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管理·實踐
業務流程再造(BPR)，是美國管理專家邁克爾哈默于1990年提出的。其定義是：對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性改善。
1998年9月8日，海爾集團CEO(集團首席執行官)張瑞敏在集團中層干部會上提出了一個新概念：業務流程再造。
于是，從這天開始，一場再造一個新海爾的革命，在海爾集團內部開始了！
解讀海爾流程再造
怎樣讓石頭漂起來
“石頭怎樣才能在水上漂起來？”海爾集團CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺下的中層干部們，提出了這樣一個像是腦筋急轉彎的問題。這是海爾的一次關于流程再造的高級經理人培訓會上的一幕情景，張瑞敏作為主持人正在與學員們互動討論。
“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。
“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板”�！白鲆粔K假石頭”，這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的”。
“速度”海爾集團見習副總裁喻子達回答道。
“正確”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢也�！俣葲Q定了石頭能否漂起來。網絡時代，速度同樣決定了企業能否躍上新的高峰！”這個細節形象地說明了張瑞敏進行企業業務流程再造的初衷之一。
張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認為，企業再造，一般適用于三類企業：
第一類是問題叢生的企業。這類企業除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；
第二類是目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業，企業再造是其未雨綢繆的良方；
第三類是正處于事業發展高峰的企業。這類企業將再造企業看成是大幅度超越競爭對手、構建競爭優勢的重要途徑。
海爾的流程再造，無疑屬于第三類。
1998年是海爾從多元化戰略(從經營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經營彩電等黑色家電)轉向國際化戰略的第一年。此前，多元化戰略的實施，使海爾在1997年亞洲出現金融風暴的背景下仍取得了實現銷售收入首次超過百億元的好成績；1998年隨著國際化戰略的實施，全年銷售收入進一步躍升到了162億元。此外，在海爾產品贏得世界聲譽的同時，海爾建立的中央研究院研究開發水平也達到了與國際水平同步。一次，一位外國經銷商向海爾提出設計5個樣品，兩個月后，再來看樣，海爾卻從5個擴展到了56個，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經銷商在吃驚的同時說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。這種超強的發展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距離。
就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發展能力贊美時，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性制造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動。張瑞敏一直在思考著一個現實而又非常嚴峻的問題此刻再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經走向世界的海爾，下一步靠什么優勢與國際化大公司競爭？
當時，世界上風起云涌的是：隨著網絡時代的到來，為增強企業的競爭力，國際大型跨國企業紛紛開始由純粹的制造業向服務業轉型。首當其沖的便是世界500強中的老大通用電氣。透過這股激蕩在企業經營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業的發展方向：網絡時代，客戶滿意度是企業經營的第一要素，而服務型企業則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業，使海爾迅速地向服務業轉型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。
站在這一高度，再來審視企業。
張瑞敏發現，海爾與未來企業發展方向要求相比，仍存在著諸多不相適應的問題。按照客戶經濟的原則，擺在企業經營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。而海爾盡管已經走向世界，但與中國傳統企業一樣的組織結構卻使海爾仍很難達到這三項指標的優秀指數。傳統企業金字塔式的組織結構，使企業和市場形成了兩座金字塔，企業基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數組織結構造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不良資產增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。
張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個趨勢。但在當時，大概沒有多少人認識到這個中國企業普遍存在著，卻關系到企業核心競爭力的問題。更重要的是，企業流程再造意味著要將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握(國際上業務流程再造成功率僅有20%)。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數人寧肯冒著摔下山谷的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉。在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風景，但是，因為有摔下山谷的風險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數人不會去主動走鋼絲。
這時，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠、不畏艱險的人，才知道應該而且敢于走過去，在避開潛在危險的同時開拓更加廣闊的天地。
張瑞敏和海爾的決策層無疑屬于這樣的人。
到今天，業務流程再造已將近四年了，這場革命仍在海爾進行著。
打破雞蛋才能做蛋卷
“打破雞蛋才能做蛋卷�！绷鞒淘僭炖碚摰膭摿⒄吖┦窟@樣形象地闡釋流程再造。并將其定義為“重新開始”。
海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程。通俗地講就是企業生產首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網絡管理下的同步流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。
按照張瑞敏的設計，這個業務流程分為主流程、支持流程和流程基礎三個部分。
海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業內部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統一創品牌服務的營銷(商流)、采購(物流)、結算(資金流)體系，使整個企業變成一個環環相扣、運行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業務流程中各產品本部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉變為統一面向市場客戶的生產、開發產品過程，通過生產、開發出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商品，創造有價值的定單。
商流(商流本部、海外推進本部)搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單。過去各事業部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復雜，客戶意見很大。商流推進本部和海外推進本部成立后統一品牌銷售、出口，方便了海內外的客戶，也收到了很好的市場效果。
物流(物流本部)利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡。主要任務是通過JIT(即時)采購、JIT配送(配件輸送到工位上)。產品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實現JIT定單加速流。整合前，各事業部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優采購帶來了零部件產品質量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方米，相當于43個足球場面積；每年減少倉庫租賃費5200多萬元。
資金流(資金流推進本部)通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現款現貨閘口來最終實現“零壞帳”目標，解決困擾企業多年、也是目前中國多數企業無法解決的應收帳款管理問題。目前海爾所有的產品均是現款現貨，在價格戰大行其道的今天，敢實行現款現貨并做到現款現貨，海爾絕對是中國家電企業唯一一家。
原有的制造系統則改組為產品事業部，主要任務是按照定單質量、成本、交貨期三要素要求，生產出滿足消費者需求的產品。
在這個直接面對市場，統一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。
通俗講，海爾的業務流程模型圖就是“三個大圈(主流程)六個小圈(支持流程)兩塊基石”。旋轉之間，將全球用戶資源、全球供應網絡、全球人才網絡進來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務與產品。只要真正做到這些，企業獲利就是必然的。
最重要的一點，再造后推動企業整個流程旋轉的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每道工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企業的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。
在外人看來，這樣的業務流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握的冒險�！俺晒Φ膭撔抡叨际潜Ｊ氐摹！泵绹芾泶髱煻爬苏f到企業家的創新精神時這樣說。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險，但決不冒進。為此，他在總體規劃設計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內部資源建立市場鏈框架，也就是把企業所有資源集中起來搭建一個品牌，進入到第二階段整合外部資源，在已經搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單又進入到目前第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業家精神的創新主體，創造定單的更高價值。
物流整合：開發“第三利潤源”
當年從一家集體小廠發展起來的海爾集團，到1998年隨著經營規模的壯大走向世界時，集團內各產品事業部各自采購原材料分供方也已多達2200多家。
客觀說，當一個企業還處于發展中、不具備規模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些具有實力的國際化分供方招手的，只能在“張家莊李家鎮”的供貨點上先發展起來。但是，隨著企業產品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購、多家小分供方同供一種原材料的技術實力和質量保證體系，已難以與飛速發展的海爾相適應，影響到海爾響應市場的速度和質量一致性，影響到企業的整體效益。因此，物流改革作為海爾流程再造的重要一環，在再造時，首先按優勝劣汰的原則，借助網絡在全球范圍內對原有的分供方進行了優化淘汰：吸收有國際化供貨經驗的大企業為分供方，淘汰不合格的分供方。
1999年，33歲的梁海山被海爾集團委以組建物流推進本部的重任。三年來，海爾的分供方從2200多家優化到不到900家，國際化分供方的比例已占71.3%，其中世界500強企業有50家。
“請神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財路。于是，個別外協廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來。幾乎所有的海爾網絡優化員都接到過這樣的電話：“小心點，敢砍掉我這個點，就卸掉你的腿有人出2萬元買你一個指頭，手下留情點”憶起當初物流整合，海爾物流推進本部網絡優化中心副總經理周明潔一臉欲說還休的表情：“哪一個負責分供方優化的海爾業務人員沒有被威脅恐嚇的經歷？”他又說，“但是，面對威脅恐嚇，我們堅信只要我們按照集團制定的‘標準透明、分段操作’的要求去操作，心底無私，任何威脅都不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點讓我們有底氣的，就是我們對分供方進行優化時沒有別的廠家工作人員的那些顧慮--有個廠子的業務員就對我說，在我們廠，這幾個加工點是李廠長的，那幾個加工點是王廠長的，動誰都不行，廠長表面上讓你壓分供方的價，但你真的壓了他親戚供的零部件的價，他肯定會給你小鞋穿”副總裁梁海山說：“物流整合后暴露出來的問題證明了我們進行流程再造是對的。如果不通過流程再造優化掉那些不合格的分供方，不但企業要受到巨大損失，更重要的是他們不規范的操作，利誘賄賂還會敗壞海爾業務人員的作風，讓一批人倒下去，削弱企業的凝聚力，進而影響到企業市場競爭力，這是最大的隱憂�！眱灮止┓降暮锰庯@而易見，為什么大多數的企業做不到呢？
梁海山說：“物流整合能不能進行下去，關鍵看本企業的高層領導，我們集團的高層領導與分供方沒有任何瓜葛，也從不干預我們整合的工作。并且要求我們盡快地實現整合的目標。有集團的統一決策，外部再大的困難我們也不怕”物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，到2001年在1999年的基礎上又降了10億元。
倉庫是企業存儲物資的地方，也是企業的“黑洞”。因為沒有定單，互不通氣的競相對外采購，不僅占壓貨款，造成多少零配件放在倉庫里誰也說不清，而且最后成為無法變現的廢品，慢慢將企業拖向死亡。海爾物流整合重要的一環就是“革了倉庫的命”。到海爾設在開發區物流配送中心參觀過的人們，可以看到面積有近一個半足球場大的物流中心，里面僅有不到10個操作人員，此外就是一輛輛無人駕駛的激光導引車、穿梭車在忙碌運轉。海爾物流中心負責人王其林介紹，這個物流中心負責整個開發區生產基地10大類產品的原材料與成品配送任務。因為企業是按定單生產，原材料只有不到7天的庫存，成品24小時便發往全國的42個配送中心。海爾物流目前采購的物料品種達26萬種，在這種復雜的情況下，到目前為止，呆滯物資降低了90%，倉庫面積減少了88%，原材料庫存資金周轉天數從30天以上降低到不到10天。類似整合也在研發領域進行著。海爾集團見習副總裁、研發推進本部部長喻子達用通俗的語言描述了技術整合的含義，“海爾家電用的控制板(就像電腦中的主板)，過去各產品本部分散開發，整個集團共有1000多種控制板，通過實施標準化整合，我們開發出了許多冰箱、空調、洗衣機、冷柜等家電產品通用的模塊，比如節能技術的、模糊技術的、變頻技術等等。整合以后，整個集團只有500多種控制板，好處也非常明顯。喻子達說，2000年集團采購控制板的費用是11億，2001年在產量大幅增加的情況下，費用反而降了一個億。這樣的整合魔力是怎樣實現的？
以前海爾家電用的控制板大多數由外協廠開發制造，海爾只是買來用�，F在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設計有限公司、上海海爾集成電路設計有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開放的平臺，同時把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業直接整合到自己周圍，成立聯合實驗室，開發出擁有自主知識產權的控制板，避免了過去各個分供方之間互相不通信息的弊端。如過去一款分體壁掛式空調用控制板由兩個外協廠提供，這兩個外協廠提供的控制板性能、指標都不一樣，也影響到產品質量的一致性�，F在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調產品統一使用自主開發的控制板，控制板上預留接口，為生產不同功能的個性化空調做好準備。自主開發后，變頻空調的控制板成本降低了30%。
當然，按照面向市場生產的要求，海爾在為降低成本，提升產品質量進行物流、技術整合的同時，也在利用整合后形成的新優勢，向開發市場、獲取有價值的定單延伸。美國愛默生公司是全球電機行業的領先者。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采用愛默生提供的高質量電機產品的同時，也借用其技術優勢，吸收愛默生參與產品的前端設計。海爾目前出口美國的干洗機，其中的電機就是愛默生公司根據美國市場特點專門為海爾設計開發的。愛默生的參與為海爾干洗憶順利進入美國市場，滿足客戶需要起了重要作用。
談及此事，張瑞敏說，面向全球市場進行物流、技術整合，目的是為了獲得對企業有價值的定單，不僅僅是為了降價，降價總是有限度的。(未完待續)(責編石少菊）
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