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主持人本報記者范利祥
臨危受命主持人：7月7日，合肥市政府一紙令下，美菱集團原任董事長張巨聲離任，同時接到合肥市政府退休書的還有榮事達集團董事長陳榮珍。目前對于他們的退休外界傳聞很多。最多的傳聞是說市政府想掃清兩家企業合并的障礙。因為據說合并一直是合肥市政府的心愿。你認為有這方面的因素嗎？今后你會不會考慮此事？
王家章：在美菱集團的人事變動上，市政府肯定有自己的想法。一個實際情況是，張總(張巨聲)已經65歲了，到了退休年齡。
至于與榮事達合并一事，盡管外界傳聞很多，但到目前為止，我沒有收到任何要與榮事達合并或重組的指示或暗示。我個人也沒考慮過此事。是否合并，要視企業的發展而定。
主持人：我們能不能把美菱的發展切割為“張巨聲時代”和“后美菱時代”？據了解張巨聲在退休前，曾反思過自己在美菱所走過的軌跡，他并不希望下一個接班人非要沿襲自己的思路。反而，張巨聲在退休前早已對部下“放權”。盡管在張巨聲身上也存在著某種“創始人情結”，但張卻認為，“自己年齡大了”，“也許有些東西是該變通一下了”。你接任后，在企業戰略和經營管理上是否會與原來有很大的不同？
王家章：我想你這個劃分不太確切。一個企業的發展具有一定的延續性。尤其是美菱這樣的大型國有企業，在企業戰略和經營管理上更不可能斷層。今天是昨天的繼續，明天是今天的繼續。張巨聲為美菱的發展做出了很大的貢獻。現在張總雖然退休了，但他那些新穎有效的對于美菱的發展非常有利的經營思想，我們應該繼承下去。我想，這也是對企業創始人的一種尊重。
另外，我過去一直是張總的助手，公司里的很多事情我們都在一起商量。我對他的管理思路比較熟悉。但目前企業面臨的環境在不斷變化，所以我們也不能完全走老路子，而必須納入新思路、新策略，使美菱在下一步的競爭中站穩腳跟。
必須把美菱救活
主持人：據了解你是合肥市政府指定的人選，而并非張巨聲選定的接班人。
王家章：作為一家國有企業，政府是大股東，政府有權力來指定企業老總。我是政府提名的，然后通過合法的章程，由股東大會一致通過。
主持人：張巨聲在美菱工作了近20年，我想即使他退休了，在企業中還是有影響力的。那么現在干部和職工是否能接受你和你的做法？你有沒有壓力？準備通過什么方式在企業中樹立自己的威信？
王家章：我在美菱已經工作了18年。從基層到高層，擔任過許多職務。從這一點上，我想我能贏得干部和職工的信任。
不過，現在從一個股份公司的董事長，到一個集團的董事長，我身上的壓力較大。但也正因為以前的這些工作背景，使我能夠迅速地適應美菱的一切。
主持人：隨著家電業競爭環境的變化，中國的家電業進入微利的大背景，曾輝煌一時的美菱和榮事達都先后陷入窘境。去年年報顯示，美菱電器巨額虧損達3億多元，而且由于與大股東的種種瓜葛，目前已知的大股東對上市公司欠款高達數億，以美菱電器自身的努力和目前家電業的贏利狀況，要扭轉這種局面并不容易。在這種狀況下你接任這個集團，是否有些臨危受命的感覺？你打算先從哪方面入手改變局面？
王家章：大股東對上市公司的欠款數額，應該是8000萬元左右。現在公司的很多事情都需要梳理。根據美菱目前的實際狀況，我為美菱“量身定做”了一個“三步走”的發展戰略。第一步，實現美菱的平穩過渡。這是一個階段性的工作，我準備盡可能在很短的時間內對此加以實現。雖然我一直在美菱工作，但在領導人的變換上，有不少職工或多或少地有自己的“想法”，包括對美菱前途和下一步發展的問題等，所以我必須先統一思想、統一認識。
第二步是使美菱扭虧為盈。美菱去年出現虧損，如果再繼續虧損下去，職工對企業的信心會受到很大影響，企業的凝聚力也會衰減。所以今年必須把扭虧放在首位。我們今年第一季度出現了盈利，第二季度也取得了不錯的成績，所以我們對今年的扭虧目標很有信心。
第三步就是進一步加快美菱的健康可持續發展。作為一個國有大型企業，美菱集團必須考慮下一步的發展問題，特別是在行業競爭加劇，市場格局出現分化組合的今天，更要制定一個長遠的發展策略。況且，我目前還兼任美菱股份公司的董事長，我想這樣會更加有利于把集團和股份公司的策略進行統一。
主持人：你這是不是“新官上任三把火”？據說你正在公司內部進行人員調整？
王家章：說是“三把火”，是因為剛剛上任，我必須把大家的勁兒扭到一處來，這樣美菱扭虧才有希望。但是在我任職董事長期間，必須把美菱“救活”，而這決非一日之功，它需要堅持不懈的努力。所以我這把“火”必須長期燃燒下去。
我現在并沒有進行人事調整，而是想建立一種新型的干部制度。我在每個場合都強調，今后管理人員、特別是管理干部的提拔和運用，美菱將逐步實行“奧運機制”，采取淘汰制度，能者上，庸者下，通過優勝劣汰的辦法，力求做到“陳兵就列，不能者止”，讓每個人都時刻感受到來自競爭的壓力。
技術、品牌是企業的臉
主持人：張巨聲在任時，曾說過美菱集團創業近二十年來，每一次發展都離不開創新。而且美菱冰箱在業界曾掀起過三次革命，創新的重心都落在技術上。那么你是否認為企業要發展創新很重要？你如何看待創新和核心技術？
王家章：對于一個企業發展來說，創新必不可少。創新是企業發展的靈魂。美菱的創新主要體現在技術上。從1987年引進當時國際先進水平的生產線，到前兩年推出的“納米冰箱”，美菱每發展一步，都離不開創新。
從整體上來說，我們在技術投入，在新產品的研發上，經費比重還是比較大的。
主持人：所以多年來美菱給人的印象是創新型企業，它的核心競爭力也應該是技術和知識，在目前這種狀況下，美菱如何發揚它的核心競爭力？
王家章：我想，一個企業的核心競爭力體現在很多方面，包括技術上、知識上，我想美菱應該培養成一種“學習型”企業。即讓我們的員工不斷學習新的知識，不斷“充電”，還有一些先進的管理理念等。但這些工作都要與職工人員培訓和引進人才結合起來。隨著中國加入世貿組織，人才戰略已成為企業發展關鍵的一環。
美菱目前自辦了MBA培訓班和自己的博士后科研工作站。目前與美菱一起批準建立博士后科研工作站的國內企業共有62家。美菱是其中之一。我們準備以此通過產、學、研的結合，優勢互補，推進企業技術進步，加快科技成果轉化為生產力。
主持人：美菱的品牌早已盡人皆知，這個品牌是個非常有價值的無形資產，你是否想過利用品牌的優勢振興美菱？你認為在競爭力中品牌的作用有多大？
王家章：對于企業來說，品牌是企業的一個很重要的無形資產。盡管美菱電器去年出現虧損，但毫不夸張地說，美菱品牌在國內還是能站住腳的。這是我們一個很重要的優勢，也是我們的核心競爭力所體現的地方。有時候品牌就是一個企業的臉面，是一個企業的對外形象，這個形象樹立好了，剩下的一切事情也都好做了。我的追求就是當大家都提起美菱時說：“哦，美菱？我知道！”我們準備繼續提升美菱的品牌價值。
競爭和壞賬導致虧損
主持人：你能不能透露一下美菱虧損的真正原因？我想這對于家電業會有一個比較好的啟迪意義。
王家章：美菱出現虧損的原因是多方面的，但主要是冰箱行業去年競爭十分慘烈和美菱內部的財務核算問題，企業的不少應收賬款難以收回。
從市場的角度看，去年冰箱行業產能過剩，生產能力達到2000多萬臺，但真正地市場需求量只有1000萬臺左右，本身這個盤子就這么大，但大家都在拼命地往上擠，使競爭出現了白熱化。再加上一些中外合資企業的介入，冰箱行業競爭更加激烈。這樣，生產能力和市場需求的嚴重失衡，導致產品大幅度降價。
美菱虧損的另一個主要原因是企業的不少應收賬款難以收回。與美菱打交道的商業客戶有數千個，有些是貨發出去之后，款收不回來；有些是一些企業經營困頓，倒閉或破產了；還有一些是惡意逃避債務。盡管美菱對于一些公司的債務通過法律手段進行了解決，雖然打贏了“官司”，但對方沒有償還能力，造成貨款難以收回。還有一些其他原因，但我認為主要是這兩個方面。
主持人：美菱以前為什么沒有意識到與商業客戶的這種關系會嚴重影響美菱的貨款回籠問題？今后會有什么針對性的變革嗎？
王家章：以前也意識到了這個問題。而且后來也在慢慢改變與商業客戶的這種關系。作為一家上市公司，美菱股份今年實行了新的會計準則。如果應收賬款兩年收不回來，就應該提20%的壞賬準備金；二至三年收不回來，就要提50%；到第四年就要提100%。而且，在與商業客戶的業務關系上，美菱進行了重新整頓，全部實行“現款現貨”。
盡管這樣肯定要犧牲一部分市場，但我們必須堅持這樣做，否則就是“慢性自殺”。這樣不僅貨款得到了及時收回，而且我們的市場并沒有失去多少。此外，在銷售上，過去美菱在考慮回款和發貨的數量上比較多，但真正考慮到效益的則比較少。現在美菱在銷售上的策略是銷售量與利潤兼顧。
國有股之間轉讓不是壞事
主持人：目前有關美菱的傳聞很多，先是傳來美菱正在與某外資巨企談判，后來又爆出廣東科龍電器新老板顧雛軍密謀收購美菱電器部分股權的消息。而對美菱存有覬覦之心的還有新涉足冰箱業的國內空調巨頭美的。不知這些傳聞是否屬實，如果不是空穴來風，目前這些行動有無實質進展？
王家章：目前有關美菱電器股權變動的傳聞很多，但實際上我們現在還沒有動靜，我們還沒有考慮。但這并不是說我們以后不會有這方面的資本運作。因為從企業的發展需要來說，過去企業之間的競爭主要是在產品、質量和售后服務上，但發展到現在，企業的競爭主要是實力的角逐，考慮到企業發展的需要，美菱也有可能與國內一些大型企業實行“戰略聯盟”或合作。這肯定是一個發展趨勢。
至于股權特別是國有股之間的轉讓，也并不是一個“壞事”。現在從中央到省市，都在力求解決一股獨大的問題，“股權多元化”能夠進一步加速現代企業制度的建立。而且，股權在不同主體之間轉讓也是很正常的。
現在公司內有不少人對此想不通，這也許是出于對公司的某種情感。所以在公司的中層干部會議上，我反復強調，對這個問題要有一個正確的認識。股權也是
一個商品，必須適應商品市場的發展規律，有這個市場就有這個交易，所以如果有一天美菱的一部分股份真的進行轉讓，也是正常現象。甚至包括與榮事達的重組問題。
主持人：在張巨聲執掌美菱帥印的日子里，他在美菱發展的早期曾以“森林戰略”著稱業界。其主導思想就是，實行資本擴張，進行多頭合資，而且集團內每一個企業都是大樹，有自我生存和發展能力，眾多企業形成森林，共同抵御風雨。
但從美菱的發展來看，“森林戰略”盡管使美菱得到了急劇膨脹，但并不是“張巨聲森林”中的每棵“大樹”都達到了張所期望的標準，即“抵御風雨”的能力。美菱在向其他行業進行擴張時，投資收益遠沒有達到張的要求。由于激烈的市場競爭要求冰箱行業必須實行規模經營，盡管美菱在擴張的過程中也非常注重對冰箱主業的投入，但其冰箱的競爭力卻由于過度的擴張而導致有所衰減。也就是說，美菱除了自己的主營業務之外，還發展了很多邊緣業務，但有人說，目前在主營業務尚且無法盈利，邊緣業務更成了軀體上的贅肉。你上任后會不會把那些贅肉先割掉，專心發展自己的主產品？還是繼續搞多元化經營？在采訪你之前聽說你在與日本的某企業談判有關合資事宜。
王家章：應該說，自組建美菱集團以來，美菱的擴張步伐還是比較大的。目前美菱已經發展為一家集家電、電子、塑料、紙制品、銅制品、科研、商貿、酒店等多元化經營為一體的企業集團。
我承認美菱在多元化發展過程中出現過一些失誤，有經驗也有教訓。我們也正在考慮怎么把虧損的企業股權進行變換，或通過什么方式來使這些企業運作得更好。今年5月份，我們下面的美菱環保電子有限責任公司就與珠海天年集團進行合作，由天年集團接盤我們的這家子公司的家庭離子水的市場銷售和品牌推廣，并統一使用“天年”商標，而美菱將為天年獨家生產家庭用離子水生成器。為了發展，我們并不能拒絕擴張和多元化發展。但我在美菱集團下一步多元化的發展上，采取的是“做強主業、專注專業、擴大外向度、加強多元化”的戰略。我們必須在做好主業的前提下，“適當”搞一些多元化，以擴大冰箱產品線。美菱與中科院共同組建的超低溫制冷冰箱合資企業本月18日正式簽約；另外，美菱正在與日本的雙鳥公司進行談判，準備合作生產半導體冰箱，本月23日將正式簽訂有關協議；此外，美菱還在與英國的LEC公司和澳大利亞的某企業密切接觸，打算合作生產圓桶式冰箱、制冷展示柜等，目前已經初步達成了協議。
我們進行的是專業范圍內的多元化。我們下一步更要強化美菱冰箱，在壯大主業的基礎上提高多元化水平，介入更多的領域，但要拒絕盲目性的多元化。
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