洋、尋求擴(kuò)張的能力，其更適于在本土近海或沿海固守反擊，集中兵力將來犯之?dāng)掣鱾�殲滅，打破其國際一體化的霸占世界市場戰(zhàn)略。相對而言，跨國企業(yè)洋啤也有與生具有三大弊端：一是龐大臃腫癥，循規(guī)蹈矩，缺乏靈活性，長期以來跨國公司管理模式一體化、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化所造成的固有的僵化性一直是跨國公司的不大不小的瓶頸，因此我國中大啤企應(yīng)及早應(yīng)對，打快速反擊，速戰(zhàn)速擊；二是水土不服癥，地利、人和不具，人地兩生疏，跨國公司要適應(yīng)中國國情民情有一段較長期。因此中大型啤酒企業(yè)要重視國內(nèi)消費(fèi)者獨(dú)特的需求，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)，樹立品牌永久牢固的地緣親和力，再乘跨國洋啤立足不穩(wěn)之機(jī)，先發(fā)制人，打它個措手不及：三是曲高和寡癥，長期以來，跨國洋啤一直行走高端區(qū)位，價格高高在上，百姓少于問津，因此國啤可利用人和、地利因素全面打起價格戰(zhàn)，迫使洋啤只能退居一方，偏安一隅。

　　一體化規(guī)避戰(zhàn)略

　　規(guī)避戰(zhàn)略適于15萬噸以下的中小啤酒企業(yè)，因為這些啤企規(guī)模小，競爭力弱，面對洶涌的國際一體化浪潮，基本很難組織成有效防御反擊。

　　面對啤酒國際一體化，中小啤企采取精耕細(xì)作、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是個較為理想的策略，這將為中小型啤企培育自身核心競爭力，存貯“核能”提供足夠的空間。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略指的是主攻某個特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)間，或某個地區(qū)的市場，并圍繞著如何為某一個目標(biāo)服務(wù)這一中心，企業(yè)制定每一項性能方針都必須考慮自己的市場定位，把精力集中在特定目標(biāo)顧客或市場上，以提高營運(yùn)效率。比如專注做有特色特定類型的啤酒，全力開發(fā)推廣高端啤酒，以獲取較高經(jīng)營利潤，在夾縫中求生存。

　　與其被國際化，不如去國際化。只要我國啤酒企業(yè)保持高度的清醒，居安思危，主動出擊，及早應(yīng)對，未雨綢繆，正確調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷提高自身競爭優(yōu)勢，就能有效延長產(chǎn)品市場周期，在市場上擁有自己的立足之地，在啤酒國際一體化的浪潮中進(jìn)一步做大做強(qiáng)。(吳勇毅王金寶)