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侯雪蓮
創維楊東文：每個月為銷售人員簽發上千萬工資單，“手都在發抖”。
海信周厚健：人海戰術的營銷模式是沒有利潤的。
不久前，樂華常務副總滕志曉向媒體透露，經過近半年調整，樂華一直在靜悄悄地進行著重大變革———改分公司制為職業化代理制取得階段性成功，彩電銷售額與去年同比增長50%，利潤實現翻番。
樂華方面認為，改革現行的家電流通體制，讓家電生產企業退出市場營銷環節，尤其是零售環節，成立專業化、社會化的家電流通企業，建立專門的銷售服務體系，即是當前降低企業生產成本，提高產品市場競爭力，進而全面提升我國家電業水平和檔次的迫切之舉。
而多年以“渠道稱王”的彩電大戶TCL對此卻不以為然。TCL彩電有關負責人在接受《中國經營報》記者采訪時表示，由于中國的市場環境還不夠規范，拖欠貨款、胡亂攤派的情況屢見不鮮，因此，現在家電企業忙于和商業資本“親密接觸”為時尚早。
自建渠道運營成本偏高
“其實分公司瘦身運動早在去年底就已經開始了，不過那時候是試探性的，高層不免有些小心翼翼，畢竟渠道變革從來都是牽一發而動全身的。這就有了早先報道據樂華撤消西安等地的二級辦事處猜測樂華淡出彩電業的‘插曲’。”
實際上，因核心技術的缺乏和資本的薄弱，中國家電業大小廠家們歷來是言必稱渠道。在流通不暢的年代，擁有渠道就意味著擁有市場、擁有利潤。國內各大彩電廠家通行的分公司制就是在上個世紀八九十年代的厚利產物。
而進入微利時代，龐大的自建渠道日漸成了企業的“雞肋”。有消息為證，創維集團彩電事業部營銷總部總經理楊東文曾聲稱，以每人每年3萬元計算，創維渠道每年就消耗數億元，每個月簽發上千萬的工資單，“手都在發抖”，要賣多少臺彩電才能支付啊！海信集團總裁周厚健也表示，銷售模式是制約中國家電業變革的瓶頸之一。他說，我從2000年就開始提醒我們的同事，這種人海戰術的營銷模式是沒有利潤的。
“改制之前，樂華也同樣受到渠道之累。全國30個分公司，近百個地區級辦事處，數千名銷售人員。2001年樂華彩電國內銷售近200萬臺，渠道營運費用2個多億，像南京這樣中等規模的分公司每月的營運費用也在8萬元左右。”
滕解釋，按彩電企業通常做法，總公司下轄省級分公司，下設地區級辦事處，再由地區級辦事處向批發商、零售商供貨。從工廠到零售，共有4個環節，如果每個環節只加3%的利潤，渠道上已經消耗掉12%。行業利潤高時，矛盾被掩蓋，利潤趨微時矛盾凸現出來，渠道投入相對過大已使得企業不堪重負。
“還有一些其他的問題，部分分公司做大后，在局部區域未必執行總公司策略；部分分公司容易滋生腐敗”。
專業代理限制銷售
如果說利潤趨薄、渠道耗費過大是產業內壓力，商業資本的崛起無疑給了企業改制渠道最大外推力。近一年來，一些由傳統經銷商轉軌而成或新成立的專業家電流通企業，通過對廠家實行“先付款后提貨”、“區域總代理”、“買斷經銷”等，獨立運作市場并承擔市場風險，減少了流通成本，加快了資金回籠。這種適應產業分工細化需求的新型營銷模式，受到市場追捧。
經過幾個月的試探改制和內部調整，2002年5月初，樂華職業化代理制正式全面展開。行業測算顯示，當前彩電廠家自建的銷售網絡中，一臺彩電的營銷費用占總成本15%以上(包括1%的廣告費、2%的運輸費、2%的人員工資、日常開支、倉儲費用，10%的銷售費)。
“實施代理制后，單以營銷費用下降7個百分點計算，一臺25英寸的超平機，總體費用就下降了近140元。”滕說。
但事實上，樂華推行的代理制并不是什么新東西。早年，中國彩電企業普遍沒有自己的銷售渠道，銷售基本上都是通過代理制實現的，當時叫“走大戶”。比如，鄭百文就是當時最大的“大戶”。現在，大部分洋品牌家電在中國市場的銷售，仍然走的是這條路。
代理制最大的好處是，可以大大降低銷售成本，但是代理制也有它的先天不足，就是銷售力較自營渠道大大降低，這一點可能更致命。洋品牌彩電在中國的市場占有率一直居低不上，除了它價格較民族品牌高的劣勢之外，還有就是它一直沒有建設屬于自己的銷售網絡，或者說它的網絡比較小，不足以為市場形成覆蓋，結果造成大面積的市場空白，這一部分市場等于丟掉了。
事實上，以國美、蘇寧等為代表的家電連鎖企業，其無力覆蓋的市場空白也很多。比如國美，雖然近年來擴張很快，仍然局限于一、二類大、中城市市場，在三級市場、農村市場短時間內還很難覆蓋。而這一部分市場恰恰是很重要的市場，占到彩電銷售額的50%以上，如果銷售全部委托國美去做，等于將這部分市場拱手讓給別人。為什么絕大多數家電企業也看到了現有銷售渠道有運營成本高的弊端，卻不愿意拋棄現成的渠道另起爐灶？關鍵原因也許就在這里。
改制是趨勢
針對家電業未來的渠道變革，有關人士曾預測有三個方向：第一，整體改制，縮減人員，取消分公司龐大的機構，把網絡的產業資本屬性變革為商業資本屬性；其次，多元化戰略，在一個銷售平臺上，裝入更多的產品，彩電、電腦、空調、冰箱等，海
爾、海信、TCL都在做著這方面的努力；第三種，合并多個企業的銷售渠道，成立合資公司，利用資本的紐帶搭建起渠道分銷商。
實際情況是，因各產品線特殊性造成的渠道不兼容性，才又出現了海爾與三洋、TCL與松下的聯姻，以渠道換技術，更是為了給龐大的渠道喂食。但這種聯姻的緊密性及長久性都令人懷疑。而中國企業素來喜愛單打獨斗的特性又使得第三種渠道變革方式也只能停留在理論層面上。商業資本的日益興起，正使得第一種方式更具現實意義。
事實上，自2000年底，中國家電業關于渠道的變革已經啟動，并更多地體現為“縮編”。據了解，截至去年7月，TCL營銷系統已經完成了約4000人的裁員。最新消息稱，康佳也正在縮編，剛剛合并了兩個分公司。
彩電業營銷改制是遲早的事，但目前是否是最佳時機，業內也有爭議。有觀點認為，中國的市場環境還不夠規范，商家普遍缺乏誠信意識，過去，“走大戶”時留下的傷痛還隱隱作痛，前車之鑒，后事之師。因此，現在家電企業忙于和商業資本“親密接觸”為時尚早，等到家電連鎖企業進一步發展，其銷售額能占到家電市場總量的一半以上時，再轉型不遲。而這個過程至少還要等三年之多。
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