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不知是巧合還是有意為之，就在青啤前任總經理彭作義去世一周年的前一天，即2002年7月30日，一項震動業界內外的戰略聯盟宣告成立。青啤與世界啤酒第一強企美國百威的聯盟，對生前一直有此意向的彭作義來說，確是最好的告慰。
有業界人士分析說，壯志未酬的彭作義留下的是青啤棋局的大模樣，繼任者金志國需要做的是中盤制勝。那么，金少帥的搏殺力如何呢？
據悉，金志國出色地解開了彭作義留下的三道難題：市場和企業的整合問題、做大國際市場的問題、戰略布局尚有缺口的問題。并且即將實現彭作義曾為之嘔心瀝血的目標：2003年產銷量突破300萬噸，躋身世界啤酒十強行列。
系統整合效果顯現
種種跡象表明，青啤正在迎來利潤的春天。
今年以來，青啤公司利潤出現了前所未有的大幅攀升。青啤公司今年首季實現利潤5558萬元，同比增長80.49%，接近去年全年1.2億元的一半。前不久，青啤又公布了上半年的預測，預計利潤同比將增長50%以上，產銷量更是達到了創紀錄的152萬噸，增長了20%多。據青啤內部人士稱，真正的銷售旺季其實剛剛到來，并且收來不久的廈門銀城啤酒7月1日才上市，因此下半年的利潤和產銷量數字還要“好看”。
這說明青啤的系統整合開始見效。
在金志國主導下，青啤的系統整合以生產導向型企業向服務導向型企業轉變為主題，以信息流、資金流、物流三流合一為中心，從上而下的全面地進行市場和企業的整合。
借助現代信息系統，青啤籌建了銷售公司信息技術中心，初步掌握供應鏈中流動著的即時信息。通過這個現代管理平臺，青啤要將所有的工廠、數以百計的銷售公司、數以萬計的銷售點，緊緊地集成一體。其網絡化、信息化的最終目標是實現全集團一張網、一個賬號。而由此帶來的轉變是一切唯市場馬首是瞻，工廠及營銷渠道都成為服務于市場的每一個環節，促使青啤真正實現向現代服務型企業的轉變。
“現在要的是更快地滿足顧客需求。這個管理平臺首先要完成兩件事情：一是用最前端的銷售力量去控制、開發、鎖定終端客戶的購買力，并用越來越低的成本去維護；二是組織一個高效、一體化、低成本運作的供應鏈，實現快捷、準確的服務承諾。”金志國這樣闡釋他的整合思路。
金志國在這個平臺上開始了他由“做大做強”轉為“做強做大”的全面的戰略調整。他從市場、品牌、財務、組織、資產、文化等多層面進行了整合，并購來的40多個企業，組合成了“八個集團軍”(八個事業部)，形成了一個穩定、科學、合理的全國市場布局。上半年，“八大集團軍”全面告捷，尤其是華南事業部，利潤增長了157%。金志國的整合目標是，逐步培育出更多的“華南”，那樣青啤的市場利潤還將以幾何級數增長。
“左手”力道增強
彭作義曾有一個著名的“換手”
論：現在是用右手(強勁的手)做國內市場，用左手做國際市場，等國內市場成熟了，就要換手。足見其對國際市場的重視。可惜，彭作義再也沒有機會實踐他的“換手”論了。
即使一年后的今天，青啤仍然沒到換手的時機。但金志國卻一直在加強“左手”的力道。他構筑了一個國際市場的“三角架構”：集中力量，加大傳統的美洲、歐洲、東南亞三大市場的營銷力度，力爭突破一點，帶動全局，形成青啤在國際市場上穩固的“基地市場”。
金志國將這個突破點選在中國臺灣地區。青啤的第一批啤酒4月18日到達了中國臺灣地區，僅用了三天時間便在各大通路鋪下了10萬箱青島啤酒。進入6月份，青啤在該地區每周銷售超過100個貨柜。預計全年銷售量將超過1.5萬噸。青啤計劃用1—2年時間，達到5萬噸的市場銷量，并將在中國臺灣地區建廠，實現地產地銷。
對青啤來說，關鍵是其后續的以中國臺灣地區為重點深度開發東南亞市場戰略構想，通過在中國臺灣地區建廠，在新鮮度上可以更好地滿足東南亞市場的需求，從而徹底打破青島啤酒在東南亞市場的徘徊局面，以此建立起穩固的東南亞市場這根支柱。
現在，金志國的左手力道越來越強。
青啤在歐洲和美洲市場也開始有所突破。今年上半年，青啤出口創匯比去年同期增長了56.5%。
戰略制高點連成片
青啤的戰略布局是彭作義生前的杰作，但這個布局因他的猝然去世留下了些許缺憾。
金志國對戰略布局的見解與彭有異曲同工之妙。他上任后提出了一個市場布局上的“點線片”原則：“點主要是在高經濟發展區多設，有一些點是基于戰略性的考慮而設；線就是沿海一線；片就是目標集聚，形成區域市場向壟斷市場的過渡。如華南區、西北區、東南區等形成壟斷區域，然后點線片連接，形成全國市場一張網，構筑起市場優勢。”
金志國的布點手法頗具方略。上任以來，雖然只出手兩次，但均可圈可點。
去年11月，青啤僅用9600萬元，就拿到了南寧萬泰啤酒8個多億的資產經營權，由原來的“絕對控股”思路向“相對控股”轉變，這是金志國所提出的“以市場控制工廠”理論的一次實踐，實現了用較少的資金投入支配更多的經營性資產的目的。
今年4月，青啤以1.66億元收購廈門銀城公司，是委托第三方出面收購的。事后金志國坦言：“這是避免在與競爭對手的正面交鋒中拍賣價格被過分抬高，使青啤的并購行動更具靈活性和隱蔽性，并便于利用該公司在當地的資源盡快協調辦理資產過戶手續。從實際操作效果來看，非常成功。”
青啤收購的是廈門銀城公司拍賣資產，不承擔任何債務，也沒有安置職工的負擔，由輕裝上陣的新公司負責管理運營資產。
至此，青啤在沿海地帶的戰略布局基本完成。
對于并購，現在金志國有了更深層的思考：從競爭走向競合。青啤與美國A—B公司結成戰略聯盟，將大大提升青啤公司的管理效力和贏利水平及核心競爭力。更重要的是，青啤可以借鑒和利用A—B公司在美國市場的成功營銷經驗和成熟的營銷網絡，使美國市場成為青啤重要的“基地市場”。這樣，青啤才會快速地實現成為國際化大公司的奮斗目標。 文／本報記者劉成
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