無(wú)論從知名度、規(guī)模，還是制度建設(shè)方面，海爾與TCL都堪稱(chēng)中國(guó)家電業(yè)最成功的企業(yè)。從一定意義上說(shuō)，海爾和TCL是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，將這兩家企業(yè)放到一起，加以對(duì)比和研究，也許能夠?yàn)楦�多的企業(yè)找到適合自己的發(fā)展道路提供借鑒。

　　產(chǎn)權(quán)：

　　李東生的竊喜張瑞敏的痛

　　中國(guó)家電業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)2001年的歷史性巨虧，價(jià)格戰(zhàn)、多元化、產(chǎn)品同質(zhì)化、營(yíng)銷(xiāo)乏術(shù)等等都可以歸為“罪魁禍?zhǔn)住�。然而，真正長(zhǎng)期困擾家電業(yè)發(fā)展的魔鬼則是中國(guó)家電業(yè)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。一個(gè)真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的建立，而現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的特征主要表現(xiàn)為：產(chǎn)權(quán)明晰化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)權(quán)可交易性、產(chǎn)權(quán)組織體系合理化、產(chǎn)權(quán)是純粹的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)權(quán)等。影響中國(guó)家電企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的痼疾就是沒(méi)有能夠建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　作為同樣有希望進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)家電企業(yè)，海爾的前身是一家集體企業(yè)，TCL是一家國(guó)有企業(yè)，兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)具有不同的性質(zhì)。在資本運(yùn)營(yíng)上，海爾選擇了將不同業(yè)務(wù)分別打包上市的道路，TCL選擇的則是將集團(tuán)業(yè)務(wù)整體上市的做法。

　　2002年4月，TCL宣布了其醞釀已久的“阿波羅”計(jì)劃。1997年，惠州市政府率先在TCL集團(tuán)推行授權(quán)經(jīng)營(yíng)，TCL的上級(jí)主管部門(mén)與經(jīng)理層簽訂了這樣一份合同：設(shè)彩電行業(yè)的平均資本報(bào)酬率是5%，那么公司經(jīng)理層將保證公司的資本報(bào)酬率不低于行業(yè)的2倍，即10%。如果公司的利潤(rùn)率超過(guò)10%，那么超額部分的利潤(rùn)就可以提取一定的比例，作為李東生等高層經(jīng)理人的股份，這使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工的主人翁態(tài)度和責(zé)任意識(shí)都有了極大提高。TCL的這種股票期權(quán)方式，成功保證了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，同時(shí)又大大激發(fā)了企業(yè)家的潛能。TCL的產(chǎn)權(quán)原來(lái)是百分之百?lài)?guó)有，但在2000年的時(shí)候，TCL的高層管理人員就已經(jīng)擁有了百分之十幾的股權(quán)，其中總經(jīng)理李東生擁有股權(quán)5%以上。2002年4月，TCL集團(tuán)毅然引入五大戰(zhàn)略投資者—日本的東芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，它們通過(guò)現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)的方式，共持有TCL集團(tuán)18.38%的股權(quán)，而惠州市政府則由此前58%的絕對(duì)控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對(duì)控股大股東，TCL管理層股權(quán)上升為25%，其他非管理層、非戰(zhàn)略投資者股東則持股15.65%。在整個(gè)TCL的產(chǎn)權(quán)演變過(guò)程中，TCL經(jīng)歷了從地方國(guó)有全資到地方國(guó)有控股，再到多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以說(shuō)，TCL已經(jīng)開(kāi)始嬗變，已經(jīng)逐漸蛻變成了一個(gè)真正具有外資背景的國(guó)際化的企業(yè)。

　　而對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題也許是張瑞敏想談但又一直隱隱作痛的話(huà)題。青島海爾從原來(lái)意義上的青島電冰箱廠(chǎng)發(fā)展到今天自稱(chēng)年銷(xiāo)售額達(dá)600多億元的大企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)已經(jīng)不能說(shuō)是原來(lái)意義上的集體所有了，更不能說(shuō)是純粹國(guó)有企業(yè)，但它也沒(méi)有很好的“名份”。在整個(gè)海爾體系里面，處于最高端的海爾集團(tuán)是一家集體所有制企業(yè)。海爾要產(chǎn)權(quán)改革，在這樣一個(gè)相對(duì)保守的省份里搞不好就容易背負(fù)上國(guó)有資產(chǎn)流失的罪名，不僅是海爾自己不敢輕舉妄動(dòng)，就連主管的政府部門(mén)也不敢輕下斷言，產(chǎn)權(quán)改革因此至今在海爾仍懸而未決。產(chǎn)權(quán)問(wèn)題沒(méi)有明晰，更談不上交易性和多元性。從這種意義上說(shuō)，海爾目前最關(guān)鍵的問(wèn)題是要弄清楚：企業(yè)是誰(shuí)的？海爾目前企業(yè)產(chǎn)權(quán)的弊端在于：第一，海爾的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)存在“內(nèi)部人控制”的問(wèn)題，甚至比長(zhǎng)虹更加嚴(yán)重。第二，海爾的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)存在產(chǎn)權(quán)虛置、所有者對(duì)資產(chǎn)關(guān)切度不高、責(zé)任不能明確的問(wèn)題。第三，海爾的產(chǎn)權(quán)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上很難實(shí)施各種所有者的權(quán)利。第四，海爾的這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)還有一個(gè)非常頭疼的問(wèn)題—難與國(guó)際資本接軌。

　　海爾與TCL目前不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)際上反映了一個(gè)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的后勁問(wèn)題。不管對(duì)于海爾還是TCL，他們要想得到進(jìn)一步的發(fā)展，其股權(quán)結(jié)構(gòu)都要多元化。今年金山、住友、東芝等戰(zhàn)略投資入股TCL后，外資股東在董事會(huì)里占有了一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)，這種話(huà)語(yǔ)權(quán)從某種角度來(lái)說(shuō)減少了角色的不合理性與盲目性，更趨向于團(tuán)隊(duì)式管理。海爾與TCL的股權(quán)結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是股權(quán)的一股獨(dú)大。目前，惠洲市政府的股份仍然占到40%以上，屬于第一大股東，而外資股東的比例僅僅18%左右。進(jìn)一步稀釋惠洲市政府的國(guó)有股份，是TCL未來(lái)產(chǎn)權(quán)繼續(xù)改造的方向，這一點(diǎn)也是符合國(guó)家大的政策方向的：增加管理層持股的范圍及幅度，更加激勵(lì)中高層管理人員及科技人員；擴(kuò)大外資股東在股份公司的股份，進(jìn)一步增強(qiáng)外資參與公司的管理和技術(shù)支持；通過(guò)集團(tuán)整體上市進(jìn)行融資，進(jìn)一步吸引企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資金，保持企業(yè)的公眾公司形象。

　　海爾下一步產(chǎn)權(quán)改革的路線(xiàn)應(yīng)該說(shuō)是非常明確：通過(guò)管理層收購(gòu)與持股，完成企業(yè)創(chuàng)始人張瑞敏等人的激勵(lì)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常交接班；與青島市政府進(jìn)行協(xié)調(diào)，明確海爾的產(chǎn)權(quán)，哪些是國(guó)有股份，哪些是集體股份，哪些是該給個(gè)人的，以便于在國(guó)際資本市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步的融資，解決目前產(chǎn)權(quán)不明晰的現(xiàn)狀。

　　在多元化的路上探索

　　中國(guó)家電業(yè)經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，許多企業(yè)在單業(yè)發(fā)展上已經(jīng)相對(duì)成熟，而這些企業(yè)的成長(zhǎng)在單業(yè)里的擴(kuò)張力度已經(jīng)沒(méi)有多少?gòu)椥粤�，成長(zhǎng)環(huán)境也隨著市場(chǎng)的相對(duì)飽和而越發(fā)艱苦，這個(gè)時(shí)候企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展似乎是水道渠成的必然選擇，一可以規(guī)避單業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，二可以網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品互補(bǔ)，使效用發(fā)揮到最大。海爾和TCL應(yīng)該說(shuō)是單一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向多元化相對(duì)成功的企業(yè)，而他們兩個(gè)既有相似點(diǎn)又有不同點(diǎn)。

　　張瑞敏曾經(jīng)談到海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，大致可以分為三個(gè)階段：第一階段是1984～1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過(guò)做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用；第二階段是1991～1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線(xiàn)已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對(duì)陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。海爾2001宣稱(chēng)總銷(xiāo)售收入600億元。

　　TCL的多元化也可分為三個(gè)階段：第一階段是80年代到90年代中期的原始積累，最初做電話(huà)機(jī)并成功地通過(guò)資本重組并購(gòu)殺入彩電業(yè)，初步塑造出其品牌形象；第二階段從1996-2000年的多元化擴(kuò)張階段，利用其在彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛剛興起的手機(jī)、通訊、電工、PC領(lǐng)域；第三階段，抓住國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的整合和國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，利用OEM等形式進(jìn)軍白色家電，打造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。TCL2001年宣稱(chēng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額200億元。

　　根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過(guò)程是這樣：集中發(fā)展核心產(chǎn)品企業(yè)—發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)—不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)—多元化投資。而就贏利情況而言，這種梯度是由強(qiáng)到弱的。

　　從采用集中戰(zhàn)略向多元化過(guò)度是有條件的，比如企業(yè)所在的行業(yè)是否已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)潛力了；企業(yè)是否在所在的行業(yè)占據(jù)了相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位；是否積累了足夠的人才和資金；新進(jìn)入的行業(yè)是否有利帶動(dòng)原來(lái)的主業(yè)或者可以受到原來(lái)主業(yè)的帶動(dòng)。

　　不管是海爾還是TCL的多元化，如果按照西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論框架來(lái)套的話(huà)，都有許多可圈可點(diǎn)之處，同時(shí)也存在相當(dāng)多的弊端。海爾的多元化已經(jīng)進(jìn)入了單業(yè)經(jīng)營(yíng)到多業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高程度了，但也存在相當(dāng)大的陷阱。咨詢(xún)師姜汝詳曾分析指出：對(duì)于未來(lái)的海爾的多元化出路應(yīng)該將相關(guān)業(yè)務(wù)納入三個(gè)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，進(jìn)而將其納入管道式管理：1、提供利潤(rùn)的核心業(yè)務(wù)(比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī))；2、充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的新興業(yè)務(wù)(計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房)；3、創(chuàng)造未來(lái)的種子項(xiàng)目(生物制藥等)。如果海爾持續(xù)的增長(zhǎng)有賴(lài)于在戰(zhàn)略上對(duì)這三個(gè)層面進(jìn)行合理協(xié)調(diào)的話(huà)，那么海爾就需要建立相應(yīng)的機(jī)制來(lái)完成從第一個(gè)層面到第二個(gè)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并注意從研發(fā)和人才資源上保持對(duì)第三個(gè)層面業(yè)務(wù)的培育。然而，從目前的程度來(lái)看，海爾在第二和第三層面上遇到了相當(dāng)大的困難，海爾電腦、海爾手機(jī)相對(duì)陷入了困境，海爾在生物制藥上的表現(xiàn)乏善可陳，近期又宣布退出剛剛進(jìn)入的鞍山證券等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　TCL的多元化之路，從目前的程度來(lái)分析，僅僅停留在多元化的第三個(gè)層面。TCL的多元化擴(kuò)張與海爾恰恰相反，他是從黑色家電向白色家電、通訊進(jìn)軍，而海爾則是從白色家電進(jìn)軍黑色家電。TCL的多元化優(yōu)勢(shì)也非常明顯：第一，新增加了其利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，即新業(yè)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)做出了貢獻(xiàn)。第二，完成從單一品牌形象向多元品牌形象的轉(zhuǎn)化，增加了其品牌的內(nèi)涵，從一種傳統(tǒng)的制造商向有高科技含量的品牌形象的轉(zhuǎn)換。第三，企業(yè)進(jìn)一步戰(zhàn)略重組和引進(jìn)國(guó)際戰(zhàn)略投資伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明顯：比如說(shuō)其彩電和PC的營(yíng)銷(xiāo)模式和營(yíng)銷(xiāo)渠道不一樣。當(dāng)時(shí)TCL才進(jìn)軍PC領(lǐng)域的時(shí)候，曾經(jīng)以為渠道共享將是未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，然而事實(shí)證明其是錯(cuò)誤的。TCL的冰箱與洗衣機(jī)等都是OEM的產(chǎn)品，然而這些OEM部分的產(chǎn)品質(zhì)量與取材標(biāo)準(zhǔn)將是非常難以控制的，產(chǎn)品質(zhì)量不能完全保證，長(zhǎng)此以往必然影響品牌知名度和美譽(yù)度的提升。TCL冰箱和洗衣機(jī)在市場(chǎng)上基本上是以低價(jià)位出現(xiàn)的，市場(chǎng)表現(xiàn)非常一般，消費(fèi)者的口碑并不是很好。

　　渠道合作：

　　虛實(shí)之間各有所圖

　　90年代中后期，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，尤其是長(zhǎng)虹與鄭百文的合作失敗后，自建網(wǎng)絡(luò)，決勝終端成為當(dāng)時(shí)家電企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在這些自建網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)中，有兩個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)在后來(lái)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)中起到了關(guān)鍵性的作用，那就是海爾的科工貿(mào)形式和TCL的分公司形式。與此同時(shí)，渠道則是跨國(guó)公司的軟肋。一段時(shí)間以來(lái)，跨國(guó)家電公司曾嘗試潛心構(gòu)建自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道，想辦法在渠道上進(jìn)行本土化的改造，但嘗試一段時(shí)間以后，發(fā)現(xiàn)這樣大規(guī)模的構(gòu)建自身渠道存在著兩大問(wèn)題：一是成本太高，這些跨國(guó)家電企業(yè)的銷(xiāo)售規(guī)模與銷(xiāo)售數(shù)量在絕對(duì)數(shù)量上并不占據(jù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建自己的渠道后則發(fā)現(xiàn)渠道有嚴(yán)重的吃不飽現(xiàn)象，即所謂渠道的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”日益突出，而其他類(lèi)似的跨國(guó)公司由于不信任及對(duì)渠道能力等因素的懷疑，也不肯將其產(chǎn)品交給某一家跨國(guó)公司的渠道進(jìn)行代理。其二，由于產(chǎn)品本身定位于中高端市場(chǎng)，使得其產(chǎn)品的市場(chǎng)定位比較狹窄，目標(biāo)消費(fèi)群體非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三級(jí)中小城市由于消費(fèi)水平所限，跨國(guó)公司的家電產(chǎn)品的銷(xiāo)量和網(wǎng)絡(luò)還基本上是空白。這個(gè)時(shí)候，擁有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)的海爾和TCL無(wú)疑成為了最大的贏家。

　　2000年以后，由于新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)、國(guó)內(nèi)家電龐大的渠道出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和企業(yè)國(guó)際化的要求，出現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司的渠道合作。最引人注目的是海爾-三洋和TCL-松下、TCL-飛利浦合作。

　　2002年1月18日，三洋電機(jī)與海爾集團(tuán)宣布了海爾與三洋的合作。三洋-海爾的合作方式主要有以下4點(diǎn)：第一、充分利用海爾的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)銷(xiāo)售三洋的產(chǎn)品。第二、海爾與三洋合資成立在日本銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品的銷(xiāo)售公司。第三、推進(jìn)雙方在生產(chǎn)基地方面的相互合作。第四、擴(kuò)大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。

　　2002年4月9日，TCL集團(tuán)與松下宣布開(kāi)始進(jìn)行一攬子合作談判。松下與TCL磋商的合作內(nèi)容包括：第一、充分利用TCL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)農(nóng)村地區(qū)銷(xiāo)售松下品牌的家電產(chǎn)品；第二、由TCL供應(yīng)低價(jià)格普及型電視、由松下供應(yīng)高品質(zhì)的平面電視，雙方互相提供OEM；第三、TCL協(xié)助松下普及可刻錄DVD標(biāo)準(zhǔn)的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全環(huán)保型空調(diào)冷媒技術(shù)及關(guān)鍵零部件；第五、松下投資TCL以及雙方相互持股等事宜。2002年8月22日，飛利浦則和TCL簽署了銷(xiāo)售渠道合作。主要內(nèi)容是TCL將利用其銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在廣西、貴州、江西、安徽和山西5個(gè)省，獨(dú)家代理銷(xiāo)售飛利浦彩電。

　　從以上我們可以看出海爾—三洋模式與TCL—松下、TCL—飛利浦的模式的差異主要有以下幾點(diǎn)：第一、松下—TCL、TCL—飛利浦內(nèi)容很務(wù)實(shí)，而三洋-海爾的合作是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主導(dǎo)，迅速做出決策的，因此其合作相對(duì)缺乏具體內(nèi)容也是理所當(dāng)然的。比如針對(duì)充分利用海爾的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)銷(xiāo)售三洋產(chǎn)品這一點(diǎn)，桑野總裁一直曖昧地回答說(shuō)，“現(xiàn)在正在調(diào)整開(kāi)始銷(xiāo)售的時(shí)機(jī)”。這與松下—TCL的“正就在中國(guó)的哪一個(gè)地區(qū)、銷(xiāo)售松下的哪種產(chǎn)品、銷(xiāo)售多少數(shù)量進(jìn)行協(xié)商”形成了鮮明的對(duì)比。第二、對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，與三洋的合作更多的在于提升其國(guó)際品牌形象，而TCL與松下、TCL與飛利浦模式更多的在于利用TCL的龐大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，釋放TCL過(guò)剩的和相對(duì)低效率的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)資源。第三、海爾的主要產(chǎn)品——電冰箱、洗衣機(jī)等，與三洋的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相抵觸。況且，對(duì)于三洋協(xié)助海爾開(kāi)拓日本市場(chǎng)，海爾也沒(méi)有什么尖端技術(shù)可提供給三洋作為回報(bào)，因此無(wú)法形成像松下—TCL那樣的市場(chǎng)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。

　　不管對(duì)于海爾—三洋模式，還是TCL—松下、TCL—飛利浦的合作，我們很難說(shuō)他們能夠走多遠(yuǎn)，因?yàn)槟壳暗倪@種合作僅僅是一種代理與釋放雙方優(yōu)勢(shì)的合作。要想在這種合作模式中尋求更深層次的合作，則需要產(chǎn)權(quán)和資本之間的合作與對(duì)接。因?yàn)橹挥羞@種產(chǎn)權(quán)與資本的合作，雙方的共同利益才能實(shí)現(xiàn)真正的捆綁。可以預(yù)料的是更深層次的合作形式已經(jīng)納入跨國(guó)公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　國(guó)際化：

　　揣摩“難與易”的辨證

　　中國(guó)家電業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來(lái)：一種是以海爾為代表的“先難后易”式，屬于“城市包圍農(nóng)村”戰(zhàn)略。另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式，是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

　　海爾是國(guó)內(nèi)最早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開(kāi)始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見(jiàn)的。海爾模式客觀(guān)上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀(guān)上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的商業(yè)周刊曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較SONY、松下、惠而浦、GE等國(guó)家品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了這些國(guó)家的低端市場(chǎng)。另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿(mǎn)足個(gè)性化需求的產(chǎn)品。

　　對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)：也有其便利的一面。這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對(duì)容易一些。

　　TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。最近，關(guān)于TCL收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德的說(shuō)法很盛，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。

　　像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說(shuō)海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小，而益處顯而易見(jiàn)：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過(guò)剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來(lái)看，效果比較理想。2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，今年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過(guò)10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。

　　這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。

　　仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類(lèi)似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類(lèi)似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。

　　通過(guò)海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說(shuō)明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對(duì)于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說(shuō)的“路徑依賴(lài)”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。