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□本報記者王開峰通訊員賈海燕
2000年6月，當澳柯瑪集團空調器事業部副部長王運進奉命組建澳柯瑪成套制冷設備有限公司時，他大概沒有意識到涉足中央空調的澳柯瑪，在無意中扮演了空調行業探路者的角色。
2001年底，澳柯瑪成套制冷公司正式運作。到2002年上半年，澳柯瑪共完成5000多萬元的中央空調工程，意向合同工程1億元，接近其同期家用空調銷售額的1／10，成為中央空調業界一匹名副其實的“黑馬”。
擺脫困境
隨著空調器行業壁壘的降低，廠家在經受市場擠壓的同時，越來越多地感受到兩對矛盾的存在：市場需求的無規則與日益縮短的生產周期之間的矛盾；再就是產品同質化形成的惡性競爭與行業利潤之間的矛盾。
空調業的生產慣例是頭年10月至當年6月。也就是說，天氣炎熱，市場空調應該旺銷的時候，廠家已基本上不生產空調；但是，令廠家始料不及的是，近幾年天氣的規律性越來越差———什么時間熱，熱多長時間———這些都要看“老天爺的臉色”。有道是“六月天孩兒臉”，變化無常的天氣，使廠商飽受庫存積壓之苦。據權威部門的保守估計，2002年全國空調廠商至少有1000萬臺的庫存。
商家不敢放膽進貨，逼得廠家只好壓縮生產時間。很多廠家已經把生產時間調整到當年2月至當年6月，有的甚至做好4月份開始生產的思想準備。產量降低了，那些規模不大、實力不強廠家的供應、銷售、服務等環節都大幅相應削減。
“產能和有效產能是兩個完全不同的概念。理智廠家追求的應該是銷售能力。”王運進分析，今年7月中旬的酷熱給澳柯瑪上了一堂生動的市場課，盡管做了充分準備，全國市場每天1萬多臺的銷量，仍令售后、安裝、服務等部門手忙腳亂。澳柯瑪空調銷量所以沒能再上臺階，與安裝隊伍短時間內不配套有一定關系。
業內人士以今年空調市場的商機來去無規則，天氣暴熱，市場瞬間需求巨大，而大部分廠家卻抓不住商機的情況預測：如果明年仍舊是“涼夏”，空調廠家的銷售策略不做重大調整，明年將會有一大批二、三流空調品牌從市場消失，甚至一些一流品牌廠家都難逃滅頂之災。
雙線作戰
“家用空調要向規模要效益，解決澳柯瑪空調的生存問題；進軍中央空調則是解決未來的發展問題。澳柯瑪的策略就是雙線作戰，力求雙贏。”王運進的判斷是基于如下的行業分析。
2002年初，某空調廠家向社會公開發布“價格白皮書”，其一款標價1888元的空調，扣除生產成本、渠道費用，商家利潤為80元，廠家利潤52元。王運進認為，“白皮書”策略是廠家的一次成功炒作。因為事實上，銷售1萬臺與銷售100萬臺空調，其均攤到每臺空調上的生產成本、渠道建設費用差別是很大的；但“白皮書”卻折射出家用空調行業利潤越來越薄的現實。
這其實正是澳柯瑪空調雙線作戰的主要原因。對家用空調而言，在技術穩定的前提下，有規模才能確立價格優勢，才能在國內、國際兩個市場競爭。繼澳柯瑪冰柜與通用電器成功合作，澳柯瑪空調與通用電器的合作也進入具體實施階段。
“第一滴水是甜的。”浙江春暉智能股份公司山東區域經理金國星，用家鄉的格言印證中央空調的利潤空間。指著辦公室一臺2匹空調柜機，金經理向記者說，“兩年前買的時候花了8000多元錢，而現在只要3000元左右。中央空調同樣如此，先入者的行業利潤基本都能達到50%左右。”權威部門預測，到2010年，中央空調將形成100億元的市場需求。
金經理認為，每一個行業，先行者先發展，就像給空調器廠家提供溫控轉換閥的他們，如果不能技術升級，未來的行業利潤同樣是越來越薄。
兩個支點
技術和營銷是中央空調的兩個重要支點。對澳柯瑪而言，連續近十年“電冰柜大王”的榮譽，為其積累形成了強大的制冷技術網絡。制冷研究所、重點高校的實驗室，均是澳柯瑪搭建的信息平臺———“虛擬技術中心”的常客。定期的技術研討，為澳柯瑪進軍中央空調提供了雄厚的技術儲備。
如今，澳柯瑪擁有全部自主知識產權的“變頻一拖多技術”，已經與大金空調等世界級中央空調制造商比肩而立。
技術是基礎，營銷模式則是成功的關鍵。王運進認為，在中央空調行業，廠家直接做終端同樣是不可取的，原因主要有二：首先是高檔商品需要負責的消費承諾。無論是星級賓館、特殊行業如制藥廠等需要的大型中央空調，還是家庭中央空調，在技術等級差別不大的情況下，售后服務往往是用戶更看重的，所以廠家與本地代理商結盟成為上策———即可實現中央空調的“銷地產”，打破售后服務“瓶頸”，更重要的是有利于推行關系營銷。
中央空調的安裝門檻較高，商家可以保持較高利潤率是王運進強調的第二原因。在家用空調產業鏈中，商家大都是賠本賺吆喝，淪為“靠壓縮安裝成本，賺取幾十塊錢安裝費”的窘境。
與家用空調最快可以10分鐘安裝使用相比，中央空調的安裝至少需要專業設計人員、管道工、電工和風管工四種人才，其售后服務同樣至少需要后三種專業人員。安裝、維修中含有了技術、設計等無形資本，也就大大增加了商家的利潤空間。(16D5)
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