1月23日，松下電器(中國)有限公司副董事長張仲文向記者證實，松下球面管彩電將轉包TCL生產，并表示“這是松下業務整合的一部分”。

　　分析人士認為，在松下獨資打攻堅戰的同時，把球面管彩電外包從而逐步淡出低端市場，這是松下其中的一步棋，隨著雙方合作的進一步發展，松下會進一步加大高瑞市場的份額，以完成產品的更新換代功能。這條路線也許會成為外資品牌在華攻略的新樣本，和松下

獨資一同成為外資品牌在華學習的榜樣。另外，這也可以為松下獨資創造良好的條件，加速獨資的進程。

　　球面管彩電轉包TCL

　　1月15日，北京，松下集團中國·北東亞本部部長、松下中國董事長杉浦敏男向媒體表示，松下將把中國作為海外市場的引擎，2005年松下中國要實現700億元人民幣的銷售目標。

　　為了實現這一銷售目標，用張仲文的話來說，松下獨資后明確的14個事業領域目前正在全面整合中，主要目的是要盡可能地降低成本。與此同時，從今年1月開始，松下球面管彩電已由TCL代工生產。據其介紹，松下在中國國內銷售額的50%將來自這些合作者暨競爭對手。

　　自從松下進入中國以來，和TCL就有著密切的關系。張仲文承認，新松下還將繼續保持與TCL在電視機顯像管、空調壓縮機等電器元器件方面的供應關系，并在條件允許的情況下進一步擴大合作。

　　從這一角度來看，新松下會與中國國內的家電廠商保持長期的競爭與合作關系，把球面管彩電外包給TCL生產也只是其中的一部分。

　　但松下有關人士也表示，外包這一部分產品對松下的影響很小。當然，松下也可以利用TCL的優勢進入二、三級市場的爭奪，這對松下來說，無疑也是其得利的一部分。

　　松下上海負責電視營銷方面的相關人士也表示，松下電視在中國的產品線已全面更新，并開始慢慢從普通電視中退出，進入高端領域。

　　而選擇這部分彩電生產的TCL是否又能得到更多的利益呢?TCL集團TV事業部負責人向記者證實，這對TCL并沒有帶來多大的好處，TCL只給松下做生產，目前還沒有涉及到銷售這方面的工作。

　　從這種角度講，TCL等國內企業還是充當一種“打工”的角色，只不過這種打工的話語權有一定的分量而已。

　　眾所周知，在目前國內家電里，普通彩電利潤空間越來越小，開創高端決戰高端已成為國內外家電業的共識。

　　松下中國產品新路線

　　從普通彩電當中抽身出來可以把更多精力放在高端彩電身上，這也許是松下其中的一個考慮。

　　在彩電市場方面，外資品牌和國內家電廠商的爭奪戰從來就沒有停過。從開始決戰低端市場，到退出低端市場決戰高端市場，松下所走的這條道路很可能成為其它外資品牌效仿的榜樣。但就目前來說，松下還沒有完全退出低端市場，放棄這一塊市場的利潤。

　　TCL有關人士表示，松下只是和TCL更進一步地合作，這種合作也是以前合作的一種繼續，“TCL只負責生產，銷售以及更多的工作還得松下自己來做”。

　　目前，松下在華企業當中，彩電主要集中在山東濟南和上海兩地。去年，松下在中國單獨設立三大研發中心后，仔細地研究了市場，發現中國消費者的飲食習慣和日本其實大不相同，所以松下推出了簡化功能后的低價產品，比如，在微波爐方面就如此。

　　松下內部人士介紹說，類似298元微波爐這樣的“V”產品還只是短期效應，在松下電器的改革戰略里，“V”產品和機構改革也是短線與長線之間的關系。最關鍵的是機制改變之后，產品的研發生產銷售環節都會煥發出活力，人的思路也會隨企業精神改變而改變，“我們預期的是今后真正進入良性循環，具有競爭力的產品會源源不斷”。

　　松下電器新戰略

　　松下電器在1月10日發表下2003年度經營方針。其總裁中村邦夫針對1月1日開始施行的按業務領域來劃分的經營體制，提出“2003年度將采取按照業務領域進行選擇與集中的發展戰略，創造出支柱性業務”的方針。

　　中村還宣布，在2003年度松下總部將不再向各業務部門和各分公司下達業務計劃指標。松下將把原來集中在總公司的權力大幅度下放給各業務部門，總公司只保留戰略制定、與其他公司之間的合作及企業收購、各業務領域間的調整等業務。

　　作為2003年度公司發展戰略，中村提出方針中在海外戰略方面，目標是公司整體的60%以上的利潤來自海外，尤其是強化中國業務，在2005年培育出生產銷售規模達l萬億日元的業務來。有這樣的支持，松下將加快其重組中國的步伐。

　　在中國的50家企業，從體制上講，就是總部的各事業部自己分別設立的。而且各工廠有事也只會打電話向日本的事業部請示，松下(中國)并沒有管理它們的權力。2001年，松下在全球市場爆出了36億美元的純虧損額，雖然日企大面積虧損受全球經濟不景氣、產業結構調整不利等外部環境影響，但從松下本身看，機構的臃腫龐大已經造成大量資源不能共享、市場反應遲緩，實際上利潤被自己吃掉了一大塊，以前的事業部制在這時反而成了障礙。

　　改革從兩年前就開始了，松下新任總裁中村邦夫把松下電器下屬的36個部門重新劃為4個業務分公司，取消了過去各部門獨立研發的資格。提出“破壞與創生”計劃，在全球推出“V”產品，即能迅速提升市場份額的產品，并推進海外市場同時進行重組。

　　于是，在2002年，我們看到了松下(中國)與中方合資伙伴完成股權轉讓，成為獨資公司，行使統一管理職能，并且也看到了其產品線的擴張。(記者徐正輝)