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減速求利潤
記者：美的高層調整是在去年年底明確的,按說在中國家電業是件大事情,但美的好像不愿聲張,悄悄地把事辦了？
張河川：其實美的的產權結構、內部結構的調整一直在做。這次調整主要為的是建立更為有效的公司治理結構。
記者：美的集團CEO何享健曾說過，美的的法寶之一就是“咬定家電不放松”，這種局面以后會不會有所改變？
張河川：重點還是做家電。我不提產業多元化，我們追求的是產品多樣化，像做小家電，又快又好，為什么不做呢？最近有項統計，我們的電飯煲、飲水機在國內的市場占有率第一，我們不提爭第一，但事實上它成了第一。微波爐領域我們也進入了，上升得很快，我們做過調查，國內市場容量很大，普及率遠不如空調。
記者：這幾年美的增長速度很可觀，這種勢頭是否要保持下去？
張河川：1997年，美的集團的銷售收入不到30億元，1998年達到50億元，2000年突破100億元，達到105億元，去年達到140億元，今年要不要30%以上的速度呢？我們考慮過了，今年的速度要適當控制一下，計劃是增長10%。
記者：國內一些企業，尤其是家電企業，對增長率、市場排位一向很熱衷，美的為什么要主動放慢速度？
張河川：我們不過分追求增長率、市場排位，我們要追求盈利。我們實現經營模式轉型，核心就是要防范風險，保證效益。
記者：那么你怎么看規模和效益的關系呢？
張河川：我的理解，有規模不一定有效益，但沒有規模肯定沒有效益，事實上國內一些家電企業規模是有了，但效益卻談不上，創造效益怎么和規模結合起來，企業家必須處理好這個關系。像我們進入微波爐領域，碰上價格回落怎么辦？這里有個時機把握問題，你沒有達到一定規模，很難有作為。
注重構建產業鏈
記者：美的向來注重產業鏈的構建，這對創造效益是否有非常積極的意義？
張河川：我們不僅要做微波爐的終端產品，也要捉住它的中間產品、核心部件不放，我們要解決的是一個產業鏈的問題，不僅要給自己配套，更瞄準廣大的市場。我們的中間產品電機，占領了國內家電30%的市場，去年開始大批量出口。
記者：這是否意味著美的要牢牢掌握家電的核心競爭技術？
張河川：我是這樣想的，擁有核心技術不意味著它就能成功，核心技術只是價值鏈中的一環，企業要成功，必須擁有綜合競爭能力，當然這里面含有核心專長。
記者：說起綜合競爭能力，美的實行的事業部的經營模式是不是有助于提高這方面的能力？
張河川：我們產品經營的核心在事業部，集團有空調等5個事業部。1997年，我們開始進行事業部制度改造，經營權力下放到事業部，激發了事業部的活力，各事業部也有一定的投資權限，僅限于該事業部所管的產品的投資，集團對投資項目實行監督，保證投資效益。
1999年，事業部以公司化來運作，成為獨立經營獲取利潤的經營主體，它從產品研發到采購、制造、營銷、服務上相對獨立。
增強企業的包容性
記者：這會不會形成各自為戰的局面？
張河川：事業部運作在資源整合上可能存在一定不足，但它的優勢很明顯，它專業，它快，跟進市場快、決策快。
記者：美的是中國首家由鄉鎮企業改組而成的上市公司，有沒有受到“人緣、地緣、親緣”的困擾？
張河川：我覺得企業的根本問題是人的問題，制度的制定、操作、執行都靠人，這個問題美的已經在發展過程中很好地解決了。
記者：怎么解決的？
張河川：通過一次次的轉型。上世紀80年代由生產型向經營型轉變；90年代著手建立良好的適應市場機制的企業治理結構，搞事業部制改造，現在集團140億元的銷售收入，幾乎沒有爛賬、壞賬。美的現在不存在“人緣、地緣、親緣”的問題，相反美的具有很強的包容性，相當多的外地人在這里找到位置，我就是一個外地人。
記者：你覺得中國民營企業家應具備怎樣的能力？
張河川：企業家應該根據不同的歷史時期，有創造企業、培養企業、推動企業發展的能力。中國一些民營企業家，創造企業的能力很強，但在培養、推動企業發展上就顯得力不從心了。
應當說美的這方面做得很好，它由一個區域性品牌，漸漸成長為中國的品牌，逐漸向世界性品牌發展。
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