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p> 百年品牌能否百年不朽？
田煒華/文
7月31日，是青啤前任總經理彭作義的一周年祭日。這位英年早逝的矮個子將軍開創了國內啤酒行業規模宏大而歷久彌新的產業重組革命。一年前，“彭大將軍”意外撒手人寰，
留給倉促上陣的現任總經理金志國一盤沒有下完的并購棋局。
“彭大將軍”生前不斷強調“要對收購企業進行有力整合”，但卻沒來得及把整合的要義交給金志國，只留下一個巨大的框架圖便匆匆離去。今天，青啤的并購大戲似乎走到了一個臨界點。沖過去將海闊天空。但沖過去并不容易。
在青啤工作27年，從一個普通鍋爐工干起，金志國怎么也沒有想到，2001年8月29日，董事會一紙任命，由他接替了彭作義。接到任命，金志國說他很驚訝。但在此之前，金志國曾經兩度受命于危難。一次是1996年出任西安漢斯公司總經理，當時這家公司已經陷于巨額虧損。上任后，金志國每天到西安夜市上去數酒瓶子，通過這種“市場調查”，獲得第一手的銷售資料，確定了“以西安為中心，輻射周邊”的策略。他進而疏通銷售網絡，刺激經銷商的積極性。4年后，西安漢斯的利潤達到7000萬元。另一次是2000年出任北方事業部總經理，拯救被燕京逼到絕境的五星啤酒。看來，肯打硬仗，善于接觸戰是董事會看好金志國的最主要理由。但是，今天，46歲的金志國面對的卻是青啤大并購后的艱難整合。如果說前兩次受命于危難，只是為了贏得兩次戰役，那么這一次他則被放到了一場曠日持久的戰爭的總指揮位置上。這是個與前兩次不可同日而語的挑戰。青啤試圖以產業資本的力量整合中國的啤酒業，鞏固其霸主地位，盡管充滿兇險，但也似乎是一條別無選擇的道路。因為青啤的老對手燕京和華潤都在用同樣的手法攻城略地，而面對像百威、SAB這樣的國際大啤酒集團，無論是競爭還是合作，沒有相當的規模都無法成為令人尊敬的對手或合作伙伴。
在掌握企業全局方面資歷尚淺，根基不穩，但被競爭對手認為“很懂啤酒”的金志國將如何繼續青啤的并購游戲？
雙刃劍
購并是把雙刃劍，做得好，其發展之快，非傳統成長模式所能比擬；處理不好，就會掉進陷阱，壓力越來越大，直至崩潰！
易凱資本公司總經理王冉說，看一個并購發生后所產生的協同效益需要3年的時間。算起來，青島啤酒股份有限公司自1994年第一次展開收購，到今年已經歷時7個年頭(其中1996年收購曾停止1年)，收編的企業已經有46家，生產能力從1996年的37.5萬噸達到了現在的380萬噸，國內市場份額在2001年達到11%。與規模迅速擴張相伴的是利潤的下滑。1993年青啤的產量是30萬噸，利潤是2.25億元，1995年啤酒產銷量35萬噸，利潤還有1.7億元。1996年之后，利潤就一路走低，到2000年僅為9169萬元。2001年3月，青啤曾向社會公募增發1億股A股，發行價每股7.87元。按照當時公布的計劃，青啤2001年的凈利潤要達到17051萬元，但年底只實現了60%，凈利潤為10289萬元。對此，青啤歸因于宏觀經濟不景氣、前任總經理彭作義去世以及啤酒消費稅變化的影響。但在外界看來，卻是青啤并購開始出現消化不良的癥狀。
香港Nomura International Ltd的一份報告顯示，2001年，青啤收購的46家啤酒廠中有一多半在虧損。事實是，去年華南事業部以32萬噸的啤酒銷量，創造了近1.5億元的利潤。西安漢斯啤酒23萬噸銷量，贏得8000萬元的利潤，而青島本部的利潤為1.7億元，僅這三個地區的贏利總額就高達4億元，但華東、華北、東北幾大片區嚴重虧損。以贏補虧，嚴重影響了公司的整體業績。金志國也承認：“青啤收購的項目目前贏利、持平和虧損各占三分之一。”
更為嚴重的是，青啤的品牌信譽度也因快速擴張而受到影響。由于能夠生產“青島啤酒”的廠家越來越多，并且大多是一些不知名的小企業，同行甚至戲稱青啤組建的是“舢板船隊”。1994年，青啤收購揚州啤酒廠后，在技術、工藝、管理等諸多軟件尚未完全到位的情況下，就在產品上打上了“青啤”品牌，結果因產品質量沒有得到消費者的認可，揚州版的“青啤”并未叫響揚州。最近，青啤河北廊坊啤酒廠也因質量問題而導致消費者對“青啤”品牌的非議。
并購史
青啤這種在政府主導下的并購，帶有很濃的計劃經濟色彩。
誕生于1903年的青啤，前身是由英、德兩國商人合建的，是中國第一家啤酒生產企業。1993年，國營青島啤酒廠經過改制成立了青島啤酒股份有限公司，并作為全國首批9家境外上市的股份制試點企業之一，于1993年7月在香港H股上市，一次募集資金8.9億港元。同年7月，青啤在國內A股上市，一次募集資金6.38億元。16億元現金在手，剛剛上任不久的彭作義當然雄心勃勃。而隨后發生的一些事情更刺激了他通過收購兼并迅速擴張的情緒。
1994年春季，來自東南亞的富商黃鴻年帶領他的中策集團在內地展開收購國企的一系列舉措倍受矚目。從1992年5月收購太原橡膠廠開始，在短短2年時間里，中策在內地的合資企業已經達到100多家，涉及啤酒、橡膠為主的十數個行業，總投資額達25億元人民幣。最終因國家政策的不匹配，整個商業環境的不成熟，這一輪并購無疾而終。但是，當年“中策”收購北京啤酒廠、杭州啤酒廠及煙臺啤酒廠等多家啤酒企業，在百慕大注冊成立“中國啤酒控股公司”，并在加拿大多倫多成功招股上市。后來，又把這幾個啤酒廠賣給日本朝日啤酒，使得朝日啤酒得以進入了中國，這一連串事情對彭作義的影響刻骨銘心。而在此之前的1993年前后，彭作義還曾到美國考察，對以并購的方式迅速完成企業規模的擴張，頗有感觸。
在很多人的眼里，除了壟斷行業，中國絕大部分的產業都如同一盤散沙，啤酒行業更是如此。1994年間，隨著市場的放開，全國冒出大大小小700多家啤酒廠，很多是技術裝備落后、規模小、人才缺乏的國有或集體企業。為求得生存，它們只好尋求地方保護、采取低價傾銷等不正當競爭，市場秩序極其混亂。直至2001年，整個行業仍然虧損上百億元，令人不可思議。對于如此的市場形勢，彭作義有句經典名言：“前有狼、后有虎，中間一群小老鼠，我們打完老鼠打老虎。”在彭作義看來，通過收購、兼并、重組，擁有百年品牌的青啤可以確立更加穩固的市場地位，也會使整個行業的結構有良性的改變。“青啤抓住了中國啤酒業整合的機遇。國家為了解困國有企業，采取了抓大放小的政策，這為青啤收購一些中等啤酒廠創造了條件。”彭作義生前曾對記者這樣說過。
在政府、銀行、股市的支持下，彭作義很快跨上了購并擴張的戰車，從1994年斥資8000萬元收購揚州啤酒廠開始打響了他的并購戰役。最激烈的收購集中在1999年和2000年，青啤接連吃掉了30余家啤酒廠。1999年，青啤投入4億多元，收購兼并總生產規模超過150萬噸的22家啤酒廠，其中有半數是山東的啤酒企業；2000年，青啤加快步伐，斥資約6億元收購了總規模約120萬噸的16家啤酒企業。其中，2000年8月青啤的收購達到高潮，分別以1.5億元、1000萬美元和1250萬美元的價格購買了上海嘉士伯75%、北京五星62.64%和北京三環啤酒廠54%的股權。2001年，青啤放緩了購并腳步，出資2.6億元收購總規模在60萬噸左右的7家啤酒企業。青啤的生產能力急劇膨脹到380萬噸。而且在全國17個省市布下48個生產基地，基本完成了國內市場的戰略布局。盡管金志國一直出言謹慎，但仍表示今年還會再收購3～5家啤酒廠。
彭作義的并購策略始終圍繞“低成本擴張戰略”展開。在地方政府的支持下，青啤采取破產收購、承債式收購、享受國家停息掛賬政策的兼并等等，手法五花八門。其中，承債式收購指的是在目標企業資債相當或資不抵債的情況下，收購方以承擔其債務為條件，將被兼并企業的債務及整體資產吸收。這種方式前期代價很小，只需投入必要的運營資金，就可以迅速獲得產能。另外，青啤收購的很多企業是80年代啤酒業最火爆的時候建立的，當時銀行的貸款利率很高，因此企業的債務往往一半以上是銀行借款的利息。青啤在收購時，跟當地的銀行和政府談好，企業欠銀行的利息可以免掉，只還本金，并且采取平息掛賬的方法，歸還本金可等到企業贏利之后。這都是彭作義所說的抓住的機遇和可利用的優惠條件。但是，這種初期的低成本實際上蘊涵著巨大的后期整合成本。比如，青啤幾乎要對所有被收購的企業進行不同程度的技術改造，所耗資金少則數百萬元，多則上千萬元。
萬盟投資公司董事長王巍博士指出，青啤這種在政府主導下的并購并不符合市場經濟運行的法則，帶有很濃的計劃經濟色彩。過去，一些國有企業也在一些官員的號召下，激情澎湃，胃口大開，小到把幾個虧損企業捆在一起，并提煉出“負負得正”的哲理；大到行業一統，打造出中國的世界500強企業，轟轟烈烈一時，結果紛紛敗北。青啤收購的很大一部分是問題重重、應該被市場淘汰的企業，但青啤卻投入大量財力物力去拯救這些殘敗勢力，最終不僅沒有達到規模效益，反倒拖累了自身。
青啤的這種收購行為，也一再被投資者質疑。體現在其香港H股的股價上，青啤每次發布收購的信息，股價都會下跌。1995年年初到2001年底這一期間，香港恒生指數上升了45.30%，而青啤H股卻下跌了52.38%。
事實上，青啤在大舉并購的同時，新對手華潤和老對手燕京也在跟進。過去，彭作義一直把華潤當作“青啤與燕京共同的敵人”。
華潤集團是香港中資機構中的“新四大”之一，總資產為500億港元，在香港擁有5家直接或間接控股的上市公司。1994年，華潤挾資本以令諸侯，開始對內地進行多元業務的結構重組，把資本和業務向大陸做整體轉移。“啤酒收購”就是華潤在內地的“資本游戲”之一。到去年年底，華潤已經控股了內地24家啤酒廠，年生產能力躍升至300萬噸，進入國內啤酒業三強。
燕京的總經理李福成與彭作義二人曾經是中央黨校國企班的學友，又同是全國啤酒行業協會的負責人。李了解彭的個性，曾經放出話來，只要青啤不來北京，燕京就不會進入山東。哪知他的話音剛落，就傳出青啤收購五星和三環的消息。一怒之下，燕京以8000萬元控股山東萊州啤酒廠，然后又融資2.15億元購并了山東無名啤酒廠和三孔啤酒廠，整合了山東135萬噸的啤酒生產能力和50萬噸的市場份額，占到了山東啤酒產銷量的四分之一，這一舉動粉碎了彭“一統魯啤”的戰略。此后，青啤與燕京展開了面對面的較量。
整合難
購并不單純是資本的故事。任何一起并購的發生都存在整合失敗的危險，戰略性整合對購并企業的前途生死攸關。
決定并購是否成功，關鍵是對并購后的企業是否能進行有效整合。“購并是手段，整合是本質！”金志國說。
事實上，在青啤收購戰中，也有極其成功的案例。比如，華南事業部一直是青啤全國戰局中的亮點。當年彭作義果斷揮師南下，2000年1月24日成立青啤第一家區域性事業部——青啤華南事業部。由彭一手挖來的巾幗猛將嚴旭深諳華南啤酒戰局，從而帶領青啤在華南步步為營，旗開得勝。青啤系列酒在華南的市場份額以184%的年增長率高速擴張。截至2001年底，華南青啤年生產能力已達到80萬噸。三水、珠江、深圳朝日等幾個廠，在嚴旭的帶領下，收購當年就有不錯的贏利。嚴旭認為，這一方面因為這個企業的基礎較好，同時也與整合有力密切相關，而之所以能比較順利地實現整合，與南方人更接受“在商言商”的意識有關，“南方人市場意識強，而且能從比較單純的商業利益出發，就容易找到長期合作的契合點”。
按照彭作義當初的想法，青啤將向每個被兼并的企業派駐包括總經理、總工程師、財務總監在內的3名高級人才，負責并購后的整合。顯然，這只是初級水平的整合。更何況，46家企業需要100多名高級人才，以國內任何一家啤酒企業的家底與規模，要在短時間內拿出這些人來，都是不可能的。競爭對手就曾這樣嘲諷過青啤：“燕啤現有的領導班子已經20年沒有大動過，大家合作十分默契，而被青啤收購的五星啤酒和北京啤酒的‘頭兒’已經換了三茬兒了。”盡管青啤的品牌積淀了百年，但是，在管理上的積累要薄弱得多。
金志國也承認，目前青啤最缺的是管理。記者多次到青啤采訪，感受最深的是青啤依然是一個國企色彩濃厚的企業。直到今天，青啤總經理一級的高級管理人員還享有局級的行政職稱。一定程度上，金志國要任命或者免除高層管理人員的職務都是很困難的。今年，金志國計劃從外面公開招聘副總經理。為了排除人為干擾，金在內部會議上放言，如果誰要去(政府主管部門)告狀，就請立即走人。這樣一個自身缺乏管理積累的企業，還要試圖整合如此龐大的被收購對象，其難度可想而知。
后續整合的乏力，還體現在青啤不能有效平衡同一區域內各地方品牌之間的關系。記者在山東濰坊了解到，青啤在當地收購了濰城、壽光、安丘3家啤酒廠，其中壽光啤酒廠在當地的實力最強。收購壽光啤酒廠后，青啤魯中事業部決定讓濰城生產與壽光啤酒廠同品牌的“藍仔”啤酒。但兩家素來積怨頗深，根本無法協調，仍然自相殘殺。結果，青啤雖然在濰坊占了高達80%的市場份額，卻依舊沒有贏利。據了解，青啤也曾考慮關掉一些虧損嚴重的工廠，但是，當初在政府支持下進行的收購，如果關掉工廠勢必造成工人下崗，政府不樂意，青啤也只能暫時作罷。金志國說：“近幾年，青啤實行的是外延型擴張戰略，就像踏上了一條高速公路，有時甚至在高速公路上超車。在這種高速發展的過程中，必然會有很多風險，比如在我們已收購公司的內部系統整合上面臨著管理失控。”
2002年，金志國宣布青啤正式進入整合期。除了繼續在被并購公司內部推行青啤的管理模式和企業文化，還著力進行了中高層管理人員的調整。從金志國就任到今年初，集團8個事業部總經理被換掉了7個，46家收購企業的總經理更換了20個。同時，對資本結構進行調整，金志國希望青島市政府所占集團股份由目前的39.3%減少到30%。此外，企業規模的急劇擴大，造成了信息傳輸的阻隔、失真，因此還要加強對青啤內部系統的整合。
金志國坦言，青啤目前依然是一個生產導向型的企業，因為所執行的“全面預算管理”側重強調控制，沒有切實關心市場，致使利益重心下移，而經營風險則向總部集中。為此，他將從信息系統建設單刀直入，目前已與Oracle公司合作，引入ERP系統，對青啤進行業務流程再造。
華潤、燕京同樣面臨著對并購企業不能成功整合的危機。據山東省啤酒工業協會有關人士介紹，燕京在山東收購的3家企業離贏利遙遙無期。華潤啤酒經過這些年的大收購，去年才終于擺脫不贏利的狀況，但也只有4500萬元的利潤。華潤被視為“不懂啤酒”，缺乏對收購企業的管理，盡管寧高寧并不這樣認為。他曾對媒體說：“現在看來，我們進去之后真正帶進去的東西：一是資本，更換了設備，提高了產品質量；二是體制優勢，華潤出身香港，奉行的是香港企業的經營理念；三是專業管理能力，我們收購后，90%的企業要換一把手，換上的人很多就是我們招來的職業經理。”但也有分析人士指出，華潤啤酒對并購企業實施的高層換血可能破壞經營管理的連續性；更重要的危機在于，和所有的并購企業一樣，華潤也面臨著文化融合的問題。
下一步？
“逆水行舟，不進則退。”雖然全國性戰略布局已基本完成，青啤仍將繼續選擇經濟發達區域、市場制高點和戰略要點進行擴張。另外，2001年12月31日，一期投資4億元、生產能力40萬噸的青島啤酒工業園開工建設，同時，青啤還開始著手到海外選址建廠。這一連串的動作都需要源源不斷的資金支持。青啤經過這些年大規模并購，1993年在H股、A股的融資早在1998年前就基本用完，去年增發1億A股的資金也所剩無幾，而近期再在股市融資已不太可能，資產負債率也已經在56%左右。毫無疑問，青啤正面臨著有史以來最嚴重的資金壓力。
外界從一些現象上開始推測青啤缺錢。比如，在2001年底對廣西萬泰的并購中，青啤第一次沒有取得控股權，而是以30%的股權、在不承擔對方債務的情況下獲得其全部經營權和資產處置權。金志國對此的解釋是：“在這種態勢下，青啤的戰略就是一方面與國內區域集團企業進行競爭聯合，另一方面與國外資本和企業實現強強聯合。購并的策略相應地從原來大量投入資金，轉移到用最少的資金支配和使用最多的生產資源上來，實現以市場控制工廠。”
“我們正在考慮利用品牌資源與國際上的大公司結成戰略伙伴。”金志國的眼光放到了海外。來自多方的消息證實了青啤正在急切尋求與國際大公司的合作。美林證券的報告稱，青島啤酒管理層透露，他們最近與數個包括啤酒業以外的投資者洽商，探討形成策略性伙伴關系的可能性。青啤說，對方的資金實力是最重要的考慮因素。最新的消息是，青啤將與全球最大的啤酒集團AB公司展開資本層面的合作。
目前，世界前十位的啤酒企業在中國都有投資。比如，南非國際啤酒集團SAB與華潤合作；Interbrew與珠江啤酒合作。
其實，青啤與AB早就有資本關系：1993年青啤在香港上市時，作為百威品牌的擁有者AB公司，通過巧妙的安排購得了青啤5%的股份。上世紀90年代初，百威曾與青啤就深層次合作進行過談判，但由于百威要求控股，又與當時的政策相違背，合作未能達成。華潤最近也透露，百威當初也曾尋求與華潤啤酒合作，但同樣因為要求控股而被拒絕。隨著外資企業并購大型國有企業的政策解凍，青啤與AB合作成為可能。金志國認為，作為年利潤達15億美元的AB公司，要吃掉國內任何一個啤酒企業都是容易的。那么，青啤與AB如何合作？AB會放棄控股的要求嗎？青啤會不會在全球第五次并購浪潮中，成為被并購的對象？百年歷史的中國啤酒第一品牌在日益國際化的市場競爭中是否能成為一棵常青樹？實踐已經證明，在兼并與反兼并的游戲中，一切都可能發生。
相對彭作義而言，金志國少了些霸氣，但或許多了些理性。而青啤正在經歷大并購后最艱難的時期，需要強勢人物的引領。金志國能否帶領青啤完成購并重組大局？
看來現在還不是可以下結論的時候。但愿百年品牌能夠百年不朽。
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