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格力撤了幾個(gè)大戶(hù)的銷(xiāo)售權(quán)，引起了業(yè)界的強(qiáng)烈反響。隨之把關(guān)于廠(chǎng)家與商家的關(guān)系問(wèn)題也推向了一個(gè)新的探討階段。格力的作法究竟有多少值得推介的地方？業(yè)界對(duì)此褒貶不一。
一直以來(lái)小家電大市場(chǎng)的討論此起彼伏，小家電真的能為廠(chǎng)家?guī)?lái)預(yù)期的效果和效益嗎？大企業(yè)進(jìn)軍小家電且一個(gè)失誤還是一個(gè)起點(diǎn)？
行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)究竟應(yīng)該建立在怎樣的基礎(chǔ)之上？我們是否應(yīng)該為正處在關(guān)鍵時(shí)期的中國(guó)家電業(yè)做一點(diǎn)前人栽樹(shù)后人乘涼的犧牲，還是只顧及眼前的生存？?jī)r(jià)格戰(zhàn)與價(jià)值戰(zhàn)應(yīng)該作怎樣的選擇？
多元化與專(zhuān)業(yè)化往往是企業(yè)面對(duì)發(fā)展時(shí)的兩種選擇。面對(duì)多元化的誘惑與專(zhuān)業(yè)化的精細(xì)，到底哪個(gè)選擇才是正確的？
當(dāng)然，我們每個(gè)廠(chǎng)家都有不同的情況。在我們下面的文章里，我們介紹一些觀(guān)點(diǎn)供大家參考，也歡迎讀者來(lái)電、來(lái)稿提出自己的看法，爭(zhēng)鳴家電業(yè)，為家電業(yè)健康發(fā)展推波助瀾。
王老總評(píng)說(shuō)行業(yè)六大問(wèn)題
王老總是南方某電器公司的總裁。自八十年代開(kāi)始從事家電的經(jīng)營(yíng)工作，伴隨著企業(yè)從行業(yè)管理單位向經(jīng)濟(jì)實(shí)體轉(zhuǎn)變，他完成了機(jī)關(guān)干部向企業(yè)管理者的轉(zhuǎn)變，成了家電企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。如今該電器公司已成為全國(guó)名列前茅的家電連鎖業(yè)。對(duì)于置身家電行業(yè)多年的王先生對(duì)家電業(yè)目前存在的一些焦點(diǎn)問(wèn)題又持有怎樣的看法呢？《現(xiàn)代家電》記者于7月這個(gè)火熱的夏季南下對(duì)他做了專(zhuān)程采訪(fǎng)。
忠告
對(duì)國(guó)美也是對(duì)全行業(yè)的
本刊記者：好象沒(méi)有哪一個(gè)行業(yè)象家電這樣價(jià)格戰(zhàn)打得如此激烈。我們的行業(yè)正在受到傷害。作為行業(yè)中的一員，我們應(yīng)該怎樣才能為它的健康發(fā)展做出一點(diǎn)工作？我們應(yīng)該倡導(dǎo)一種怎樣的理念，讓我們能對(duì)明天充滿(mǎn)希望？
王老總：從管理的角度，我覺(jué)得家電行業(yè)的確進(jìn)入了不太好的階段。低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使家電行業(yè)多數(shù)企業(yè)難以為繼。我們經(jīng)常可以看到一臺(tái)家電的利潤(rùn)有時(shí)甚至不如一件衣服的利潤(rùn)。為什么家電行業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種情況？在這行業(yè)里多年了，真的感到很痛心。現(xiàn)在，家電銷(xiāo)售就好象是“圍城”，身處其中的想沖出去，當(dāng)然也有很多不知內(nèi)里的想要?dú)⑦M(jìn)來(lái)。實(shí)際上，日本的一些家電產(chǎn)品在自己國(guó)內(nèi)賣(mài)得很貴，保持了相對(duì)合理的利潤(rùn)，也正因?yàn)檫@樣才保持了日本的家電技術(shù)一直都處于領(lǐng)先的地位。我國(guó)的家電卻舉步維艱，價(jià)格戰(zhàn)使我們現(xiàn)在無(wú)異于竭澤而漁，透支未來(lái)。長(zhǎng)此以往，就會(huì)越來(lái)越難扭轉(zhuǎn)。
在一個(gè)行業(yè)中，它總有高、中、低幾層次的競(jìng)爭(zhēng)，就好象服裝，做幾十元和幾百元上千元服裝生意的都有。我們家電行業(yè)要發(fā)展，不可能去做那種“有10元錢(qián)就賺”的低層次的競(jìng)爭(zhēng)，我提倡運(yùn)作模式向高層次發(fā)展。所以，我們要發(fā)出倡議，提倡一種經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)文化。即使我們現(xiàn)在的倡議不能馬上起到作用，也能通過(guò)潛移默化達(dá)到一定的效果，哪怕是幾年及至十幾年后才能對(duì)我們的行業(yè)產(chǎn)生影響那也是值得的，對(duì)整個(gè)行業(yè)也是一個(gè)拯救，再不去提倡就不行了。那么應(yīng)該從何做起？我想我們有實(shí)力有層次的家電廠(chǎng)商應(yīng)該做出榜樣。國(guó)美現(xiàn)在處在這個(gè)層面上是市場(chǎng)化的一種結(jié)果，但是國(guó)美不可能老是停留在“賣(mài)10元錢(qián)襯衫”的競(jìng)爭(zhēng)階段上，而應(yīng)該去提倡現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的思想、文化、觀(guān)念。國(guó)美在開(kāi)始的幾年也許沒(méi)有考慮到這些，但是今后我想它會(huì)考慮到也應(yīng)該考慮到，總有一天它會(huì)向高的層次競(jìng)爭(zhēng)上發(fā)展。伊萊克斯迅速占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，人家并不是低價(jià)，靠什么贏得市場(chǎng)份額？靠的是質(zhì)量和品牌！行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)層次不提升，做家電的就不會(huì)有信心，就會(huì)跳出這個(gè)行業(yè)去做別的。否則，不是日本這樣先進(jìn)國(guó)家的企業(yè)把我們吃掉，而可能是越南這樣國(guó)家的企業(yè)把我們吃掉。
前幾年的時(shí)候，做家電的確有錢(qián)賺。我?guī)椭鷱S(chǎng)家銷(xiāo)貨，我自己賺錢(qián)比別人多，別人還要感謝我。我們賺的是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的錢(qián)。有很多人想不通我們當(dāng)時(shí)為什么會(huì)賺那么多錢(qián)。我自己認(rèn)為我們賺錢(qián)是很理所當(dāng)然的。我們的網(wǎng)絡(luò)不是一天兩天能鋪成的，是多年積累的。而且還有一個(gè)機(jī)會(huì)成本。但是現(xiàn)在有些企業(yè)并不算這個(gè)帳，他們認(rèn)為這些都是沉沒(méi)成本，可以不算在成本里面，加一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)就賣(mài)。而這樣做，不是讓企業(yè)存活在維持線(xiàn)上，而是生活在死亡線(xiàn)上。連維持都談不上，更別提發(fā)展了。總有企業(yè)的成本比你還要低，如果你就是靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，你是競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)的。你永遠(yuǎn)把自己定位在“10元錢(qián)襯衫”那樣的競(jìng)爭(zhēng)層面上，那么還有賣(mài)8元的呢，到時(shí)還是死路一條。我感覺(jué)三聯(lián)就做得很好。三聯(lián)就敢于將價(jià)格叫得很高。三聯(lián)與國(guó)美的作法我更欣賞三聯(lián)的作法，做得穩(wěn)健。這樣做，即使跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，那么它頂多會(huì)搶占一少部分，不會(huì)對(duì)三聯(lián)怎么樣。因?yàn)槿?lián)已在本省的范圍布下了密實(shí)的網(wǎng)絡(luò)，輕易是不會(huì)被破壞掉的。
我們作為家電業(yè)內(nèi)的人士，都應(yīng)肩負(fù)這樣的責(zé)任。不能因?yàn)橹活櫦把矍暗睦娑崴土苏麄�(gè)家電業(yè)的前程。
賺錢(qián)
選中物流和服務(wù)？
本刊記者：目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)流通與生產(chǎn)企業(yè)都有很多在搞物流，大家不約而同都想在這個(gè)對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)還比較新的領(lǐng)域及早爭(zhēng)得一個(gè)空間，開(kāi)采出一座金礦。三聯(lián)在這方面走在了前列。在開(kāi)源節(jié)流和服務(wù)創(chuàng)新上，你認(rèn)為中國(guó)的家電經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該樹(shù)立怎樣的觀(guān)念？
王總：我想這兩點(diǎn)都是正確的。作為企業(yè)都應(yīng)該節(jié)約每一分費(fèi)用用來(lái)增加核心競(jìng)爭(zhēng)力。我記得曾經(jīng)有一個(gè)人講過(guò)，當(dāng)我們競(jìng)爭(zhēng)到最后，我還有一分錢(qián)的時(shí)候，而別人是虧本的時(shí)候，那么這“一分錢(qián)”就能能保證我活到最后而取得最終勝利。到這個(gè)時(shí)候，大家的成本都是不一樣的。對(duì)于家電業(yè)來(lái)講，物流費(fèi)用占家電流通費(fèi)用很大的一塊。一般來(lái)講，物流占整個(gè)費(fèi)用的30%，三聯(lián)能在物流費(fèi)用上節(jié)省一半，那么企業(yè)整個(gè)費(fèi)用甚至能節(jié)省15%。
與別人不同，在服務(wù)上形成一種特色，才有競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)銷(xiāo)商的根本也是靠一些特色服務(wù)來(lái)吸引顧客。MBA曾有這樣一個(gè)案例，過(guò)去，各航空售票點(diǎn)用手寫(xiě)方式開(kāi)票，而后來(lái)一家航空公司把電腦搬到人家的售票點(diǎn)旁上去了，為各點(diǎn)配了電腦運(yùn)營(yíng)，賺了很多錢(qián)。其它航空公司想跟它學(xué)的時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及了，因?yàn)橥ㄓ嵕�(xiàn)路已被第一個(gè)公司占了，別人如果再想有此項(xiàng)服務(wù)就必須通過(guò)這個(gè)公司來(lái)進(jìn)行，那么它也就找到了賺錢(qián)的門(mén)路。讓其它的人兩三年甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都找不到對(duì)付它的辦法，這是一種很高明的作法。我們的流通領(lǐng)域也是如此，在服務(wù)上你要能想到高招，有超越競(jìng)爭(zhēng)的思維，這很重要。我們不怕競(jìng)爭(zhēng)，要敢于競(jìng)爭(zhēng)，敢于從競(jìng)爭(zhēng)之外取得生存之道。
營(yíng)銷(xiāo)模式
格力是在吃螃蟹？
本刊記者：格力撤了幾個(gè)大戶(hù)的銷(xiāo)售權(quán)，引起了業(yè)界的強(qiáng)烈反響。業(yè)界對(duì)此褒貶不一，將關(guān)于廠(chǎng)家與商家的關(guān)系問(wèn)題、經(jīng)銷(xiāo)商與制造商的合作模式問(wèn)題的討論推向了一個(gè)新的探討階段。那么您對(duì)此有怎樣的看法？格力的營(yíng)銷(xiāo)體制對(duì)廠(chǎng)家商家的好處是什么？站在不同的角度看，格力的作法究竟有多少值得推介的地方？其他企業(yè)是否可以效仿？
王總：格力與經(jīng)銷(xiāo)商共同組建銷(xiāo)售公司的最大的好處是格力超越了競(jìng)爭(zhēng)，格力營(yíng)銷(xiāo)模式是一種超越競(jìng)爭(zhēng)的模式。
每個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)囟际怯蓭准襾?lái)共同經(jīng)營(yíng)，所以競(jìng)爭(zhēng)是必然的。通常廠(chǎng)家不僅要與其它品牌競(jìng)爭(zhēng)，自身品牌的經(jīng)銷(xiāo)商往往之間也一樣互相壓價(jià)。所以，對(duì)很多廠(chǎng)家而言，價(jià)格失控是無(wú)法解決的問(wèn)題。但是格力卻可以有效地解決。格力把幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)大戶(hù)組織起來(lái)，成立股份制性質(zhì)的銷(xiāo)售公司，這個(gè)股份公司大家把錢(qián)放在里面，按照固定的價(jià)格在市場(chǎng)上分銷(xiāo)，除了銷(xiāo)售直接賺錢(qián)外，到年終，股份公司賺的錢(qián)股東還要按股份分紅，使得每一家入股的人都來(lái)維護(hù)價(jià)格體系，最終會(huì)從中拿到錢(qián)。各公司自然不會(huì)自己拿出錢(qián)去打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)槟阗u(mài)得多，你拿的利潤(rùn)并不一定是最高的，你拿到了的只是一部分差價(jià)，還有很大一部分差價(jià)在分紅這一塊上。所以格力有效地解決了協(xié)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)所消耗的精力，有效地解決了大家最終共同利益問(wèn)題，通過(guò)這種模式找到了結(jié)合點(diǎn)。
但是對(duì)銷(xiāo)售公司能否控制好要看他的管理水平。去年我們看到，湖北、安徽的幾個(gè)大戶(hù)被撤消了，原因就是最初沒(méi)有控制好。失控了的情況下廠(chǎng)里就要進(jìn)行調(diào)整，就必然要帶來(lái)一些問(wèn)題。所以成立銷(xiāo)售公司，在管理上也必須很到位。但同時(shí)我們也看到安徽、湖北雖然波動(dòng)很大，最后格力還是采取有力的手段解決了，對(duì)格力并沒(méi)有造成太大的影響，格力還是有很強(qiáng)的控制力的，格力空調(diào)銷(xiāo)量去年依然是全國(guó)第一，在所有廠(chǎng)家中它的效益是最好的。別的廠(chǎng)家沒(méi)有辦法跟它競(jìng)爭(zhēng)，作為格力來(lái)講它可以有豐富的利潤(rùn)可以供自己發(fā)展，如海外市場(chǎng)的開(kāi)拓，渠道的維護(hù)等。“所謂貧賤夫妻百事哀”，沒(méi)錢(qián)是不行的，沒(méi)錢(qián)你什么都做不了。所以在所有廠(chǎng)家的營(yíng)銷(xiāo)模式中，我比較贊賞格力的作法。
格力成立銷(xiāo)售公司的另一個(gè)好處是低成本運(yùn)作，它廠(chǎng)里幾乎不用再多花一分錢(qián)。但格力的這個(gè)模式其它企業(yè)效仿不了。效仿不了的主要原因是格力這個(gè)企業(yè)一開(kāi)始走的就是大戶(hù)政策。它廠(chǎng)里一共就只有20幾個(gè)營(yíng)業(yè)員做全國(guó)的市場(chǎng)。格力的營(yíng)銷(xiāo)模式一開(kāi)始就這樣定型。而與之不同的是，很多廠(chǎng)家都設(shè)立了龐大的銷(xiāo)售公司，要實(shí)現(xiàn)象格力這樣的轉(zhuǎn)變，那么就面臨著一大幫人的裁員問(wèn)題，而這些人已經(jīng)掌握了公司的渠道，減員是非常不易的。而當(dāng)大戶(hù)弊端顯現(xiàn)后，格力的做法不是拋棄大戶(hù)，而是把他們整合起來(lái)，讓大戶(hù)們自己管理自己。就象三聯(lián)要從物流上省錢(qián)一樣，格力省錢(qián)是從營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍上。實(shí)際上它的作法也是很先進(jìn)的，國(guó)外也是這樣，格力操作起來(lái)也比較輕便。
對(duì)格力這種體制其它廠(chǎng)家還沒(méi)有。因?yàn)闆](méi)有那么大的業(yè)務(wù)量，不足以吸引其它行業(yè)。因?yàn)榭照{(diào)還有這么大的業(yè)務(wù)量和這么大的利潤(rùn)空間，格力因?yàn)橹蛔隹照{(diào)，很單純，好做，業(yè)務(wù)量大，又有利潤(rùn)空間，所以它實(shí)施了種模式。對(duì)它這個(gè)廠(chǎng)非常適合。但是別的大企業(yè)卻不適合，因?yàn)橐獙⒏鱾�(gè)產(chǎn)品利潤(rùn)綜合在一起，是很麻煩的。
因?yàn)楦窳r(jià)格維持得比較好，所以它自己有利潤(rùn)的同時(shí)，也保證了渠道的利潤(rùn)。它自己的利潤(rùn)可以供自己發(fā)展，渠道里面的利潤(rùn)也讓經(jīng)銷(xiāo)商有了銷(xiāo)售的積極性。所以當(dāng)前家電流通最大的問(wèn)題就是渠道的價(jià)格的控制問(wèn)題。價(jià)格控制好了，經(jīng)銷(xiāo)商好做，渠道也好做，企業(yè)前期搞研發(fā)的也就有了資金的保障，渠道也可以把服務(wù)做得更好。
經(jīng)營(yíng)
是多元化還是專(zhuān)業(yè)化？
本刊記者：家電經(jīng)濟(jì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮風(fēng)起云涌，我們應(yīng)該從更高的角度和更深的層次去尋找發(fā)展的方向。對(duì)市場(chǎng)必須把理性的判斷作為進(jìn)軍的前提。那么面對(duì)誘惑，搞多元化還是搞精細(xì)的專(zhuān)業(yè)化，廠(chǎng)家應(yīng)該做什么樣的選擇？
錢(qián)爭(zhēng)鳴：比如國(guó)內(nèi)著名電器企業(yè)，他的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍搞得非常龐大，市場(chǎng)好的時(shí)候還可以，市場(chǎng)不好的時(shí)候，這支龐大的隊(duì)伍就是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果在不利的情況下就遣散這些人員，那么也就相應(yīng)地帶走了企業(yè)的機(jī)密，企業(yè)的底牌也就泄露出去了。因?yàn)檫@里面也可能有一些高級(jí)的職員，比如說(shuō)區(qū)域經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理等。正所謂“請(qǐng)神容易送神難”。他為什么要搞多元化？源于誘惑！搞多元化的大多也是出于這樣的考慮，如考慮養(yǎng)活企業(yè)里面更多的富余的人員。多元化也是有矛盾的，有精力做冰箱的沒(méi)精力做空調(diào)，有精力做空調(diào)的沒(méi)精力做冰箱。比如對(duì)目前的格力而言，要擴(kuò)大它的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍就很容易，只要帶著政策派人過(guò)去就是了。因?yàn)闆](méi)有那么多負(fù)擔(dān)，空調(diào)一個(gè)產(chǎn)品就可以把它養(yǎng)育得很好，所以格力一直沒(méi)有選擇多元化。
廠(chǎng)商
你擔(dān)心過(guò)被對(duì)方拋棄嗎？
本刊記者：代理制是一種目前較為流行的廠(chǎng)家與商家的合作方式。但是也存在著一定的問(wèn)題。廠(chǎng)家通常有兩種作法，一是派人監(jiān)督終端，二是一個(gè)產(chǎn)品搞幾個(gè)品牌。商家往往是同種產(chǎn)品同時(shí)代理好幾家。這種互相之間的不信任正如一堆荒草長(zhǎng)在莊稼地里，如果不鏟除自然對(duì)雙方的發(fā)展都是極大的威脅。相互不信任怎么解決？一個(gè)產(chǎn)品的推銷(xiāo)取決于誰(shuí)？真正能生產(chǎn)出好產(chǎn)品的廠(chǎng)家還用擔(dān)心被經(jīng)銷(xiāo)商甩了嗎？雙方應(yīng)該以怎樣的心態(tài)來(lái)對(duì)待彼此？
王總：其實(shí)總是擔(dān)心被拋棄這是一種很不好的心態(tài)。一個(gè)產(chǎn)品最終能否銷(xiāo)售出去，起決定作用的并不是經(jīng)銷(xiāo)商的力量。所謂營(yíng)銷(xiāo)的最高境界就是取消競(jìng)爭(zhēng)，并不是經(jīng)銷(xiāo)商自己努力不努力就能決定的。飛利浦的產(chǎn)品賣(mài)得好，難道是經(jīng)銷(xiāo)商做得好嗎？是飛利浦自己把營(yíng)銷(xiāo)做得很好。它的產(chǎn)品非常好做，所以很多經(jīng)銷(xiāo)商不愿意離開(kāi)飛利浦，不愿意放棄飛利浦。我們的廠(chǎng)家為什么總是擔(dān)心經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)發(fā)生種種變化？而不是去改進(jìn)自己的工作呢？如果你真的擔(dān)心經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)放棄你，你應(yīng)該在這種壓力下進(jìn)一步去振興你的企業(yè)。光是采取預(yù)防的方法，你自己就沒(méi)有改變自己的動(dòng)力。你做好了，人家就不甩你了。經(jīng)銷(xiāo)也是一樣的。經(jīng)常有廠(chǎng)家跟我們講，你做不到一定的量我們就不準(zhǔn)你經(jīng)銷(xiāo)這個(gè)產(chǎn)品，或是再找第二家。但是我們不怕，我們相信離開(kāi)我們，它們不會(huì)找到比我們更好的經(jīng)銷(xiāo)商。但是我們回來(lái)后是要反思的要改善自己的工作的。廠(chǎng)家不滿(mǎn)意的地方我們就要改進(jìn)，不是為了某個(gè)廠(chǎng)家，而是為了我們自己。因?yàn)槲覀儽旧聿慌κ袌?chǎng)是會(huì)把我們淘汰的。廠(chǎng)家也是一樣的，在這點(diǎn)觀(guān)念上一定要轉(zhuǎn)變，如果商家要甩你，那應(yīng)該先找一下自身什么地方做得不好，想想應(yīng)該怎么改變自己。既然有精力派人監(jiān)督，不如把精力放在幫助經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品做好上下功夫，把渠道做好。經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)感謝你，又怎么能放棄你呢？?jī)蓚�(gè)人的力量總比一個(gè)人的力量強(qiáng)大，經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)厮心敲炊嗟木W(wǎng)絡(luò)，你總是想著哪一天就放棄它，很不明智，這種廠(chǎng)家是最要不得的。
產(chǎn)生的原因我想來(lái)自于力量的對(duì)比。廠(chǎng)家當(dāng)它很小的時(shí)候，它要借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量去發(fā)展自己。一旦做大，它的產(chǎn)品它的品牌都有了一定的基礎(chǔ)后，它慢慢地又反過(guò)來(lái)制約經(jīng)銷(xiāo)商。互相制約，實(shí)際上是一種力量對(duì)比，此銷(xiāo)彼長(zhǎng)。沃爾瑪可能會(huì)想控制和它合作的任何的廠(chǎng)家，但并不是所有的廠(chǎng)家都能被沃爾瑪控制。在這里，廠(chǎng)家是源頭，源頭沒(méi)有水，我們經(jīng)銷(xiāo)商自然也流不動(dòng)，或流得慢一些。
小家電
真的能賺大錢(qián)嗎？
本刊記者：應(yīng)該說(shuō)我們的小家產(chǎn)業(yè)都還比較年輕，還談不上有什么閱歷，最早制造小家電的一批企業(yè)也不到20歲。但是小家電真的能支撐一個(gè)大企業(yè)快速發(fā)展的要求嗎？它能跟得上時(shí)代飛速發(fā)展的步伐嗎？我們看到了一個(gè)一個(gè)堅(jiān)持小家電發(fā)展方向的企業(yè)正在等待著漫長(zhǎng)的成功的到來(lái)。幾年前，人們對(duì)小家電的預(yù)測(cè)讓很多企業(yè)狂熱加入到了小家電的發(fā)展中來(lái)，科龍當(dāng)年稱(chēng)斥資10億進(jìn)軍小家電產(chǎn)業(yè)。如用一個(gè)比喻也可形容小家電產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀：小家電等于一片片沒(méi)有收獲的莊稼地，究竟能收獲多少糧食，大家還不能做出個(gè)準(zhǔn)確的判斷。只是現(xiàn)在的禾苗長(zhǎng)勢(shì)喜人，于是大家都斷定這些莊稼地一定都是豐產(chǎn)田了。
王總：小家電真的能做出大文章？其實(shí)未必。
小家電倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用大，需要花很大的精力去做。小家電毛利高嗎？在這一點(diǎn)上我認(rèn)為不是這樣的。美的家庭事業(yè)部幾年要涉獵所有小家電領(lǐng)域。可是在2001年底，美的下屬的公司盤(pán)點(diǎn)一年業(yè)績(jī)的時(shí)候，空調(diào)回來(lái)的是上億的利潤(rùn)，而小家部卻只有其幾千萬(wàn)元。
小家電屬勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，美的電風(fēng)扇十幾個(gè)億，要制造銷(xiāo)售數(shù)千萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)只需要幾十萬(wàn)臺(tái)就可做到七、八十個(gè)億。無(wú)須比較運(yùn)輸，整個(gè)都不一樣，小家電的費(fèi)用很高。
小家電發(fā)展雖然有空間，但進(jìn)軍需要慎之又慎，否則可能會(huì)敗得一塌糊涂。很多人不知道這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，不知深淺。小家電一旦有大企業(yè)進(jìn)來(lái)，利潤(rùn)就會(huì)大幅度滑坡，隨后整個(gè)行業(yè)包括經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)遭殃。
比如說(shuō)微波爐目前就沒(méi)有其它大的廠(chǎng)家進(jìn)軍，因?yàn)槲⒉t幾大廠(chǎng)家價(jià)格戰(zhàn)打得慘烈，即使沒(méi)有失敗也可以說(shuō)是受了傷。所以沒(méi)有大企業(yè)大規(guī)模進(jìn)軍。灶具、抽油煙機(jī)、熱水器無(wú)不如此。整個(gè)渠道無(wú)利潤(rùn)，經(jīng)銷(xiāo)商就好象一個(gè)搬運(yùn)工，廠(chǎng)家的利潤(rùn)沒(méi)有了，渠道的利潤(rùn)自然也沒(méi)有了。(責(zé)編蔣士樺）
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