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這幾天，青島啤酒總經理金志國的臉上始終洋溢著發自內心的微笑：7月30日，他剛剛簽完了和全球最大的啤酒生產商A-B公司(安海斯-布希公司)結成戰略性聯盟的排他性協議，通過資本的紐帶，金志國仿佛看到了未來幾年青啤在管理、技術、人才和盈利水平、核心競爭力等方面的累累碩果。
站在辦公室的窗前凝望大海，沉默了整整一年的金志國變得開朗起來，那緊鎖的眉頭
終于在今天完全舒展開來。這個協議的簽署甚至沖淡了他先前對青島啤酒在臺灣火爆銷售的喜悅。
望著波瀾壯闊的大海，回首過去一年，金志國感慨萬分。昨天的努力在今天終于得到了回報，但是，明天，青啤還需要在變化的市場中尋找機遇……
一個沉默的總經理
2001年7月，青啤的“大將軍”彭作義總經理撒手人寰，突發事件一下子將青啤的未來推到了變數之中。軍不可一日無帥！在這種情況下，金志國臨危受命，勇敢地接過帥印，開始了自己青啤集團總經理的日子。
上任第一天，金志國做的第一件事就是要求辦公人員將自己的辦公桌面對大海。因為對于受命于危難之中的金志國來說，他現在最重要的不僅是要穩定青啤的發展思路，更重要的是要給龐大的青啤帶來新的活力。而面對大海，這位雄心勃勃的青啤航母的掌舵人或許可以得到一些靈感。
簡單安排好公司的一切事務，金志國就背起了行囊，一個人默默地到第一線去考察市場，在山東、北京、上海、廣東、陜西、江蘇等地都留下了這位新總經理的足跡和汗水。在青啤的終端，甚至沒有人知道這個來了解青啤情況的樸實的中年男子就是青啤的新任老總。據說，金志國還因此結交了許多奮斗在市場一線的“朋友”，當然更重要的是因此得到了許多真實的、新的市場信息。這個摸底調查一下就是兩個多月，回到青島，各路媒體早已是嚴陣以待，大家都想知道這個新任的總經理在了解市場之后將怎樣管理青啤，將把青啤帶到哪里去？
金志國婉言謝絕了媒體的關注，他十分清楚，自己根本沒有必要張揚，而且在青啤并購的將近50個項目的企業中，盈、虧、平最多是各占三分之一的比例，“低成本擴張戰略”雖然給青啤的未來發展布好了局，但是如何將這個局勢做好、做大，還需要自己相當的努力。
而他面對的不僅僅是一個有悠久歷史的企業，提起青啤，人們很自然地就想起了被稱為“大將軍”的彭作義。前任領袖企業家的風范也必然給后來者帶來了壓力。人們不自覺地將新舊企業家的思路、方法、作風做著比較。
如果自己的做事方法和人們希望的方法迥異，媒體勢必會做一些探討和點評，到時候，企業就沒有安寧的日子了。但是金志國心里也很明白，工作在“后彭作義時代”的影子里對企業、對員工沒有任何好處。對此，金志國說：“在工作上，他(彭作義)是我的導師，我是站在巨人的肩膀上前進，我應該超越彭總，彭總的在天之靈也希望我超越他，帶領青啤繼續發展。”
很快，金志國將自己在市場上的調查信息在董事會上提了出來。反復論證的結果是青啤需要戰略性的調整：必須從“做大做強”向“做強做大”轉變，從“外延式擴大生產”到“內涵式擴大生產”的轉變。沒有什么豪言壯語，在記者采訪時金志國坦然地說：“雖然青啤在大名牌戰略下取得了舉世矚目的成績，但是我們必須實事求是地估計我們取得的成績。可以說，我們前期的成績主要是在洋品牌水土不服，國內大多數企業嚴重虧損，行業內沒有主導企業的背景下取得的，是老牌企業積累優勢的慣性延續，是基于一種機遇因素的把握。我們還很年輕，還很不成熟，應該意識到競爭的殘酷性和持久性。”語出驚人，沉默是為了吶喊！一年來的沉默煉就了金志國銳利的眼光，金志國用自己特殊的沉默方式給那些猜測和期待的人一個滿意的答復。
看來，一場全新思想指導下的青啤革命不可逆轉了。
巧借跳板國際化
過去的整合重組使中國的啤酒格局基本形成，青啤、華潤、燕京已經成為了第一集團軍；哈爾濱、重慶、珠江等企業成了第二集團軍。諸侯割據已經形成，但是天下大勢合分無數，在第一次整合格局中，青啤雖然引領了時代潮流，但是在第二輪的投資高潮中他們還可以取得先機嗎？
有預測說，2003年，中國啤酒的消費量預計達到2400萬噸，中國將很快取代美國，成為世界最大的啤酒消費市場。面對如此龐大的市場，國內外商家都垂涎欲滴，可以肯定，國際啤酒商第二輪的投資高潮即將到來，而這種投資高潮的權重方向必將改變中國現有的整合格局。
“機遇只偏愛有準備的頭腦。”金志國對世界啤酒的發展格局的研究沒有白費工夫。在全面改造青啤的同時，金志國提出了“以未來思考今天”的發展口號。他認為，目前中國的啤酒企業中沒有一家、也不可能有一家企業和集團可以一手遮天獨霸天下，壟斷啤酒市場，未來正常的狀態是形成5-10個區域性集團。按照這個指導思路，青啤就完全沒有必要在全國出擊，也沒有必要在每一個地方都去制約競爭對手，市場也因此變得理性，沒有了你死我活的惡性競爭。
結合美國七大啤酒廠家占據了95%的美國市場份額，日本四家企業占據了99%的日本國內市場份額的事實，金志國斷定，未來中國啤酒市場也不可能出現一支獨秀的獨贏場面，而必然是多贏的局面。但是，要在多贏中占據絕對優勢，就必須在新一輪國際跨國公司進軍中國啤酒市場時取得“競合”先機。金志國的思考正好揭示了中國啤酒的發展方向，其與美國A-B公司的合作最終起到“競合”的作用。
A-B公司是世界最大的啤酒生產商，其擁有的百威品牌是世界銷量第一的啤酒品牌，產品在10多個國家釀造并在80多個國家銷售，其在美國的市場份額將近50%。
可以想象，由于和A-B公司的戰略合作伙伴關系，青啤一方面可以得到資金來源用于擴大規模和繼續擴張；另外，青啤還可以通過它得到啤酒企業的現代化管理經驗；在穩固國內市場后，還可以通過A-B公司的世界觸角做好國際市場。“中國在世界啤酒市場具有很重要的戰略意義，我們決心扮演一個重要的角色。”A-B公司的CEO Patrick T·Stokes由衷地說。
“金志國的算盤打得太妙了！”一位啤酒行業的業內人士評論說：“這個協議簽定以后，好幾家啤酒企業肯定會感到前所未有的壓力。”
輕輕松松玩啤酒
華南市場的布局和表現一直是青啤引以自豪的成功模式。
三年前，青啤華南事業部以三個生產廠，20萬噸的產能蹣跚起步，在條件十分惡劣的情況下抗衡珠江、藍帶、金威等當地諸強，卻創造了銷量年平均增長240%的經營奇跡。“華南模式”的精髓就是以市場控制工廠，通過控制終端市場，建立起蜘蛛網般的密集扎實的營銷網絡，同時，也形成了金字塔型的產品結構，形成了高、中、低檔的立體推進鏈條。
華南的成功自然深深影響著金志國的市場發展思路。2002年4月，金志國智取廈門“銀城”之后，青啤針對東南模式的“華南模式克隆”思路愈加清晰了。
運籌帷幄，決勝千里之外。在廈門的“銀城”舉牌時，金志國還遠在海外率團調查市場，為了避免在競爭中直接出面，被競爭對手抬高價格，金志國有意委托第三方公司出面并購。此舉就給青啤省了許多精力和投入。銀城位于廈門這個東南重鎮，占領了銀城就等于在東南搭建起了一個鞏固的戰略工事，由于地域關系，青啤在廈門的防御、出擊都顯得十分主動。
按照金志國的“點線片網”原則，點主要在經濟發展區多設，主要基于戰略性的考慮而設；線就是沿海一線；片則是目標明確，形成區域市場向壟斷市場的過渡；網則是將點線片連接，形成一個網，最終在點線片下的地域構筑市場優勢，達到區域壟斷。
東南的片形部署已經形成，福州、廈門、漳州三大城市也已經開辟出了新的戰場。雖然當地的惠泉和雪津還比較有競爭力，但是已經在福建積蓄起40萬噸的產能和20%市場占有率的青啤依然滿懷信心。再加上青啤最近在臺灣省掀起的“青啤市場風暴”，青啤的東南市場戰略部署已經全部完成。
如今，華南模式的主要戰將—薛超山擔任青啤東南事業部的總經理，東南事業部也建立了以市場帶動工廠的組織架構。新一輪的市場爭奪在所難免，青啤需要的是絕對的勝利！
西安的漢斯啤酒和陜西渭南、漢中啤酒廠的局勢也形成了青啤的西北戰區，這個金志國曾經戰斗過的地方，早已輻射西北，成了一個重要的片區。
華南模式的克隆給青啤的全國戰略奠定了基礎。用金志國的話說：“做酒的最高境界就是輕輕松松玩啤酒。”
一個玩字揭示了金志國對企業運作的清晰思路。
敢闖地雷陣
當一個企業在短時間內迅速擴大了好幾倍之后，其以前的經營理論必然不會適應企業的發展。
為了永續經營和健康發展，這個企業必須對自己的贏利模式、核心競爭力、內部管理等等做出新的設計，以適應企業的發展。在青啤初始擴張的時候，青啤并沒有過分在意這個問題，但是，當華潤攜帶資金加入啤酒行列的的并購方略之后，青啤原有的運行軌跡和市場的游戲規則很快被徹底打破了。“企業規模擴大，管理層次增多，造成了信息傳輸的阻隔、失真，有些決策的執行甚至出現了偏差，長此以往，青啤可能會患上‘大企業病’的。”董事長李貴榮十分擔心。
的確，在短短的幾年時間里，青啤先后在17個省市兼并、重組了47家工廠，設置了華南、華東、北方、淮海、東北、魯中等6個事業部，銷售隊伍達到5000多人。可是，就是這樣一個龐大的企業，青啤依然按照原來的“生產導向型”來安排企業的運作，無暇顧及市場的變化。于是，產生了成本高昂、機構重疊、控制權和利益重心下移，經營風險大多集中在集團總部，根本沒有辦法實現資源的最優化配置。
金志國的面前就像是地雷陣，踩也是死，不踩也是死，唯一的辦法就是將所有的雷全部挖走，排除險情。但是，金志國有排雷的能力嗎？
解決問題，必須從根子上解決，善于變通的金志國迅速和世界知名的軟件提供商達成合作，引入ERP系統，以現代技術為綱，全面對青啤的業務進行流程再造—一項牽動每一個人利益的流程再造在青啤迅速展開。
金志國坦言：“投巨資打造現代化的信息網絡，青啤并不是趕時髦，而是要用新技術改造青啤傳統落后的管理體制和運作方式。我們網絡化、信息化的最終目標是實現集團一張‘網’，一個帳號。”
排雷之后，青啤最終成為了一個以市場變化為主導的現代服務型企業。企業完全從粗放經營轉向了精細化經營。
青啤的摯肘就是47家分公司的整合問題，彭作義生前曾經也有動作，但是沒有取得成果，青啤的這個問題已經成了整個業界的公開秘密。在金志國上任伊始，亦有許多人擔心金志國沒有魄力來真正整合分公司的業務。然而，這些擔心都是多余的。
在實施ERP工程的同時，金志國再一次發揮了自己善于變通的魅力。配合業務流程再造，金志國悄然實行了青啤核心競爭力打造工程，充分顯示了一個企業家深謀遠慮的膽識與魄力。
“機遇只垂青有準備的頭腦，為了應對變革，青啤必須從現在做起，專心經營自己的核心資源。”金志國說，“青啤的核心資源就是啤酒。細分就是與啤酒有關的人才、技術、網絡、品牌等等。經營好了這些核心資源，也就構筑了青啤的核心競爭力。”對此，金志國戲稱自己是在給青啤做“加減法”。
“加法”就是加強和提高啤酒的形象力、產品力、銷售力，旨在鞏固青啤在行業中的地位；“減法”就是逐步削減各個分公司在非核心資源上的投入和經營。對于一些對核心競爭力沒有貢獻的業務，就是贏利也要堅決砍掉。“要做到‘專心經營’，必須有全面開放的胸懷，整合世界范圍的資源為我所用。”金志國的目標十分清晰，“要將青啤建成具有超強實力的國際化啤酒集團。”
“現在我們所做的一切都是時刻警醒、思考并探索企業如何去應對變化！”金志國很明白變化對于一個企業所帶來的活力和生機的重要。變則通，通則久。青啤的變革號角剛剛吹響，而這個號手就是深通變化之道的青啤總經理—金志國。
啤酒巨人的夢想
創造未來的捷徑就是顛覆現在。
百年青啤之所以今天仍然屹立在消費者心中，除了青啤的產品、品牌之外，最重要的是青啤的文化。“但是，青啤的文化經營還尚欠火候，內涵挖掘的還不夠。”在完成一系列的變革之后，金志國又打出了用“經營文化”來經營百年青啤這張牌。
如果說，前幾年彭作義在并購市場上極度張揚，引領中國啤酒業的并購浪潮，給青啤的百年基業帶來實力的話，那么，金志國領導的企業變革恰恰將百年青啤的概念深入人心。
金志國和彭作義追求的都是“國際化的啤酒集團。”可喜的是，記者在寫稿子的時候看到了2002年7月17日，《青島財經日報》的一則消息：“在青島市有關部門獲悉，青啤今年上半年實現了啤酒產量152萬噸，超過了預定的市場目標，與青啤提出的進入世界啤酒十強的目標也越來越近。”
“成績固然可喜，但是變革還要繼續。因為善于變化的企業很少遇到競爭對手。”金志國微笑著說。
看來青啤今天的成績和金志國追求的卓越境界還有距離。“很好，非常好，有可貴的創新精神。”這是青啤董事會對金志國的評價。
青啤的變革在金志國的帶領下仍然進行，明年就是青啤的100年生日，但愿明年金志國臉上的笑容會更加燦爛。
金志國小檔案：1. 1956年生于青島，1975年左右進入原青島啤酒廠，做過工人、車間主任、廠長助理等，后來擔任過青啤公司總經理助理、西安分公司總經理、北方事業部總經理，具有20多年的啤酒企業的經營管理經驗。
2. 1996年底，出任青島啤酒西安漢斯有限公司總經理。扭轉了漢斯啤酒的巨額虧損的局面，利潤達到7000多萬元，使西安漢斯成為青啤集團的新的利潤增長點。
3. 2000年8月，金志國受命組建青島啤酒北方事業部，在與燕京的競爭中搶得了先機，受到青啤集團董事會的高度評價。
4. 2001年7月，青啤集團前總經理彭作義去世，金志國臨危受命接替彭的工作，在一年時間內引領了青啤的戰略變革。(本刊記者/雷永軍)
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