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轉戰海外，厚積薄發
主持人：據悉，美的2001年前9個月出口額為1.66億美元，同比增長40%。美的取得這一成績的關鍵是什么？
何享健：我們最新的數字是預計2001年出口總額2億美元，比去年增長60%。美的出口增長的關鍵在于有明確的發展戰略。多年來,我們一直致力于提高產品競爭力，使它能夠適應國際市場的要求、適應消費者的要求；提高產品質量；提高產品價格競爭力；建設和健全國外市場網絡、客戶網絡；建設和健全企業出口的整個管理體系以及隊伍。需要強調的是，以上工作不是光做一兩件就萬事大吉了的，而是要不斷地全面地去做，從而提高企業綜合競爭力。
2001年出口的大幅增長和我們提出的2001年是美的“國際年”有很大關系。2001年，通過加強和國際大公司的交往和合作，我們提高了國際地位；在幾個國家增設辦事處、加強市場推廣力度以及提高產品服務水平等等，也很好地推動了我們的出口。
但總的來說，以上的工作我們是年年做，打了很好的基礎。因此，這種大幅增長表面看有點突然，實際上是非常合理的，是厚積薄發。
主持人：在2001年取得佳績的基礎上、在中國已經加入世貿組織的前提下，美的會不會乘勝追擊？具體來說，從2002年開始，美的重點是不是進軍國際市場？有什么部署？
何享健：2002年我們是要加快國際化發展。2002年我們計劃出口3億美元，增長50%。
美的要有新的增長點、新的發展，必須要走國際化這一步。把美的辦成一個跨國公司，現在只是這樣想、這樣策劃，但到底用什么方法、怎樣去做，是我們要提出的課題。目前，我們認為應該大致圍繞以下方面去做：發揮美的制造優勢、生產優勢，加快和國際品牌進行多種形式的合作，我們目前正在和一家著名的跨國公司談多種形式的合作；加快國際家電流通網絡的建設，進一步和國際著名零售商的原有網絡進行接軌；品牌和OEM兩條腿走路，加快自有品牌走向國際的速度。
主持人：您怎么看中國家電企業的國際化問題？國外的企業進來，國內企業卻要出去，這是為什么？隨著國內企業不斷走出國門，會不會在國際市場形成一個新的價格戰戰場，美的怎么辦？
何享健：這些現象也是規律，不是你想不想的問題。由于加入世貿組織，貿易和投資自由化,各有各的目標市場,人家進來是必然的,而我們走出國門，也是很正常的。而價格競爭也是不可避免的。怎么辦？只有靠創新、靠實力！通過加快技術創新、提高營運能力降低成本、增強實力，這樣，產品好，服務好，價格又合理，人家才能接受。關鍵在于找準目標市場,靠實力。我們不怕，因為通過競爭可以提高自己。我對這個問題還是持一個比較正常的心態的。
主持人：在與外資企業未來的合作中，與在技術、項目上的合作相比，美的在資本上與外企的合作會不會加快？這兩種合作方式的優、缺點是什么？
何享健：美的的主要項目如空調、電飯煲、廚具、微波爐等都是和著名的跨國公司進行技術合作，而美的壓縮機則是和東芝合資。這些合作合資的效果都很好。加入世貿以后，外國大公司紛紛到中國來，我們會加快這方面的步伐，最近半年，我們就一直在與外國公司談合作。至于以后哪一種合作方式更好，我們很難確定，但不管哪一種方式，必須對我們有利。從理論上講，合資會長遠一點、穩定一點。但是合資要成功也很不容易，因為兩種文化融合到一起非常不容易。
主持人：這是不是和東芝合作過程中的經驗教訓？
何享健：我們和東芝的合作是很成功的。我們各自發揮了自己的優勢，東芝有品牌和技術的優勢，我們則有低成本制造、本土化營銷和企業文化的優勢，對中國市場的開發也熟練一點，而這些優勢剛好是可以互補的。
主持人：美的向來不主張海外建廠。1997年，美的就曾經打算在越南建廠，但研究了兩三年，最后還是放棄了。而目前有消息說TCL在越南的工廠已經開始盈利了。您現在后不后悔？
何享健：沒有后悔。為了回避關稅和非關稅壁壘，美的在某些國家和地區搞一個簡單的裝配廠也有可能。但總的來說，很著急地到海外去收購工廠、建廠目前不是我們的重點，現在也很難看到國內一個成功的例子。因為海外運營成本可能比中國高很多。其實，在家電制造方面，中國尤其是珠江三角洲最具優勢，具體表現在：政府支持、產業配套、綜合成本、勞動力資源、工人素質等各方面；而在國外沒有形成產業鏈、配套成本很高，管理成本很高。我的想法就是在國內把美的建成一個世界性的家電生產基地。
充分利用我們的優勢，特別是現在全球經濟一體化，中國加入世貿以后，關稅降低，全球制造業向中國轉移，對發展制造業很有利。
增長率調低的背后
主持人：美的采取橫向產業擴張和縱向構建產業鏈的方法，取得了很好的成績，但是，這種無窮擴大就能保證利潤嗎？
何享健：我們不是無限的擴大，而是有目的、有步驟、有方向的擴大。我們的原則是不熟不做，就股份公司這一塊來說，我們的法寶之一是“咬定家電不放松”，目前沒有家電以外的項目，而且投資一個、成功一個。所以橫向發展這幾年人家說我們比較保守，實際上是我們穩健，沒有亂來。
縱向發展也是根據業務需要以及對經營的把握進行的，掌握了核心技術、形成了產業鏈，從而降低了成本、提高了競爭能力，效果很好。
主持人：但擴張還是不爭的現實和歷史。1995年，美的曾經出現過“一輛三輪車開上高速路”的問題，近幾年又急速擴張，會不會出現類似“超載貨車開上高速路”的問題？
何享健：1995年，我們的管理基礎還相對薄弱。在1997年進行事業部制度改革、2000年實施經理人回購之后，我們有了很大的發展，營業額由1997年的不到30億增長到2001年的140多億。可喜的是，在迅猛發展的同時，2000年，我們現在提出了轉換經營模式的主導思想。
我們不過分追求增長率、市場占有率、市場排位，我們要追求盈利。我們在“十五”規劃中提到，2005年收入要達到390億元。這個目標是建立在美的每年增長20%至30%的前提下的。按照我們目前的基礎，20%至30%的速度是合理的，2001年就比2000年增長了28%。但是，我們2002年要控制增長速度，計劃是增長10%。
這種變化的原因是，我們要追求利潤，從做大到做強。
主持人：追求增長率、市場占有率、市場排位是中國人好大喜功、講排場的表現。
何享健：彩電行業就非常明顯，是個啟示。另外，美的的文化里不允許虛假的東西，她的最終目的是為股東創造價值。我們現在是健康、穩定的發展。
主持人：這種轉變是不是說明美的在國內的擴張該告一段落了？美的怎樣掌握擴張的節奏？
何享健：美的的擴張是根據外部和內部條件進行的，外部條件主要是有沒有好的項目，內部條件則是資源問題，包括具不具備相應的人力資源，所以也不是告一段落，而是有序地、健康地去發展。
關于控制擴張節奏的問題，我們不同時期有不同的方法。90年代初期到1997年，投資權由集團高度集中，好像可以控制住，但實際上層級一多，信息不流暢，責任不到位，更難以控制。1997年起，實施事業部體制，部分投資權下放到事業部，激發了投資的活力，另一方面，通過配套政策，限制亂投資：比如，各事業部的投資權限僅限于現有產品的擴能、技改，集團對投資實行單項責任制，追究投資失敗責任。目前，我們主要是轉換經營模式，企業風險控制更有力度，整個財務指標更合理，從追求規模效益轉換到追求管理效益上來。
主持人：機制創新和技術創新哪一個更重要？您怎么處理它們之間的關系？
何享健：機制創新是根本問題。沒有機制創新哪里有技術創新。機制是解決人的積極性、創造性問題，人的問題解決好了，別的問題才好說。
主持人：在發展過程中，美的是怎樣不斷適應市場的變化的？
何享健：企業的生存來自市場，這是根本問題。所以，要適應市場，關系到企業制度能否適應外部環境，關系到整個企業的運行。
這中間的關鍵又是管理團隊能否適應，因此，要落實到用人的問題上。運用現代企業制度處理好產權關系，才能處理好內部關系；對職業經理人要根據其能力、貢獻、提出的要求合理運作、進行利益驅動。
做到這一點，要有一個好的制度和文化做保證。所以，從80年代、90年代，到21世紀，在不同時期，我們都進行過不同的組織創新和制度創新。80年代，美的實現了從生產本位到市場導向的經營理念提升，產品開發與市場開發配套并重，國內市場和國際市場齊頭并進，從而實現了對計劃經濟體制的超越。90年代初，我們通過股份制改造成為了全國鄉鎮企業最早的上市公司之一，并迅速把盤子做大。90年代中期的二次創業，超越了傳統自我。1997年實施事業部改革。后來的事業部公司化改造、經理人回購，直到最近兩年的國際化戰略、利潤導向，都是根據市場的變化采取的措施。
我們不斷地調整不斷地重組，搭好平臺，干得好有好處，干不好就被淘汰。當然，這樣比較殘酷。所以，我們設置了退出機制，有一個保障體系，比如，出現不適應，給人家一個下臺階的過程，或者給人家一定的補償。這相當于香港的提前退休或內退制度。這種制度我們95年就有，而且還在不斷完善。能做到這一點，無論市場怎樣變化，都能應對自如，兵來將擋，水來土掩。
這種應變能力，是多年歷練出來的，是不斷地強化以人為本、以市場為導向的過程。所以，如果有人離開了美的，可能反而不適應外邊的環境。我們的干部都是從內部提拔上來的，認同美的文化，有基層經驗和沖勁，也很穩定。
主持人：過分強調內部提拔干部會不會導致近親繁殖、派系斗爭？
何享健：不會。因為我們有比較開明、公平的制度，例如，所有中層干部都要公開競聘，都講實際能力、講貢獻。我們人員之間的消耗很少。
學習美國通用，做世界美的
主持人：現在國內很多企業都把某一個跨國公司當成自己的努力方向，或者無形之中走的路子和某一個跨國公司很相像。比如有人說，聯想像IBM,海爾像通用，很多家電企業則說自己要作“中國索尼”。您對這種現象怎么看？
何享健：有理想當然很好。但是要看怎么做。有的企業做得很大，很有名，但是，如果它是采用國有企業的那一套，產權不清，責任不明，或者采用傳統日本企業死板管理、過分控制的那一套，執行能力很強，但創造能力低下，那么，它在未來競爭中就會面臨危機。美的不同,美的是在民營企業的基礎上發展起來的，產權制度非常健康，有很好的管理機制，我們也有嚴格的制度，也對員工進行管理，但這種管理基本上是用機制是去管理,讓員工主要是職業經理人的利益與企業利益一致,有很大的空間，有發揮的余地。
主持人：有人說美的每做一個產業，很快就能做到行業前幾名，這種速度很像美國GE公司。您怎么看這兩個公司？
何享健：美的和GE肯定有很大的區別。GE是世界第一，資源、經營能力、企業文化都很好。我們向這個方向發展、努力，但我們沒法和人家比。我們只有向人家學習，學習好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理結構、更好的組織架構、更好的激勵機制。
主持人：您是不是研究過GE公司？
何享健：研究過。相對于日本的僵化，美國的管理文化比較符合個人理念，也比較符合中國人的理念。中國人很有能力，表現欲也很強，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，應該想盡辦法發揮每個人的潛能，同時，這種發揮又是在一定的游戲規則下進行的。說白了，就是要在集權和放權之間不斷平衡，不斷完善、不斷調整。
主持人：通過實施事業部制，美的已經很好地解決了集權和放權的問題，解決了經理人激勵的問題，但是如果要持續發展的話，人的問題還是要不斷地做的。
何享健：對！不斷地做，不斷去解決。人本身就是在不斷地發展、變化的。員工的追求、發展、外部環境的對策等等，你解決不好就留不住人，人才都跑了，什么都沒有了，企業還怎么做？
特別是加入WTO以后，很多大公司都進來，首先是爭奪人才對我們形成了一個新的挑戰，所以我們的制度、我們新的激勵制度能不能解決這個問題，就擺在了我的面前。這是我眼前要解決的問題。所以我講，下一步企業的風險不光是投資的風險，人也是一個風險。這個觀點我講了一年了。
主持人：美的MBO還是很成功的，大大激發了管理層的積極性，但是不是這樣就可以高枕無憂了呢？
何享健：美的MBO只能解決與政府的關系，讓政府退出、不再干擾企業經營。它使美的向現代企業制度、向國際化邁進了一大步，但是，它沒有完整的解決激勵問題。如何平衡管理層的短期、中期、長期利益關系，是一個非常復雜的問題，而MBO以后有條件處理了。我們現在正在想辦法解決。
主持人：有具體的辦法出來沒有？
何享健：還沒有。但是這是很重要的、已經擺在面前的問題。要持續發展，最根本的問題是人。GE就作得很好，主要就是學習人家。我已經交代我們的管理部專門對美國和韓國幾個著名企業的治理結構進行研究，看看人家對職業經理人、對管理層的利益關系怎么處理，人家的分配制度怎么建立。人家的經驗我們已經研究過了，但是中國現在很多東西很難實施。
主持人：剛才講到加入WTO，除了人的問題之外，對美的還有一個重要的問題，就是到底是做品牌還是做加工廠。目前，美的的制造還是有很大優勢的，但在品牌方面和外國著名品牌也有很大的差距。美的怎樣解決這個問題。
何享健：還是兩條腿走路。就是一邊做品牌，一邊做OEM。
主持人：您喜歡研究失敗企業的教訓，到目前有沒有發現規律性的東西？比如，您認為目前這些企業失敗的主要原因是什么？美的有沒有需要克服的地方，準備怎樣做？
何享健：失敗的教訓比成功的經驗重要的多。首先還是在于管理水平，包括制度的建立、組織結構的完善、人才的培養、職業經理人的激勵和使用，等等。許多企業失敗的原因主要在，第一，管理機制僵化、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。由于以上三點，導致資源流失、經營虧損、財政危機，當然會倒下。這些問題，美的多年來一直致力解決，并對新問題有預見性，提前解決。
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