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謝勇
2002年5月，TCL營銷網絡赫赫有名的戰將、素有“西南王”之稱的大區總監石碧光悄然調回總部。很快，TCL集團一項頗具意義的戰略安排浮出水面：出任白電事業部總經理，負責TCL的冰箱、洗衣機等項目的產研銷一體化運作。
雖然現今的TCL集團如日中天，但TCL白電在業界當中排名卻并不樂觀，去年總共實現銷售收入4.26億元，在所屬的行業中勉強擠進前十名。在TCL其他產業(彩電、通訊、電腦)依次綻放異彩的映襯下，TCL白電方面的沉寂顯得尤為扎眼，令內部許多人都失去了信心。一度外界有關TCL退出白電行業的消息盛傳。
而TCL這項看似在著力調整網絡終端的干部任命背后正悄然展開一場白家電攻略。事實上，近兩個月來，種種跡象顯示，圍繞白電產業TCL集團上下正從根本上扭轉觀念，同時動作頻頻，實施一連串的戰略性決策，TCL白電尋求突變的意圖已隱然浮出水面。與三年前TCL大舉進入、表面上氣勢洶洶惹人關注相比，這次TCL白電的變局表面上平靜，卻更顯得驚心動魄。
TCL來了，而這一次是劍指白電，挾勢而來。
白電提速
在外界看來，盡管TCL在彩電、通訊以及IT均取得了令人驚羨的成就，但TCL在白電方面的多元化戰略并未成功，在經歷最初的關注與擔心之后，那些在白電行業征戰多年的企業漸感放心，并漸起小視之意。
但是如果真正觀察TCL在白電方面的運作，就會發現，取得目前的成就已是“不俗”，在集團幾乎沒有一分錢投入的情況下，幾年來白家電不但取得了幾個億的銷售額，而且貢獻了兩千萬的純利，同時，為TCL積累了不少無形的品牌價值。
而且前幾年，與彩電、信息產業以及通訊產業相比，TCL在白家電方面的運作在戰略上一直缺乏足夠的關注。
但事實畢竟是事實，與其他幾個蒸蒸日上產業相比的巨大落差以及TCL集團整體戰略形勢的變化最終讓TCL高層痛下決心，在其他幾項產業相繼穩定之后，全力解決這塊發展速度最慢的“短板”。
早在2001年12月，TCL集團對產業結構作出調整，將白電產業從彩電銷售公司中劃出，成立獨立的事業本部。
不久，TCL集團從香港上市公司收購家電產業，外界曾將此視為TCL將退出白電產業的征兆，但事實上，TCL總裁李東生的深意卻是，集團將對——白家電發展承擔100%的責任。
白電正進入一個全新的獨立通道，這意味著白電將有大的動作。
2002年5月，石碧光被調任白電事業部總經理，不久一大批來自彩電營銷網絡精英被抽調進來。
7月，白家電被TCL集團從戰略的高度上升為TCL的主導產業。
8月，具有完全獨立法人的TCL家用電器(惠州)有限公司注冊成立，這為白電的未來發展奠定了組織保證。
8月，集團幾億元的支持資金迅速到位；李東生總裁并承諾今后將投放更多的資源，給予更多的關注。
8月份，TCL強大的營銷網絡平臺全面對白電事業部開放，從7月份起白電的銷售被納入銷售公司對分公司經營部經理的重點考核……
另外，一個具有象征意義的消息是：TCL在歷史上罕有地大批引進來自白電行業對手的技術、生產和市場營銷“空降部隊”，其中來自科龍、華凌、伊萊克斯等企業的10多個技術方面的專業人士加盟TCL集團。這些主要來自國內白家電領域的專門人才為TCL白電提速提供了技術升級的可能。
短短幾個月的一系列重大步驟顯示了TCL對白家電產業的勃勃雄心。在TCL內部采訪，我們明顯感受到TCL白電在變，白電的速度在加快，白電人一股新的創業激情在迸現、在升騰……這種精神力量曾在上個世紀的90年代彩電高速成長時曾經令競爭對手生畏，現在，這股精神正在白家電事業部重新煥發起來。
體制之變
短短兩個月的時間里，新的TCL白電事業部采取了多項果斷的措施止住白電銷售的頹勢。6月白家電重新調整資源整合，當月實現了17%的增長，在銷售網絡里引起強烈震動。
6月底，剛上任的石碧光總經理批準兌現懸了將近一年的對銷售公司200萬元的獎勵，令網絡上下積極性調動起來，信心倍增。
7月初，白電事業部出臺文件，下發關于TCL營銷網絡全面銷售白電的通知，在對網絡的績效考核(KBI)體系中，將白電的考核權重分數大大提高，這種強制性的措施被TCL電器銷售公司總經理趙忠堯稱為“人人頭上有指標”。
前期，由于政策多變，加上對經營部沒有強制性要求經營白電業務，因此，雖然外界看來TCL擁有龐大的營銷網絡，但事實上，網絡的強大分銷功能并沒有得到有效發揮，從而造成大量客戶資源流失，銷售力下降，“有很多地區連一個經銷商都沒有”。石碧光希望通過這種胡蘿卜加大棒政策能在短期內迅速調動網絡重拾客戶資源，多方發揮積極主動性，迅速促進銷售。
為此，他們進一步明確了與銷售公司“整合資源，依靠網絡”的指導思想。
在短期的種種措施之外，TCL還在中長期策略方面進行種種細致的規劃與計劃，重新梳理產研銷關系、規劃新產品、制定策略……更重要一點則是尋找人才。按照袁信成的說法：“培養和引入是TCL尋找人才的兩大途徑，目前引入是最重要的。這些引入的人才可以在短期內為企業帶來倍速級的增長。”
一方面，白電事業部在銷售公司的支持下，在營銷網絡抽調部分精英骨干充實白電營銷隊伍；另一方面，他們正加在行業內多方面尋覓人才，以彌補TCL在白電產業不夠熟悉和專業的不足。據介紹，目前引進的各方面主要骨干已占到50%。對于習慣于從內部提拔、穩步引進的TCL來說，這一措施之大膽激進史無前例，超乎許多人的想像。
但是，所有以上種種變化還僅是技術層面的，此次TCL白電變局的核心還在于它的體制之變。
以前，白電事業部名義上是事業部，但實際上卻更象附屬于彩電事業部的一個部門。一不是獨立法人，二不是經營實體，三沒有獨立的財務體系，許多東西都完全依賴王牌電器公司，甚至費用都要從銷售公司財務部門借支，這種地位的弱勢和對網絡的天生依附所養成的習慣性依賴使白電事業部顯得天生不足。雖然白電事業部一度想擺脫這種依附，組建自己的銷售隊伍，但在擺脫的同時隊伍建設卻沒有跟上，導致銷售額下滑。后來銷售公司與白電事業部產生種種分歧，又在政策上左右搖擺，最終不但令經銷商喪失了信心，更令自己的營銷網絡無所適從，甚至不把白電當作自己……
而這一切問題的產生，歸根結蒂是體制。
對此，石碧光認為，品牌力是一個企業最重要的活力來源，它包括三個方面即產品力、銷售力和服務力，但這三點的實現最終要有一個良好的體制效應才能發揮出來。
為此，他在整合各種資源，全力創造一個良好外部環境的同時，還在體制變革方面傾注了大量的注意力，以創造一個有利于企業經營的運行體制。現在這方面已經邁出關鍵性的一步，即TCL家用電器(惠州)有限公司正式注冊成立，由集團常務副總裁、家電事業本部總裁袁信成擔任董事長。此舉地無疑在組織架構上為白電經營體制上的良性運行打下了堅實基礎。它對于白電的意義怎么說都不過分。
圍繞經營體制的變化，TCL白電正在發生著根本性的一系列嬗變，其威力正迅速展現出來。統計顯示，在白電競爭最激烈的7月份，TCL白電銷售逆風飛揚，冰箱、洗衣機銷售均取得取得驕人業績，當月任務完成率達到99%。
“今年白電一定會有一個好的業績單，而明年它將會讓人大吃一驚。”趙忠堯對TCL白電的春天預感已經提前蓄勢。
網絡再造
營銷網絡是一支TCL令諸多同行羨慕、令競爭對手生畏的力量，但是這支黃金網絡并不能自動產生黃金，如果利用不當，反會形成制肘因素。
體制的先天缺陷所造成的習慣性依存使白電的命運并不完全操控自己手中。剛開始時，白電的營銷網絡全部建立在銷售公司內部，它只有業務上的管理權，但由于銷售公司本身首先要承擔彩電業務，一心很難二用，因此雖然TCL進入白電當年曾經取得過8億的銷售佳績，但主要與當時營銷網絡的激情有關。后來白電事業部曾經意識到這個問題，曾經試過斷然游離另起爐灶的激進方式，但先天的不足使其努力除了產生大量的內部消耗外，沒有產生實質上的成效。
經歷這一過程之后，對于網絡與白電事業部的關系，TCL常務副總裁、家電事業本部總裁袁信成現在有清晰的指導思想：“營銷網絡也要參與到競爭當中來，白家電則要承擔產業發展的責任，不能依附于TCL集團。”
袁認為，網絡的分銷力要突出特色，要追求專業基礎上的兼容性，才能最終取得效果。以前TCL營銷網絡在建設上共用點太少，專業與渠道上有差異，其應用過程也不一樣，因此他認為，要想實現白家電的有效銷售，現有的營銷網絡必須實現轉型，同時創造適合白電銷售的新模式。
無論是短期還是長期，對于白電而言，營銷網絡的建設都是重要的一環，因為在體制問題解決之后，銷售的實現是首要的目標；而要解決銷售力的問題，必須有一套隊伍能在渠道、終端、以及推廣等方面游刃有余。
按照趙忠堯的說法“網絡管理應該是理性管理下的充分授權。”日前，TCL白電已成立了6個大區，25個區域銷售部，形成一個完整獨立的專業營銷體系。
與此同時，現有白電網絡的再造便成為當務之急。白電事業部目前新明確的指導思想是堅持“整合資源，依靠網絡”和“建立專業化的白家電銷售隊伍”。即雙線并行策略，既不能左又不能右，對網絡既要依靠，又不能過分形成依賴而忽視專業化白電銷售隊伍的建設―-那將意味著丟掉將來，也不能只注重建立專業化的白家電銷售隊伍而忽視網絡的巨大作用，否則將在較短的時間內不能快速前進，形成規模，將面臨被淘汰的危險。
這也就是說，白電與銷售公司的關系，即使是親兄弟也要明算賬，也不能完全無約束地依賴對方，按照袁信成總裁的話說是“建立一體化的面向市場運作的機制”。
同樣令白電興奮的是，如今的電器銷售公司也在積極向白電的新變化靠近。近兩年來，建基于彩電業務之上的TCL營銷網絡也開始暴露出問題，并已開始積極轉型，實施網絡再造，開始是網絡的瘦身運動。最近集團又對銷售公司要變成一個渠道公司，實施多元同網，按照三通道兩平臺(物流、商流、信息流，服務管理平臺、業務運作平臺)的建制來實現多元產品、多元品牌的整體架構。這種全新定位更令其與白電形成了一種共生共存關系提供了絕佳的契機。雖然看起來TV與白電的渠道重疊率比較高，但網絡還是渴望建立一種適應白電的新經營模式，與白電相配套。
最近兩個月來的運作表明，TCL銷售公司與白電專業網絡基于高度認識統一基礎上的整體趨同正在大大加快。
這種網絡改造的最終局面是，一方面，基于雙方共同需求基礎上最大程度地與銷售公司合作借勢；另一方面白電必須有自己的專業隊伍――石碧光將之稱為網絡的“副油箱”策略。可以想見，當兩者的營銷網絡從理念到觀念、從思想到行動產生這種高度的一致的時候，將會產生極大的動能，TCL營銷網絡的巨大動能將重新在白電產業上釋放出來。
后發制人
相對于空調業的高成長性而言，近年來冰箱、洗衣機業的行業成長緩慢。分析表明，中國城市的冰箱、洗衣機已經由成長期進入中度飽和期，農村市場也進入低成長期，行業每年增長率冰箱只有不到5%，而洗衣機甚至出現負增長。加上白電市場競爭已呈白熱化狀態，供給大于高于需求，且行業利潤率不高，市場存在很多風險，因此很多企業都不敢涉足這個領域。
TCL在白電方面連續幾年的低迷也令內部許多人失去信心，甚至很多TCL高層曾一度認為，與其總是虧損，不賺錢，又上不了量，不如壯士斷腕，選擇退出。
但隨著外部市場與內部環境的變化，近一段時期以來，TCL重新對冰箱洗衣機市場進行了分析研究，結果發現，盡管存在以上種種問題，但對于TCL而言，白電市場依然存在著不少的機會。這是因為：
一、20世紀90年代初起，以家電每10年一個淘汰期計算，當前冰箱和洗衣機市場已處于一個更新換代的高峰期；
二、個冰箱以及洗衣機行業在經歷了90年代較長時期穩定的格局之后，開始進入大整合時期，隨著競爭的加劇，一些企業的持續運營能力出現問題，這種格局的變化為TCL創造了機會：同時，目前真正強大的競爭對手不是太多。
三、國際市場存在大量的需求，且近年來我國白家電出口持續呈兩位數增長態勢。
四、如李東生總裁所指，白家電領域是一個資源性的產業，進入門檻相對較高，產業更新換代的速度是相對比較慢的，目前國內的整個產業結構為TCL提供了機會，近三年來，TCL已經有充足時間積累經驗，如果在品牌、銷售終端能夠建立競爭優勢，那TCL除了自己投資建廠之外，還可進行產業的兼并、重組和整合，這也是TCL快速擁有生產制造能力，擁有更多產業資源的方式。
因此，正如袁信成所言，這種行業特質對于TCL而言恰好意味著機會，TCL再次出擊可謂“時也，勢也，人也，運也”，可謂天時、地利、人和。
而對TCL自身而言，白家電發展的信心來源于：TCL本身有家電業界一流的網絡，有1億多的顧客基礎，有大量的干部人才儲備，現在又有集團高層一致的各種支持與投入，目前由于做的不好因此反而存在很大的發展潛力……更重要是目前這個團隊已經重新燃起的自信與激情、勇于冒險接受挑戰的精神。用石碧光的觀點，“人是決定一切的要素，有這樣一個隊伍，干不成絕對是沒有道理的！”
另外，今年李東生總裁對內部明確提出了TCL的未來戰略目標，就是到2010年成為世界級企業，這個戰略宏圖也要求振興白電，責無旁貸。看來，TCL下定決心要在冰箱、洗衣機市場上重拳出擊了，那么此次卷土重來TCL的勝算如何？是不是有些太晚？
對于這個問題，家電事業本部總裁袁信成回答得意味深長：“TCL向來是后發制人，當年進入彩電時是這樣，手機業也是最后一年入圍的國家定點企業。只要TCL自身不斷提高學習的能力和速度，此次冰箱，洗衣機同樣也會后發制人。”
此次TCL白電制定的戰略目標是：在今后八年時間內，每年增長銷售9億元，到2010年達到80億元，均進入行業第一集團軍之列。趙忠堯的觀點“TCL白家電的最終定位，將不是NO。1這么簡單而是ONLY 1……”
在這個大變局的時代，TCL白電會不會像彩電、手機一樣，再次創造奇跡？
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