|
經過此番改組，7名高管人員獲準入局創維董事會，并得到了一定數量的期權股票，顯然，黃宏生正在試圖突破困擾創維發展的制度瓶頸
經歷了部門集體跳槽，短期內又發生十起以上高層人員出走事件的創維，在其它家電巨頭紛紛改制以增強競爭力的形勢下，其董事會上周在香港密會，包括創維中國區銷售總經理楊東文和創維集團彩電事業部總裁張學斌等7位高層管理人員獲準入局董事會，同時還得到
了一定數量的期權股票。
創維此次進入公司董事會的7人都是最高層管理人員：事業部總裁等3名財務總經理和財務總監兩名以及多媒體公司總裁和副總裁兩名。他們正式進入決策層取得了某些程度的話語權。
而對于民營企業的職業經理人和打工仔更大的意義在于這種身份和角色的轉變。對于這種身份的轉變楊東文在接受記者采訪時顯得有些激動和興奮。因為2000年的人事大地震也讓他間接地進入當年民營企業的職業經理人的討論中心。楊東文把創維的此次會議稱為創維的“遵義會議”。他說，一方面他覺得自己的擔子更重了，責任也更重了，另一方面真正覺得自己是民營企業這個團隊的一分子。
2000年11月，原創維集團中國區銷售總經理陸強華因不滿董事局主席黃宏生的“明升暗降”而拉上隊伍空降高路華，率手下百多人集體跳槽至另一間電子公司高路華，轟動全國。此后，恩恩怨怨不斷。陸強華隨后發動的對創維的反攻倒算，曾在業界引起軒然大波。
陸強華辭職后，陳鉅添在業務調整之際加盟創維，但任職不足一年便再次離任，該公司聘梁顯治出任財務總監，創維的人事再次出現較大變動。
據業內人士分析，目前，由于我國眾多企業包括民營企業的所有者和經營者的分離，兩者目標不一，董事長和總經理協調配合不夠，職責錯位，內耗嚴重，實際上使企業的運營成本增加了，同時也難讓企業經營者安心工作。
黃宏生也在公開場合感嘆“創業易，守業難”。作為老板，他有事必躬親、凡事親歷親為的作風。他也有他的難處：企業小的時候，因為資金有限，不可能找太多的高級管理人才。他認為職業經理人問題應是2001年的一個重點，也是他如何發展創維的心病。如何建立健全行之有效的激勵約束機制，充分發揮員工和經營者的主動性和創造性，挖掘企業人力資本的潛能，是民企發展的瓶頸
此后，黃宏生逐步放權，六大產業公司每一家都有自己的CEO。黃宏生本人不再出任創維集團的總裁，而只保留董事長的職務。創維上市后企業有了獨立董事、董事會等一整套監督機制。然而，CEO有的只是經營權，而沒有決策權。因此，黃宏生并沒有從根本上解決創維發展的瓶頸，治好他的心病。
另外，近來，家電巨頭紛紛以各種形式改制，以使企業有長遠發展的動力和競爭力，這似乎已成趨勢。
今年4月，TCL通過了股份制改造和引入新的戰略投資者，TCL集團已由原來地方政府單方絕對控股，變成地方政府相對控股的多元股權結構的現代企業。另外海信也已經開始MBO體制改革，長虹也要向民營方向轉制，盡管MBO的進程并不順利。
不過楊東文認為創維此舉與家電巨頭紛紛以各種形式改制趨勢無關，“純屬巧合”。但TCL重組改制以后，黃宏生面臨更大的壓力——留住和吸引人才，同時保持企業競爭力。
“打工仔”獲得話語權
黃宏生首先想到的是繼續引進國際投資者，先是與日本三菱公司談判引進投資的事宜，而最近他又在北京透露與韓國三星合作的計劃。
1999年8月，創維曾經引入了歐洲ING集團、瑞士東方匯理集團和美國的華登中國基金三家國際財團共計2600萬美元以及中國(深圳)高科技基金400萬美元的投資，總共占創維集團17%的股份。
而此次黃宏生讓經營者進入決策層，并且擁有部分話語權，一方面解決了民營企業的瓶頸問題，另一方面順應了企業改制趨勢，保持和提高創維競爭的優勢。黃宏生在資本層面給經營者以更高的地位這也滿足了職業經理人精神層面的追求。
張學斌和楊東文都認為，一線管理人員進入董事會，參與決策，使企業減少決策風險，不會有嘗試性錯誤，決策也更科學、更穩。此次會議還對創維決策程序做了修改和變化。
張學斌認為，創維作為民營企業，在發展初期時也曾迷惘過，并付出不少代價。而現在創維進入不斷擴大發展的階段此次從制度上的改變對企業的長遠發展更有深遠意義。
業內人士認為，創維此舉是明智的。由于企業規模龐大，股東對企業經營者實行有效監控很難，需要通過董事會幫助決策者進行集體決策，同時對經理層形成權力制衡，這時候董事尤其是董事長的任職資格便成為企業生存和發展的關鍵。
國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任陸任波認為，此次創維7位高層管理人員入局董事會表明創維作為民營上市公司建立現代企業管理制度上了一個臺階。在他看來，中國的職業經理制度還不成熟，創維此舉對企業的持續發展會有很大幫助。
期權股票僅邁開第一步
職業經理人有了話語權，但也要實質的物質的東西。當初陸強華創維事件矛盾的一個重要原因就有原定獎勵計劃的執行方面。
各種股票激勵模式中，創維實行的是期權股票Option Stock的激勵模式，而不像TCL、海信和其它國企體制改革時實行的經理層融資收購持股激勵模式MBO和企業內部職工持股(ESOP)的激勵模式。
今年4月份，創維100萬元重獎科技功臣李鴻安的同時，還獎勵其300萬股權。楊東文以董事會沒有授權為由拒絕透露他得了多少期權股票，但他確認了是5年的期權股票。而張學斌則透露，目前創維高管人員包括小比例的中層干部擁有不到10%的股權，而黃宏生擁有30%的股份。
楊東文認為，他比較認可給高級管理人員以期權股票作為鼓勵。因為他強調了對黃宏生“心存感激”并為此覺得“有奔頭”，比較安心穩定地想長期為企業負擔起責任。他覺得自己有了“合作伙伴”的角色，這是一種本質的變化，對企業更有情感歸屬。
另外，最近成立的創維LCOS液晶背投顯示公司，創維公司的投資只占20%左右的股份，而公司管理和技術骨干則占有相當大的股份。
黃宏生這種激勵方式將經營者和企業的長期利益緊密結合，使經營者與企業的發展緊密聯系在一起。這樣，他就可以更好地留人，穩定人心和吸引人才，避免“陸強華事件”的不斷重演。
國外上市公司完成MBO等方式改制之后，一般都會進行大刀闊斧的資產重組和戰略調整，壓縮管理費用與其它開支，以獲得中小投資者與基金等機構投資者的支持。創維是否也會藉此改制謀劃下一步動作呢﹖
創維作為民營企業已經深深地刻有創始人的印痕。在創維上下，黃宏生一直被稱呼為“黃老板”。黃宏生在創維提倡的“孝敬父母、尊重家庭、仁愛為懷、謙虛刻苦、自強不息”，多少有些中國大家庭的家長風格。張學斌也認同創維的企業文化不可能在短期有所變化。
中國大多數民營企業里，設立董事會實際上只是因為《公司法》的要求，設立董事會很大程度上是希望依靠“集體的力量”避免個人決策的失誤。因此董事會一直被認為是形同虛設的，并未真正理解現代企業制度的核心意義。
創維有高級管理人員進入的董事會能否真正有效地運作，管理人員不到10%的持股是否能真正意義上地進入決策層，具有發言權，創維如何從民營企業初期階段的略帶家族色彩真正建立現代企業制度，真正建立一種以人為本的創新機制，黃宏生面前的路還很長。(經濟觀察報)
| 
