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美的空調事業部總經理方洪波在接受媒體采訪時坦承：
-將以成立合資公司的方式與國際資本合作
-有關合資事項一直在商談之中
-美的絕對不可能被吞掉，合作的前提是要確保提升競爭能力
9月15日，美的空調2003年度全球經銷商年會在上海浦東召開。據了解，會上美的將宣布：明年的目標是內外銷總量在國產品牌中做到第一，同時在未來三至五年內躋身世界空調業的前三強。但記者發現，美的把2003年銷量的增長全部“押”在海外市場。
在國內空調市場品牌集中趨勢越來越明顯的關頭，對海外市場的“熱衷”會否影響到國內市場地位的鞏固，以及如何拓展國際市場，記者在會前對美的空調事業部總經理方洪波進行了獨家專訪。
建立保證賺錢的盈利模式
記者：在美的明年內外銷300萬臺的目標中，內銷目標是200萬臺，與今年實際完成的銷量持平，倒是海外市場要從65萬臺增加至100萬臺，制定這個目標是出于什么考慮？
方洪波：只有以質取代量的競爭才能使企業有持續的競爭力。真正的市場份額一定要有盈利的支持，沒有現金流的盈利是假的，沒有盈利支持的市場份額也是假的。美的不停的在市場份額與盈利之間尋求平衡，尋求建立能夠保證賺錢的盈利模式。一方面不斷調整營運模式，通過內部若干自變量的相互作用發揮出系統的優勢，從而為品牌在市場競爭中提供有殺傷力的武器，增強競爭力；在財務戰略方面，使企業不再停留在核算會計層面，而是升級為管理會計和經營會計；同時將原有的開發中心分化為兩級開發體系，其中產品開發直接歸屬到各部門，而技術開發保留在事業部，主要進行一些前沿、基礎的技術研發等。
記者：在去年，L G、松下等外資品牌表現出了咄咄逼人之勢，而且還有不少的國產品牌在虎視眈眈著美的手中的市場份額，美的有沒有感覺到來自它們的壓力？
方洪波：壓力肯定是有的，但美的追求的不是市場份額，而是要保證盈利，現在有企業仍在以低價轟炸市場，但可以說全世界沒有哪個品牌是靠低價而最終獲取勝利的，前方沖鋒陷陣的可以是價格策略，但后方必須有系統營運模式的支持，否則就是犧牲長期利益的短視行為，勢必會犧牲掉為消費者提供持續服務的能力。
記者：美的空調的國際化進程中有沒有瓶頸？
方洪波：不僅僅是美的，可以說中國品牌國際競爭的最大障礙就是產業內部沒有整合。日本早就完成了此過程，確立了東芝、三菱、日立等全球化品牌，韓國也是如此，就L G、三星和大宇三個品牌。
而中國制造，即使是在國內品牌塑造很成功的企業，在一些海外經銷商和消費者的心中，可能和一些毫無品牌形象可言的企業沒有區別。產業必須整合。整合的關鍵要靠市場化的充分競爭。在未來兩三年這個整合肯定要完成，在未來三五年至多只會有三五家空調企業能夠存活，美的是否在其列也是未知數。
記者：美的會以什么方式與國際資本合作？有關事項進展如何？
方洪波：就是股權合作，成立合資公司，一切都在商談之中。
記者：這是不是意味著美的空調要變成合資公司？
方洪波：不排除這種可能性。因為雖然美的空調現在已經是走在國產品牌的前列，但與國外跨國公司相比還是差距很大，而通過與國際資本的合作，既可以提升國際化的經營能力，又可以拓展海外市場。
記者：美的在合作中會強調控股嗎？
方洪波：美的絕對不可能被吞掉，合作的前提是要確保提升競爭能力。
最終實現企業經營國際化
記者：你覺得中國彩電企業國際化進程中的反傾銷事件有無可能發生在中國空調企業身上？
方洪波：像彩電行業那樣大范圍的可能性不會太大，因為空調行業的整合趨勢比彩電行業來得要快，而且目前真正能夠拓展國際市場的也就美的、海爾、格力三家。
記者：很多空調類上市公司2002年盈利水平在下滑，這其中除了市場競爭激烈導致費用增加以及行業整體價格被拉低之外，你覺得有沒有企業自身的原因？
方洪波：肯定有。行業中的各個企業之間存在著差異，有的盈利，有的不盈利，這取決于企業自身的營運模式和經營管理的能力，明年這個差異會繼續體現。我可以斷言，2003年在市場上有聲譽的品牌將只有30個左右。
記者：能否介紹一下美的空調拓展國際市場的策略？
方洪波：通過逐步實施產品、技術、人才、資本等的國際化，最終實現企業經營的國際化；同時通過建立面向海外客戶的一體化的組織運作體系和適合海外客戶特點的“柔性化”生產模式，大力拓展海外營銷網絡，從而全面提升海外市場營銷能力。
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