改進微波爐的烹飪性能，是微波爐廠家走出困境的關鍵

　　300多元買一臺微波爐？這在幾年前是不可思議的事情，但格蘭仕把它變成了現實。1998年7月，格蘭仕將它的17立升微波爐WP700J17的價格從每臺500元降到388元，價格降幅22.4%，打響了400元以下價位微波爐市場價格大戰的第一槍。

　　為了和格蘭仕爭奪市場，天津LG在2000年下半年(大約2年后)也擠入了400元以下價位市場；美的2000年初進入微波爐市場，把低價位作為其主要進攻的市場之一；以微波爐市場上“陽春白雪”自居的松下和惠而浦，一直把400元以下價位作為其價格禁區，但到了2001年末和2002年初，再也忍耐不住了，分別推出售價為390元左右的微波爐。

　　至此，低價位微波爐市場上的競爭全面展開了。根據賽諾公司的監測，2000年初，在城市，400元以下價位微波爐市場的份額為5%，把它稱為超低價位并不為過。但到了2002年末，該價位的市場份額已超過35%，占城市微波爐市場的1／3強，成為微波爐市場的重要細分市場(見圖一)。這時，我們不能把它再叫做超低價位微波爐了，應該說是低價位比較確切。

　　業內人士指出，400元以下價位微波爐，對生產廠家來說，根本是“無利可圖”，即使不是賣一臺賠一臺，也是只有幾元錢的利潤。那么，為什么幾乎所有微波爐生產廠家，甚至是惠而普、松下，都非要在這一市場上奮力拼搏呢(見圖二)？

　　幾大巨頭都瞄準老大的位置把價格戰作為競爭手段

　　回顧中國微波爐市場的競爭歷史，如今的市場霸主格蘭仕是在1995年末登上“第一”寶座的，它的殺手锏就是通過低價位搶占市場，試圖將微波爐市場上的對手一個個逐出市場。格蘭仕的策略非常奏效，市場地位年年攀升，根據賽諾公司的監測結果，格蘭仕在城市微波爐市場上的占有率從1995年的25%，上升到1996年的35%，再升到1997年的48%，到1998年達到最高峰62%。在格蘭仕的強烈攻擊下，不少微波爐品牌被掃地出門，還有不少品牌在痛苦的掙扎，格蘭仕也樹立了其微波爐市場的霸主地位。

　　但是，1996年天津LG殺向中國微波爐市場。面對格蘭仕這個強勁的對手，LG艱苦地、一個百分點一個百分點地和格蘭仕爭奪微波爐市場。針對格蘭仕的低價位策略，LG針鋒相對，頂住了格蘭仕的壓力。天津LG頑強地活過來了，市場占有率基本上處于年年向上的態勢。2002年，LG提出了自己的戰略目標，向格蘭仕挑戰，要成為中國微波爐市場的第一。

　　美的是2000年初進入微波爐市場的，但剛一露面，就顯現出令人刮目相看的態勢，僅一年多的時間，就在城市微波爐市場上掠走了10%的份額(見圖三、圖四)。能在兩個如此強大的競爭對手面前獲得這么大的戰績，確實是非常難得了。

　　這三大微波爐品牌，都把低價位作為各自的主要營銷策略之一，這是400元價位以下微波爐的市場份額迅速上揚的原因之一。

　　消費者消費理念不成熟成為低價位微波爐市場的溫床

　　從表面看，低價位微波爐市場的存在是由于微波爐廠家價格大戰的結果所致，而從深層次分析，中國消費者消費理念的不成熟，才是低價位微波爐市場得以存在且步步擴大的根本原因。

　　根據賽諾公司1998年初對天津400戶城鎮家庭的調查結果(見圖五)，一半以上的家庭購買微波爐的原因是由于家里沒有，至于買了微波爐有什么用，似乎考慮得很少。還有一個有趣的現象是，當我們問到微波爐是不是家庭不可缺少的產品時，75%的被訪者持否定態度。事實上，多數家庭購買微波爐后，很少或根本不使用所買的微波爐，即便使用也僅僅是加熱飯菜，微波爐的性能遠遠未能發揮。

　　2002年，賽諾公司對6城市1656戶消費者進行了調查，結果顯示，90%的用戶經常使用微波爐，但是60%以上的消費者還是主要用微波爐加熱飯菜(見圖六)。

　　從不使用到經常使用，這是微波爐消費者的一個很大的進步，這一結果大大刺激了中國微波爐市場的發展；但是，消費者幾年來沒有變化的是，微波爐的主要功能仍然是加熱飯菜。僅僅把微波爐視為一個加熱飯菜的器具，這種消費理念的不成熟，導致了中國消費者對低價位、甚至是超低價位微波爐的需求極其旺盛，為廠家的價格大戰提供了可乘之機。

　　市場領先不一定非要“占有率第一”

　　傳統的觀點認為，市場領先就意味著“占有率第一”，或者說是按銷售量計算的占有率第一。于是，為了爭當市場領先者，各大企業紛紛不遺余力地設法成為占有率第一名。為了達到第一的目標，就接二連三地降低價格，虧損賠錢也在所不惜。

　　除了追求“占有率第一”之外，也有一些略為進步的觀點，他們認為市場領先不一定是按銷售量計算的占有率第一，還可以是按銷售額計算的占有率第一，或者是按利潤第一。

　　綜合上述觀點，如果你的銷售量市場占有率最大，你可以宣稱是市場領先者，同樣，如果你銷售額占有率最大，你也可以聲稱市場領先。當然，從盈利的思考角度上說，盈利最多應該是最應稱為市場領先者的(光銷售不賺錢是毫無意義的)。

　　后兩種計算方法和第一種相比，克服了只追求銷量而忽視了利潤的弊端，但還是沒有脫離爭第一的局限性。

　　事實上，市場領先并不一定要“占有率第一”，未來領袖一書的作者彼得·德拉克的定義是：“市場領先者惟一的定義是他擁有跟隨者。”這是一個絕妙的定義，根據這個定義，一個公司要成為領先者，你不必是最大的公司，也不必是最賺錢的公司。只要你擁有跟隨者，你就是市場領先者。

　　怎樣才能擁有跟隨者呢？不是去力爭“市場占有率第一”，而是在市場上的各個方面改革創新，創造新的產品、新的渠道、新的廣告與促銷等，使你的對手只有模仿之力，沒有創新之心，踏踏實實地跟著你走。

　　索尼彩電在中國市場的占有率不高，但它不斷創新，大屏幕彩電、純平彩電、精密顯像彩電、背投彩電等，無愧地被稱之為中國彩電市場上的領先者。

　　改進微波爐的烹飪性能是廠家的當務之急

　　微波爐廠家對價格大戰樂此不疲，只是低價位微波爐市場存在的表面因素，深層次的問題在于消費者的需求。微波爐對于中國消費者來說只是熱飯熱菜的工具，高價位微波爐對多數消費者來說沒有什么實質上的意義。

　　民以食為天，尤其是中國的消費者，“吃”是尤為重要的。可是，為什么微波爐不能成為“吃”方面的重要器具呢？或者說，為什么微波爐的烹飪功能不能得到中國消費者的賞識呢(根據賽諾公司2002年的調查，只有18%的消費者把烹飪當作微波爐的主要功能)？

　　原因只有兩個，一是微波爐不能烹飪出中國消費者愛吃的食物來，二是中國消費者不會用微波爐烹飪出其愛吃的食物來。

　　如果我們的微波爐生產廠家能夠使中國消費者相信、并使中國消費者真正能夠做出符合他們日常口味的飯菜，使微波爐成為他們每天做飯的重要器具，低價位或超低價位微波爐的惡性競爭就會停止了。改進微波爐的烹飪性能，是微波爐廠家走出困境的關鍵！如果微波爐廠家同意這一觀點，下述幾個策略是非常重要的。

　　細分市場策略：不同地域、不同年齡、不同文化和職業背景的消費者，對食物的口味需求是不一樣的。例如，南方愛煲湯，北方愛烹炒；老年飲食傳統，青年吃飯簡單；藍領喜愛中國菜肴，白領接受西方飲食，等等。因此，要針對不同細分市場制定不同的策略。

　　研究需求策略：中國消費者的飲食習慣，絕非分成“幾大菜系”那么簡單，若真想研制出符合中國某細分市場消費者口味的微波爐烹飪性能，必須建立在對這些消費者深入的觀察和研究的基礎之上。靠對國外消費者的研究結果來研制滿足中國消費者需求的微波爐，那是根本不可能的。

　　真實性能策略：“烹飪出家庭美食”，絕非是一個口號，也絕非是一個炒作的概念，而是實實在在的一種微波爐性能。如果你不能做到讓多數消費者用你的微波爐做菜(不是熱菜)，那么，你怎么進行概念炒作也不會成功的。要做到“真實性能”，就不能只坐在廠家的實驗室里研發產品，而應把試制出的產品由目標消費者進行試用，測試是否真正能達到他們對烹飪結果的需求。幾經反復，最后才向市場投放。

　　協同競爭策略：單靠微波爐廠家來完成“烹飪出家庭美食”這一歷史使命，可能有些困難。微波爐廠家應該和微波食品廠家、微波食品調料廠家等聯合起來，共同研發，達到一致的目的。

　　用戶參與策略：事實上，在中國民間已經有不少消費者把微波爐作為他們日常烹飪的重要器具了。可以搞一個微波爐家庭烹飪大賽(不要廚師參加)，或讓她們在銷售現場做烹飪演示，還可以讓她們在電視上進行烹飪講座，等等。另外，應該重點對這些家庭烹飪高手進行訪問，聽取她們對微波爐烹飪性能改進的意見。通過用戶參與，教育消費者，改善微波爐的現有地位。

　　廣義烹飪策略：本文強調的微波爐烹飪性能，重點指家庭日常生活做菜做飯的烹飪，但也不僅限于此，還可以廣義地包括其他與微波爐使用相關的性能。只有不斷地開發出消費者認可的微波爐應用功能，使它從加熱飯菜的陰影中解脫出來，微波爐廠家才能擺脫無休止的價格大戰，從而獲得新生。(葉平)