本刊記者/殷高峰

　　2002年對于小天鵝來說，注定是不平凡的一年。

　　從2001年開始，小天鵝似乎在經歷一個坎。這家前身是單一經營洗衣機的無錫市洗衣機廠，現已擁有洗衣機、空調、冰箱、干洗機、洗碗機、小家電等白色家電產品，并躋身全 國100家最大企業之列的集團性大公司進入了一個轉型期。

　　先是20億進軍中央空調，令業內嘩然。

　　接著，又拿成立于兩年前的小天鵝制冷設備有限公司作為試點，實行管理者收購，以小天鵝制冷的總經理陸桂良為首的37名管理者成為持股者。

　　空調之爭

　　小天鵝的副總裁徐源是一個很容易接近的人。在見到徐源之前，聽許多同行說過，面對徐源，就像一個你認識了很久的朋友，坐在你面前，在和你談心。

　　小天鵝是一個以“洗”為主要產業的的專業化家電集團，為什么會有這么大的手筆進軍中央空調？而且，如今的空調市場是群雄并起，競爭是異常地激烈，在這種情況下，小天鵝緣何會作出這個決策呢？

　　徐源說：小天鵝進軍中央空調產業，絕對不是一時沖動，也不是毫無準備的瞎闖，而是小天鵝以“洗”為主，同心多元發展戰略的一個重要組成部分，是實現小天鵝的產業升級跨出的重要一步。

　　當然，這是小天鵝的“官方”解釋。他們這樣說，有他們的道理，也有他們的考慮。熟悉小天鵝的人大概都比較清楚，早在90年代中期，它就開始探索今后產業發展的方向。為此，小天鵝花了20多萬請專家來給小天鵝作診斷，一番調查出來，專家只給出了八個字：以洗為主，同心多元。對此，外界，包括業內大都對小天鵝恥笑不已，認為小天鵝做了一次冤大頭。但小天鵝的大當家朱德坤卻認為一點也不冤，當記者和徐源再次談到這個問題時，徐源很堅決地揮揮手，“值！我們認為這20多萬花得太值了！”

　　發展方向有了，具體執行卻并不是那么簡單。業內人士在談到小天鵝時，有很多都說，小天鵝做事過于謹慎，雖然沒出現過大的波折，但也錯過了不少的機會。小天鵝可以說是和海爾同一批起來的家電企業(嚴格的說，比海爾還要早一些)，但現在小天鵝的規模顯然無法與海爾相比。

　　小天鵝在長達十幾年的發展生涯中一直貫徹以洗為中心這個方針，開始是洗衣機，洗衣機的分額畢竟有限，且有榮事達等知名品牌一起競爭市場，能夠做到連續幾年的全國銷售第一已經不錯了；而后又如履薄冰小心翼翼地向洗碗機行走，可惜的是洗碗機的空間越來越少。

　　也許，過于謹慎地恪守某個理念，反而容易成為桎梏，被困在其中。

　　以洗為中心越來越狹隘，小天鵝很難找到可以洗的東西，即使是曾經名噪一時年銷量達200萬臺的洗衣機也在徘徊—不得不重新整理戰線，向國外市場進攻，而中國電器在世界市場上的地位卻并不樂觀，哪怕是像小天鵝這樣曾經獨領風騷的企業，其產品的供應也主要是一些第三世界的國家，國際市場的競爭伙伴有著國內伙伴沒有的實力，以更為激烈的方式進行競爭瓜分。

　　對于外界所說的小天鵝的謹慎保守，徐源說，沒有哪一家企業不愿把自己的企業作大。對于小天鵝來說，他是一家上市公司，他的每一個市場行為都要對股民負責，沒有把握的事情小天鵝是不會做的。

　　對股民的這種負責態度，毫無疑問是應該給予肯定的。市場上有太多不把股民的錢當錢的企業。但凡事都有個度，小天鵝的謹慎是不是有點過了頭呢？我們無從判斷。但機會的一再喪失，卻是事實。也使得小天鵝造成了目前只有洗衣機支撐門面的局面。從這一個意義上說，小天鵝大規模進軍中央空調是不是有這一個層面上原因。說無奈似乎有點勉強，小天鵝畢竟為此作了四年的準備，這是小天鵝一直津津樂道的一件事情。徐源說，我們用了四年的時間去研究，去考察，能說我們是湊熱鬧嗎？

　　但從另外一個角度看，四年，是個什么概念？四年，市場發生了多少的變化？如果小天鵝早幾年進入空調這個市場，會是什么樣子？

　　前景之憂

　　在全面進軍空調之前，小天鵝已經在這個行業小試了一把。但小天鵝波爾卡的狀況并不令人滿意。提到小天鵝2001年的中報和年報，徐源說，我們下半年是虧損，但并不如年報上說的那樣，我們在下半年作了很多調整，投入比較大，我們去年下半年只能說略有虧損。小天鵝制冷設備有限公司的總經理陸桂良對記者說，去年虧損200萬，但起步階段，也是意料之中的事情吧。

　　而現在，小天鵝把更多的精力轉移到了家用中央空調上了，那么，被小天鵝如此津津樂道的家用中央空調究竟是一個什么樣子呢？

　　陸桂良說，家用中央空調是介于傳統中央空調和家用空調之間的中小型中央空調。這類產品在日本技術成熟、市場需求旺盛；但在中國還處于剛起步階段，而且市場為進口品牌所壟斷。究其原因，主要有兩大障礙：一是技術難度高(遠距離回油問題及系統整體控制問題國內尚未解決)，核心技術僅日本擁有：二是價格相對于傳統中央空調偏高。因此，還只是部分富裕階層的奢侈品。正是在這個大背景下。小天鵝率先與松下公司合作，全套引進了日本當今最先進的多聯體技術，廣納高級人才消化吸收，并投巨資研制SMV超級多聯體變頻中央空調。

　　就是針對這一點，徐源對記者再次強調小天鵝不是目前的空調跟風。“我們做的空調跟他們不一樣，我們做的不是普通的空調，是高端，和他們不一樣。我們的目標人群是富豪階層和中小企業。而目前的空調競爭大都是中低端的、普通的空調之間的競爭。我們做的空調跟他們是兩碼事。”

　　當問道目前的銷售情況如何，徐源說，我們已售出了7000多套。陸桂良說，從投資上說，我們目前尚未盈利，有可能這一兩年里也不會盈利，但我們應該看到它的遠闊前景。

　　徐源是樂觀的，小天鵝是樂觀的。確實，就目前的技術而言，小天鵝確實是走在國內同類企業的前面。但有人士指出，“小天鵝太迷信松下了，當初做洗衣機的時候，雙缸洗衣機在農村市場很盛行的時候，小天鵝卻不開發這個市場，按當時小天鵝的能力是完全可以進入這個市場的，但小天鵝只盯著全自動，結果后來錯過了機會(后來，武漢荷花為小天鵝生產雙缸洗衣機，但洗衣機市場大勢已定)。現在生產空調，又是這個樣子。為什么不四處開花呢？能做高端，為什么就不能做低端？”這恐怕就是小天鵝被外界常說的謹慎吧。

　　多聯體變頻中央空調的市場前景真如小天鵝想像的那么美好嗎？或許有。但據記者在國美、蘇寧等一些家電市場上，對一些消費者的隨機調查得到的信息，大部分消費者對這個概念不是很清楚。按照小天鵝的說法，多聯體變頻中央空調抓的是高端市場，是未來的前景，不是大眾化的產品。而且，徐源還告訴記者，不是我們不愿意做廣告，這里面有著太多的因素，現在，每個廠家都在大量地投廣告，小天鵝投的廣告如果不能在根本上壓倒他們，投的廣告勢必會被淹沒；另外，一個企業的資金總是有限的，我們做了這個，勢必沒有更多的資金再做別的，在廣告上是這樣，在任何一項投資上都是這樣。我們已經在引進技術、投入生產上投入了很多的資金，在廣告上就必然要小一些。徐源的話說得不無道理，但多聯體變頻中央空調畢竟是一個新品-新技術、新產品，不做廣告、宣傳，又怎能讓消費者去購買呢。徐源對此卻很有信心，我們擁有先進的技術忙著本身就是消費者最大的購買動力。

　　但對此記者不敢茍同，如今，“酒好也要勤吆喝”早已代替了“酒好不怕巷子深”—其實，越是具有高科技含量的產品，越應該“吆喝”，這個“吆喝”，是對新市場必要的培育。許多科技含量高的產品的成功，都是與廠家以廣告的形式對市場實行“知識普及”同時成長起來的。也許，把對市場培育的投入和對產品開發的投入同等重視起來，對小天鵝的高端空調產品是非常必要的—這其實是一個戰略規劃的問題。

　　股權之癢

　　現在回想起2002年的6月10日下午的情景，陸桂良仍然是難以釋懷。那天下午，小天鵝制冷設備工程設計有限公司經營管理者股份受讓簽約儀式舉行。從此，小天鵝制冷公司37名經營者成為制冷公司500萬股權持有者，占制冷公司3000萬股權的16.67%，這是小天鵝機制改革的重大突破，是產權制度的一場重大革命。

　　管理者收購，又叫MBO，指的是管理層通過融資購買目標公司的股權，改變公司所有者結構。在目前的家電企業里面，還沒有成功的先例。

　　對此，小天鵝的總裁朱德坤說，經營管理者持股，實現了經營管理者向企業所有者的角色轉換，有利于產權清晰，政企分開。經營管理者與企業風險共擔，利益共享，大大調動了經營管理者的積極性、創造性，大大增強了經營管理者的責任感和使命感。作為這次改革的具體參與者，陸桂良的感觸是最深的。雖然已經過去了幾個月了，但一提起這件事，陸桂良依然是激動不已。

　　此次股權轉讓，陸桂良持股100萬，占受讓總數的20%。他何嘗沒有預見到未來的風險：目前企業尚處于初創期，還缺乏抗風險的能力，如果企業不能取得預期的經濟效益，不但自己的100萬元資金會打水漂，而且難以面對充滿期待的職工。“對風險問題我考慮很多，畢竟錢是捧出去的。”陸桂良還說，這次認購，我還從外面借了不少的錢，這對我來說，確實是一種壓力。

　　那么，這次改革為什么會選擇小天鵝制冷呢？

　　“制冷公司是一張白紙，無論財務還是榮辱，都沒有歷史包袱，我們可以輕裝上陣。”陸桂良解釋。

　　但這只是原因之一。從“同心多元化，以洗為主”的領地突圍，向白家電領域全面拓展，大力培育新經濟增長點，才是小天鵝選擇制冷公司進行MBO的奧秘所在。

　　2001年，小天鵝股份公司的主營業務利潤比上一年下降了27%，凈資產收益率從上年的9.56%下降到1.34%。洗碗機曾作為小天鵝的明日之星，被精心呵護，但去年，小天鵝梅洛尼洗碗機有限公司實現銷售收入1925萬元，虧損額卻高達2007萬元。

　　小天鵝的目標是，5年之內做到50個億的銷售額，屆時中央空調將占小天鵝集團銷售額的四分之一至五分之一，在出口創匯中，也會占據舉足輕重的地位。

　　從這個意義上說，在小天鵝的這個戰略布局來說，小天鵝制冷無疑具有舉足輕重的地位，通過MBO實現機制創新和體制創新，全面提高小天鵝空調的市場競爭能力，就成為小天鵝的武器，這恐怕也是也是小天鵝率先在制冷公司推行MBO的良苦用心之所在。

　　徐源說，我們有著很清醒的認識，MBO有可能成功，也可能失敗，不是一股就靈。不要高估MBO對企業發展的作用，“除了機制，企業能否健康發展，還有管理和決策的問題。”徐源進一步強調說。

　　作為制冷公司總經理和職工持股會負責人，陸桂良想得更多：“公司發展僅靠持股會37個人的努力是遠遠不夠的，持股者要克服‘我是老板，你是打工仔’的思想，帶動大家一起走。”

　　“我們這37個持股者所做的不僅僅是如何使我們37個人的力量更大地發揮出來，我們更多是考慮是我們37個人如何更好的帶領大家發揮更大的能量。”

　　但作為小天鵝的高層，朱德坤和徐源考慮的則是更深層次的問題：在MBO的過程中，如何避免持股者和非持股者貧富懸殊，充分調動起每個員工的積極性。“我希望有更多員工參與企業管理，更多人持有股份。”朱德坤說。他還透露，明年小天鵝制冷的另一家股東-同樣持有500萬股權的無錫創業投資公司在完成“孵化”任務后，也打算退出，制冷公司持股會的隊伍有望進一步擴大。

　　小天鵝制冷只是一個試點，那么，如果成功，會不會在集團公司內推廣？陸桂良對記者說，集團總部有這個打算。這也是把我們作為試點的一個原因。

　　但徐源說，不好說，小天鵝是一個老國企，如果全面搞產權改革，涉及的問題會很多。在這個問題上，我們會慎重的。但我們會最大限度地進行改革。現在的形勢也迫使每個企業不斷的改良自己，提高自己的競爭力。小天鵝這幾年對此一只未敢放松。

　　朱德坤則明確表示，MBO的模式將在小天鵝集團經過試點、摸索經驗后逐步推廣，但他不愿意列出時間表-作為擁有總資產近30億元、凈資產超過20億元的國有控股大集團，小天鵝要想全面實行MBO，無疑會面臨一系列難題，小天鵝要想全面破解產權改革之題，確實還任重道遠。