歲末，記者從剛參加完五糧液全國經銷商大會的知情人士處獲悉：2003年五糧液將砍掉旗下38個品牌，重點培育10個名牌產品。據悉，這些遭遇“突然死亡”的品牌多為五糧液服務公司的買斷品牌，且它們多數處于“未成年期”。

　　作為行業大佬，五糧液的一舉一動對整個行業以及相關的企業都有著舉足輕重的影響，此次傷筋動骨的“瘦身”運動，意在何為？孩子沒有養大就斷絕關系，五糧液是否太絕情 ？這些被“父母拋棄的孩子”將何去何存？它們的最終歸宿是否會引發白酒市場格局的變化？2002年業外資本“千軍萬馬”進入白酒業的混亂局面還來不及平息，“內亂”又起。

　　38個“孩子”突然“斷奶”

　　在12月18日“五糧液全國經銷商”會議召開期間，五糧液集團的一則公告引起了人們的注意：“五糧液服務公司不再從事酒類生產經營活動�！奔次寮Z液集團下屬的服務公司停止各買斷品牌的經營和開發，然而由于服務公司的所有買斷品牌經營商與服務公司簽有協議，所以按規定這些品牌經銷商要么按集團公司品牌管理的要求繼續履行協議，要么停止生產和銷售并處理庫存產品。

　　據了解，這些品牌包括情酒、歲歲樂、喜壽宴、蜀帝宴、五夜豐、交杯喜、一滴香、六百歲、金交杯等38個區域性白酒品牌。

　　這一切顯然是來得太突然了？據知情人士向記者透露，目前這些品牌經銷商組成了一個組織，正在聯名上訪，到宜賓政府和五糧液公司進行交涉。理由是五糧液集團單方“毀約”，將使他們的銷售業績遭受重創。

　　到底當初“條約”的內容是如何規定的，目前尚不得而知。但這位知情人士分析認為，現實的情況是，這些品牌的銷售網絡剛剛完善，正處于成長期，而且由于目前正是白酒旺季，如果不打五糧液的牌子，則至少包裝就得全部更換，僅換一個包裝就得幾萬元，顯然對于這些品牌經銷商們來講，壓力是巨大的；另外即使是更換了，在失去五糧液這一大靠山后，他們依然是前途未卜，生死不定。

　　看來，這些即將被“拋棄”的品牌經銷商們真是遭遇了生死劫。據悉，目前五糧液集團正積極地做著安撫性的工作，但業內人士認為，所謂安撫也多是象征性的，畢竟這一決定對于五糧液來講雖有陣痛，而解決的卻是非解決不可的問題。

　　“母親”要自保無情卻有理

　　回首2002年的白酒行業，雖然由于大量業外資本的進入而顯得熱鬧非凡，但另外一個事實卻不可忽視，即白酒類上市公司業績普遍大幅下滑：而首當其沖的便是“五糧液”，其集團股份公司凈利潤下滑24.78%，沱牌曲酒利潤下降32.48%，皇臺股份利潤較去年下降85%，伊力特股份凈利潤比去年同期下降49.39%，古井貢凈利潤較去年同期下降33.68%，湘酒鬼凈利潤比去年同期下降65%，全興股份比去年同期下降69.1%，山西汾酒比去年同期利潤下降了8.95%，業界除茅臺外，一片蕭條。

　　營銷界知名專家翁向東認為，五糧液有做得很成功的地方，如許多品牌是收購了地方品牌或與各地酒類經銷商聯手創立的，如京酒、瀏陽河等都具有濃厚的地域文化親和力，流通上又獲得當地經銷商的大力合作，故能在地理細分市場上獲得獨特的競爭優勢。但五糧液的多品牌運作又存在一些誤區。如五糧神、五糧春、五糧醇可能在價位上有所區別，適合于不同收入者來購買，但他作為營銷廣告專業人以有意注意的方式認真看過這些品牌的廣告，卻也看不出它們在定位上有何區別。如果品牌之間沒有在消費者內心中形成差異化，實際上就等于白搭。

　　五糧液的經銷商之一，北京王府井食品商場糖酒組張先生則從實踐的角度印證了上面的看法。他在接受記者采訪時表示，從品種上砍掉一些弱勢品牌是對的，因為品牌泛濫反而會有損于五糧液的品牌。從他的經驗來看，這些弱勢品牌的銷量并不是很好，如五糧液旗下的“人民大會堂酒”，價格也在300元左右，同屬于高檔酒，給人的感覺是與五糧液差不多，很難讓消費者做出購買選擇。不只五糧液，如茅臺旗下的茅臺王子酒也遇到了類似的情況。

　　事實上，白酒行業的混亂和低水平已不是一天兩天的事情了。新稅制并沒有達到如期的效果，反而是一些游擊型的小酒廠的日子更好過了。據悉在四川的很多企業，都是關著門生產，或者半夜生產，裝好酒馬上發貨———行業的低門檻讓行業越來越混亂，越來越無序！買斷之風盛行，白酒越來越淪陷為一個低水平的行業，白酒品牌專家何足奇先生直言：這是一種悲哀！

　　也許正是在這樣的行業背景和市場壓力之下，五糧液終于意識到必須要調整戰略。五糧液股份有限公司總經理徐可強在作“2002年銷售工作”總結發言時，提到了一個令經銷商和業界關注的話題，即五糧液系列酒今后的生產將以高中價位產品為主，逐步減少低價位產品的生產。而且自2003年春節后，五糧液將在保證市場供應的基礎上，適當提高五糧液的出廠價格，并對終端價格也作了明確規定。如規定，在春節前后到中秋節五糧液的價格不得低于265元。而凡是不按五糧液規定價格執行者，一律取消經銷商資格。

　　看來，這一次五糧液真的是要動真格的了。而“下手”自然要從最薄弱環節開始，于是五糧液集團服務公司便

　　成了“試驗品”。

　　為什么受傷的總是我？

　　之所以拿“服務公司”開刀，白酒品牌專家何足奇分析認為，關鍵的原因在于服務公司的系列品牌過于泛濫，良莠不齊的系列品牌不僅讓五糧液感到難于控制，甚至有時還會給“五糧液”這塊金字招牌帶來一些負面的影響。

　　其實被“五糧液”停牌的30幾個白酒企業，基本上屬于白酒“游擊隊”，是白酒行業不折不扣的淘金者。他們大部分以原酒起家，以簡單的販賣來做市場。而在四川邛崍，就有20多家這樣的企業。不可否認，這些企業給地方經濟帶來了一定的繁榮，但是，他們對白酒市場的混亂，對五糧液核心品牌的傷害，對消費者的欺騙已經引起了白酒行業的公憤。據悉，五糧液服務公司單單“交杯”系列酒就有12個品牌，12個企業在經營，消費者如何辨認真偽？顯然，長痛不如短痛，經過慎重考慮，五糧液終于下定決心，把刀砍向自己的痛處。

　　與服務公司品牌經銷商“郁悶不已”的處境形成鮮明對比的是，股份公司的品牌買斷商(如金六福、瀏陽河、京酒等)卻對此拍手稱快。他們認為，從品牌數量轉變到品牌質量，這是五糧液集團做出的艱難而又明智的選擇。

　　事實上，關于系列品牌的開發亦即買斷經營的方式，業內早已褒貶不一。徐可強在接受《華糖商情》記者采訪時表示，用“買斷經營”來形容系列品牌的開發模式并不確切。五糧液公司系列產品的開發，是一種工商結合、充分發揮廠商各自優勢，共同開發和銷售產品的經營模式。在這種合作模式中，經銷商離不開廠家，廠家同樣也離不開經銷商，廠商之間是在相互利用各自的優勢，利用各自的資源，比如說五糧液的生產技術和品牌價值，經銷商的資金、網絡及社會關系等各自優勢，來達到一種營銷概念上的強勢。

　　然而，并不是所有的合作都是理想狀態的。徐可強承認，有些經銷商因為資金實力強、銷售能力強、產品定位好、細分市場好而且市場運作策略適合當前的經濟環境，所以他們所經銷的產品能夠迅速上量，打開市場并迅速增大市場份額，在競爭中搶得了先機，如金六福、瀏陽河等。相反，有一些經銷商在這些方面的工作做得不到位，在目前激烈的市場競爭中處于下風，有的甚至被市場競爭的大潮所淹沒。因此，五糧液希望通過主動調整的辦法，淘汰弱小的、扶持強大的來更好地增強系列產品的市場競爭力便不難理解了，畢竟，市場經濟講究的是優勝劣汰。