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近年來，中國家電業快速發展，中國已成為全球最大的家電產品生產和消費大國。目前，世界著名跨國家電巨頭紛紛加大在中國市場的投資力度，并一改20世紀80年代剛進入中國市場時的跨國霸氣，開始針對中國市場研究中國消費者喜歡的產品，希望通過本土化找到新的利潤源泉。然而，面對發展起來的中國家電企業的競爭，尤其是中國家電業激烈的價格戰，跨國家電巨頭的本土化過程并不會一帆風順，他們會做出怎樣的選擇？如何處理好品牌和價格之間的關系？跨國公司中國本土化的策略對中國家電企業有什么樣的啟示……為此，本
報特邀伊萊克斯、松下、LG、西門子四大家電巨頭會聚京城——
嘉賓：伊萊克斯中國公司總裁劉小明松下電器中國有限公司副董事長張仲文韓國LG電子駐華總部CPO李相勛西門子家電中國區副總裁陸思軻
主持人：帕勒咨詢公司董事羅清啟
家電巨頭的中國布局
羅清啟：與本土企業比較，跨國公司的投資策略、布局發展做得非常冷靜，更講究科學性。首先請介紹一下在這十年到二十年之間，各位在中國市場的投資模式和投資布局。
劉小明：從地理位置上來講，伊萊克斯從長沙起步，隨后迅速發展到杭州、南京，現在天津和上海都有工廠。天津和上海生產伊萊克斯冰箱用壓縮機，長沙生產冰箱和洗衣機，南京生產空調，應該說在短短五年左右的時間里迅速完成整個市場導入期。伊萊克斯進入中國之初，與一般的家電跨國企業的情況不太一樣。那時，伊萊克斯這個品牌在中國基本上鮮為人知，消費者覺得伊萊克斯這個名字比較長，難記，經常把名字念成伊拉克，引起很大的困難。然而經過品牌重新定位，伊萊克斯迅速被中國消費者認可，并取得了很好的成績。
張仲文：松下電器進入中國，可以說與中國的改革開放同齡。松下電器在中國發展分為三個階段，第一個階段是從1979年開始進入到早期的技術引進階段，松下在中國改革開放初期十幾年先后引進將近180條生產線，規模很大；第二階段從上個世紀80年代中期進入制造業的合資與合作，以制造業為主在中國布局了41家制造企業，這41家制造企業絕大部分是合資企業；第三階段是變革階段，隨著中國改革開放的深入，特別是在中國加入WTO前后，松下由制造業進入到開發、制造，并滲透到流通領域，這些領域一共有50家企業，明年預計可能達到52家，一共有四萬多名員工。去年，松下在中國的銷售額近250億，松下在中國的事業絕大部分都是盈利的。目前松下正在調整布局，關掉日本或美國的生產企業，并向中國轉移。
李相勛：1993年LG就在考慮中國市場在LG全球市場的重要性，并制定了中國戰略。當時LG從中國北部開始投資，投資一兩個合資企業之后，LG發現，真正的本土化經營，首先要做的就是策略的本土化。為此，從1993年開始LG設立投資公司，就是現在的LG電子中國有限公司，統領中國市場。此后，LG在中國陸續設立了大概14家合資企業、七個分公司和七個售后服務中心，還有各地的設計中心。為了適應未來國際環境變化，LG將于10月份在北京成立一家面向全世界的科研中心。LG認為，不僅僅要生產本土化、人才化本土化、策略本土化，研發也要本土化，這是我們努力的目標。
陸思軻：西門子家用電器在中國起步于1994年籌建無錫洗衣機廠，一年以后西門子開始籌建冰箱廠，直到現在這兩個廠生產的洗衣機和冰箱都很受市場歡迎。也許我們發展得不是那么快，但是我們堅持長期發展策略，追求長期的回報。到現在為止，西門子家電在中國投資了13億人民幣，西門子還將以這樣的方式和策略在中國尋求長期的發展。很多人都問，為什么我們現在只有洗衣機、冰箱兩個產品，我們的策略是做我們能夠做的最好的東西。我們希望我們做的每一樣產品都在市場上具備技術優勢。同時，我們會有新的產品，新的投資，也會有新的發展，在中國市場長期發展是我們的一個策略。
決策過程的本土化
羅清啟：中國是一個轉型中的市場，跨國公司在中國的投資策略有一段時間是試探性的。加入WTO以后，跨國公司的政策發生了一些變化。一些非家電企業的跨國公司正把亞太地區總部轉向上海或者北京，我們這4家跨國公司有沒有調整的打算？中國市場決策過程的本土化能否真正實現？
劉小明：伊萊克斯歷來主張誰決定誰負責或者誰負責誰決定，伊萊克斯在中國本土市場的決策權一開始基本上就在中國公司。作為全球性家電公司，需要實行全球的質量標準，全球的技術標準，伊萊克斯在這個前提下實現快速的本土化決策。我從百事可樂來到伊萊克斯的第一個要求，就是我們在中國所有的決定能夠在本土迅速作出，真正實現誰負責誰決定。伊萊克斯很重視本土化決策，所以也很快同意了這個要求。這幾年，伊萊克斯中國公司把決策權進一步下放各個分公司不同的產品線，誰負責誰決定，真正實現了決策人負責，負責人有決定權。
李相勛：如果經營環節在中國或者美國進行，但是決定權還在韓國總公司的話，就不叫全球化。真正的全球化應該是中國所發生的事情由中國負責。LG成立中國有限公司，負責中國的投資和經營，這樣LG可以實現真正本土化的經營。
陸思軻：我們在中國設立兩個工廠，第一時間為中國市場提供產品和服務。盡管我們也有一些出口，但是主要生產能力是為中國設計的。除此以外，我們在工廠的設計、研發等方面都是按照中國市場最終需求展開的。
在中國營銷成功的秘密
羅清啟：在中國發展，松下比較早，LG、西門子也有很長時間了，但是伊萊克斯進入中國市場還是比較短的，這幾年發展速度非常快，品牌做的很成功，引起非常大的關注，其中有什么秘密？中國加入WTO以后跨國公司的品牌策略如何調整？
劉小明：伊萊克斯中國整個發展絕對沒有任何秘密，如果說有秘密的話，就是我們的經營理念和其它公司略有不同。伊萊克斯主張不賣產品，伊萊克斯不是賣冰箱、洗衣機和空調的，如果簡單去賣產品，在中國市場是沒有任何競爭優勢的。我們希望做到的是，伊萊克斯在中國賣的是用戶滿意，用戶只有真正滿意了，營銷才可以成功。伊萊克斯的產品，從設計開發、營銷到服務，完全圍繞這個中心思想運作，創造了關系營銷，在中國叫做親情營銷。我每賣出一個產品，目的不僅僅是提供一個產品，而是跟用戶建立長期的可持續關系，希望這個用戶買了我們的冰箱后，還會買我們的空調、洗衣機，會向他的親戚朋友介紹伊萊克斯的品牌和伊萊克斯的服務。從這個角度來講，伊萊克斯徹底打破傳統以產品為基準的營銷概念。
張仲文：松下電器的經營理念中，有一條叫顧客導向。我們有一句話告訴營銷人員，營銷第一是銷售理念，第二是銷售自我，第三才是銷售商品。這里邊很重要的問題是如何做到讓不同消費層次的顧客滿意，這是一個基本點。松下原來決策不在中國，只把制造拿到中國。現在我們開始變化，把研發做到本土化，因為開發是龍頭。在中國，微波爐的例子對松下內部影響比較大。原來我們微波爐的規模比較小，只生產幾十萬臺，現在在上海可以做到幾百萬臺，價位在398元到2480元，四大類，大概16個品種。這樣做的原因是，中國的市場需求有多種層次，農村、城市，南方、北方。如果不把開發放到這邊是沒有辦法的。
李相勛：推廣品牌或者是品牌的形象，這個問題是整體性的、綜合性的。企業的文化以及在社會上扮演的角色等，都要整體發揮作用才能樹立品牌真正的形象。我們一開始說了，LG要成為成功的中國企業，而不是成為在中國取得成功的外國企業，這個概念我覺得很重要，做一個真正中國企業的關鍵因素就是為這個國家、社會、人民作出貢獻，這樣才是真正的中國企業。
陸思軻：西門子的策略一直沒有改變過，我們要做中高檔的品牌。消費者對西門子的品牌有一個期望，我們不能讓他們失望。為使消費者滿意，你可以是比較低的價格，消費者比較滿意，也可能是比較好的設計，比較好的服務等等。我們希望在使用我們產品的時候，消費者首先獲得差別的滿意，再來看其它方面的滿意。一個國際品牌，很容易受到的一種誘惑就是打上這個品牌，然后在市場上低價傾銷這個產品，這樣會賣非常大的量。但是對我們來講，這不是西門子要采取的定位方式，因為我們認識到我們的消費者不希望看到西門子是這樣的。
品牌的發展計劃
羅清啟：不少跨國品牌進入中國市場是高姿態、高端進入的，但現在家電產品價格越來越低，用原來的品牌應對可能對自己的品牌造成傷害，很多企業在考慮分品牌戰略，像索尼公司高端用索尼的，低端用愛華。四家企業有沒有分品牌的戰略？會不會并購中國家電企業的品牌，作為中低檔品牌來使用？
劉小明：伊萊克斯在不同的國家有不同的品牌，在同一個國家有高中低三個品牌，這是比較傳統做消費品的辦法。但是用高端品牌進入低價或者低價細分市場也有可能，在中國家電行業也可以做得比較成功。伊萊克斯電腦溫控冰箱針對的是中國工薪階層，價位和容積適合兩到三口之家，比較高檔的設計和功能配一個電腦溫控推出以后，反響非常好。中國市場有60%是低價市場或者工薪階層市場，伊萊克斯只是在所謂低價細分市場里做到低價中的精品。
張仲文：松下經營理念中有這么一句話，叫自來水哲學，就是做一個企業，要給社會做貢獻，生產的商品應該像自來水一樣，誰都離不開，每天都需要。松下做品牌，考慮到消費層次不同，價格不同，產品做成不同的檔次。對于松下來說，還要防止品牌老化，這就要做到兩點：第一是市場信息一定要靈，研究開發要有超前性。第二就是本土化，產品要適合本土的消費者。
李相勛：我認為，因為市場在變，沒有一個永恒的品牌。今后我們也會考慮收購國內的品牌或者跟國內的品牌進行戰略性合作，用OEM的形式做產品，也就是用我們的品牌生產銷售高檔產品，用別人的品牌謀取利潤。但目前我們并沒有實行分品牌的策略計劃。
陸思軻：采用兩種品牌，西門子將面臨怎樣區分價格等問題，如果一個價格高一點，一個價格低一點，最終消費者會發現這兩個產品都是你造的。如果給西門子的產品換一個新品牌，它的價格下來了，消費者就會對西門子產品產生懷疑。除非你因兩種不同的質量標準，而采用兩種不同的價格標準，你才可以獲得成功。我們目前只采用一個標準——西門子標準，所以我們不準備也沒有這個打算再投入其它的品牌。
全球制造中心的定位
羅清啟：作為世界家電的代表性企業，四大跨國家電企業如何對待內銷與出口？此外，中國本土企業的渠道、服務體系還有物流系統等有他們的優勢，你們如何解決好這個制造大國的渠道問題？在中國市場生存10年到20年，大家面臨過怎樣的難題？
李相勛：LG在中國市場上的銷售和出口比例是一半一半，LG中國是面向全世界生產基地的。在中國，LG有很多種不同的渠道，比如，經銷商渠道、LG自己的直營店、百貨公司等等。從售后服務或者是品牌推廣的角度講，直營店效果最好，但這種方式需要龐大的資金和人力。目前和未來相當長的時間內，LG將以經銷商渠道為主。LG困惑的問題是，中國人仍然把我們當做是一個舶來品，把我們當做是一個洋品牌來看待。
張仲文：松下中國的銷售大概1／3是在海外，2／3是在國內。但是我們有很多企業，像汽車音響、民用家電，包括微波爐等等，80%的銷售在海外。為了讓顧客在售前售后都能夠得到滿意，我們建立了全國統一的呼叫中心，效果是明顯的，一個新的物流體系也正在醞釀之中。這些年，松下最頭疼就是如何真正把松下的經營理念付諸實踐。
劉小明：現在伊萊克斯大部分成品基本上在中國生產中國銷售，但是在配件方面有比較大的出口。隨著整個國際制造業向中國轉移，伊萊克斯美國的空調工廠正在探討短期內搬到中國來的可能性。對伊萊克斯來說，建立全國的銷售服務網絡，成本是非常高的，但是要在中國長期發展自己品牌，營銷渠道的真正管理和控制是關鍵因素之一。中國市場最難做到的就是真正實現洋為中用，因為作為國際品牌有很多質量標準、技術標準和其它管理標準，怎么能夠真正靈活運用到中國市場并發揮最大作用，一直是伊萊克斯中國的最大挑戰。
陸思軻：西門子中國的家電產品也向各個市場出口。西門子注意到，家用電器分銷業在發生變化，尤其是加入WTO以來，這種變化變得尤為激烈，不管怎樣變化，我們都需要在分銷渠道中占主導地位。西門子有兩大頭疼問題，一個是市場上產品價格不斷下降，另一個是當你擁有先進技術獲得一段時間的價格優勢時，突然間發現被人抄襲了，很多人蜂擁而至，很多人在做和你同樣的一件東西。
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