松下(中國)獨資——松下產品越來越便宜?

　　298元的微波爐，1500元的空調，90元的電熨斗……在2002年，松下的這些便宜貨還一時讓大多數人醒不過味來。一向高高在上的洋品牌,怎么突然就掉了身價？

　　2003年頭一個月還沒過完，松下(中國)董事長杉浦敏男就急著宣布：剛剛完成獨資的 松下(中國)將從4月1日起正式運行，這意味著今后松下在華業務能自主了，并且50家企業的研產發統一交松下(中國)管理。

　　通常情況下，靈活的機制會直接導致靈活的市場反應——2003年，松下會不會有更多的便宜貨？

　　298元微波爐1500元空調

　　源于從總部開始的改革

　　去年12月17日，松下�熤袊��牚氋Y正式獲批。在此前，它只是松下在華50家企業中的一家，因為這50家企業都是獨立法人企業，從研發生產到銷售都各自為政，其中合資企業就有33家，連松下�熤袊��牨旧矶际呛腺Y企業，所以要談到它的統籌管理作用可謂微乎其微。有一個數字��2001年，松下在中國銷售空調40萬臺，其中屬于松下�熤袊��牭挠�6萬臺，只占15%。

　　這種各自為政的狀態和松下進入中國時的外部政策環境有關。但分散的機制更來源于日本制造業輝煌時普遍采用的“事業部制”，即按產品品類清晰劃分各事業部，各事業部的研產銷完全自己負責，互不交叉干涉。松下�熤袊��牳笨偨浝韯⑿氯A告訴記者：“在制造業處于高速發展期的時代，事業部制有利于術業專攻，集中力量迅速擴大規模�！�

　　松下在中國的50家企業，從體制上講，就是總部的各事業部自己分別設立的。而且各工廠有事也只會打電話向日本的事業部請示，松下(中國)并沒有管理它們的權力。

　　2001年，松下在全球市場爆出了36億美元的純虧損額，雖然日企大面積虧損受全球經濟不景氣、產業結構調整不利等外部環境影響，但從松下本身看，機構的臃腫龐大已經造成大量資源不能共享、市場反應遲緩，實際上利潤被自己吃掉了一大塊。

　　劉新華表示：“在網絡時代，大量IT產品的出現已經要求各產品品類能互通共用，比如我們的SD閃存卡，就是連接數碼相機、電腦、DVD，甚至是PDA和手機的一個存儲器，不但要求接口規格相同，而且研發也應共享，才能做到市場信息共享。以前的事業部制在這時反而成了障礙�！�

　　改革從兩年前就開始了，松下新任CEO中村邦夫把松下電器下屬的36個部門重新劃為4個業務分公司，取消了過去各部門獨立研發的資格。提出“破壞與創生”計劃，在全球推出“V”產品，即能迅速提升市場份額的產品，并推進海外市場同時進行重組。

　　于是，在2002年，我們在中國市場看到了298元的微波爐、1500元的空調，并且看到了松下(中國)與中方合資伙伴完成股權轉讓，成為獨資公司，行使統一管理職能。

　　單獨設立三大研發中心為中國量身定制低價產品

　　松下現正在大量做工作，勸說眾多的合資伙伴進行股權轉讓，以形成所有在華企業都為松下控股的局面。只有這樣，松下�熤袊��牪拍苷�合5家企業的研產銷機構。

　　去年下半年，松下對移動通訊公司實現控股，僅12月一個品種單月銷售就突破3.4個億。張仲文晃著自己的手機對記者說：“像我手上的這種松下手機，我們四班兩運作都忙不過來，現在元器件供應都跟不上了，這就是整合的威力�！�

　　298元的微波爐是松下在微波爐上整合的產物。張仲文用“下雨打傘”來比喻以前松下的辦事程序，以前中國“下雨了”，經營者不能決定是否該“打傘”，只能打電話到日本去，結果決策者要么說“你等一等，我研究研究”，要么說“我日本沒下雨，你怎么打傘”。中國的經營者只能濕著身子硬扛著。所以中國的微波爐已經便宜得不行，松下也只能硬扛著。

　　但去年松下在中國單獨設立三大研發中心后，仔細地研究了市場。劉新華告訴記者：“我們發現中國消費者的飲食習慣和日本其實大不相同，講究要見炒菜的油煙，所以微波爐在中國大多數家庭中只是個加熱工具，有最基本功能就行了，所以我們推出了簡化功能后的低價產品。”

　　如果我們只是僅僅盯著產品，就不能完全預料松下即將發生的變化，2002年上半年，松下已經扭虧。預計松下2002年度的銷售收入為590億美元，純利潤為2.75億美元。而對比2001年的銷售收入570億美元，純虧損36億美元的數字，我們就能發現，銷售收入的增長還遠低于利潤增長，扭虧是真正動力，目前還主要來自于內部的資源整合。

　　劉新華也一再強調，類似298元微波爐這樣的“V”產品還只是短期效應，在松下電器的改革戰略里，“V”產品和機構改革也是長線與短線之間的關系。最關鍵的是機制改變之后，產品的研發生產銷售環節都會煥發出活力，人的思路也會隨企業精神改變而改變，“我們預期的是今后，真正進入良性循環，具有競爭力的產品會源源不斷”。(吳彬)