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□本報記者綦書環(huán)
用創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總經(jīng)理楊東文的話說，中國家電業(yè)這20年差不多走過了美國200年走過的路。他回憶說，在上世紀90年代初期，彩電是要憑票供應的，廠家的職責只是負責“開發(fā)票”。
如今，彩電業(yè)供大于求的矛盾日益突出，彩電業(yè)全面進入微利時代，導致渠道“無法承受之重”，關(guān)于變革的想法已經(jīng)嚷嚷很久了，樂華這回終于下決心動了手，扮演了彩電業(yè)營銷模式變革的先鋒———砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行彩電代理制。樂華營銷模式的大調(diào)整，使中國彩電生產(chǎn)企業(yè)退出流通環(huán)節(jié)初現(xiàn)端倪。
對樂華營銷模式這種疾風驟雨式的變革，楊東文認為，勝負尚難預料，不過這是一種無奈的選擇，是“被動調(diào)整”。在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”有一定風險。
渠道之累
改革開放初期，流通市場是中國人致富的第一個場所。當中國本土的消費品制造還處于賣方市場時，計劃體制的供銷社、合作社系統(tǒng)曾盤踞在大江南北，組成了中國大地最廣大的供應鏈。
后來，隨著改革逐漸深入，國有商業(yè)供銷體系在市場競爭環(huán)境下全面虧損，甚至破產(chǎn)，而民營經(jīng)銷商發(fā)展還很不充分，沒能形成成熟的商業(yè)體系。
從1996年開始，TCL率先建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品更暢通、更及時地推向市場，從而爭得商機。同時，廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)，使得廠家在市場秩序、價格掌控等方面擁有非常大的自主權(quán)，從而比較有效地掌握了市場。楊東文說，自建網(wǎng)絡(luò)對當初產(chǎn)業(yè)資本“統(tǒng)一全國”發(fā)揮了重要作用。
楊東文認為，由于中國勞動力成本低，加上前幾年彩電利潤空間比較大，因此企業(yè)有能力承擔龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)的費用支出，當時對于銷售網(wǎng)絡(luò)不是要不要建的問題，而是誰先建誰得益的問題。
據(jù)行業(yè)測算顯示，當前中國彩電廠家自建的銷售網(wǎng)絡(luò)中，一臺彩電的營銷費用要占到總成本的15%以上。從工廠到零售至少有4個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有成本。至于各地龐大的營銷隊伍的開支，更是一筆不小的數(shù)目。渠道成為嚴重的包袱。
以每人每年3萬元計算，楊東文說，創(chuàng)維渠道每年就消耗掉12億元，每個月簽發(fā)上千萬元的工資單，“手都在發(fā)抖”，這要賣多少臺彩電才能支付啊！
出路在哪兒
制造業(yè)企業(yè)自建銷售網(wǎng)絡(luò)從資源優(yōu)化配置的角度看是不符合社會分工原理的。楊東文說，一個維修人員只能修創(chuàng)維彩電，不能修康佳彩電是不正常的，而且渠道不具有兼容性，電腦和電視放在一起賣就不合適，這是社會資源的巨大浪費。
楊東文認為，制造業(yè)營銷模式已到了一個總結(jié)經(jīng)驗、不斷變革和創(chuàng)新的時候了。
針對未來的渠道變革，楊東文認為會有三個方向：第一，改制，把網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)資本屬性變革為商業(yè)資本屬性，把營銷隊伍轉(zhuǎn)變成批發(fā)商和零售商。最近有消息傳出，TCL集團已經(jīng)開始組建零售事業(yè)部；第二，撤退，將分公司改成代理制，如樂華目前所為；第三，改造，合并多個企業(yè)的銷售渠道成立合資公司，利用資本紐帶搭建起渠道分銷商。楊東文大膽預測說，未來3-5年，一定有強大的渠道商出現(xiàn)，他們未必是國美、蘇寧，更可能來自現(xiàn)有的大家電企業(yè)銷售渠道。
目前，國內(nèi)流通領(lǐng)域正在發(fā)生變化，大的綜合性商業(yè)連鎖店及家電專營連鎖店雨后春筍般地在全國各地發(fā)展起來，如北京國美、江蘇蘇寧等，而像沃爾瑪、家樂福等國際性連鎖巨頭也開始在中國流通領(lǐng)域內(nèi)攻城拔寨。楊東文的對應辦法是，在創(chuàng)維內(nèi)部推行“第三營銷模式”，即在營銷網(wǎng)絡(luò)上充分發(fā)揮社會資源和自身網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢，實行兩條腿走路。創(chuàng)維還為此成立了“大客戶部”，進行統(tǒng)一的營運管理。
楊東文認為，要正確認識商業(yè)經(jīng)營的性質(zhì)，樹立幫助商家贏取利潤的觀念，和商家榮辱與共、風雨同舟。
抓住十倍速因素
英特爾公司原CEO安迪格羅夫在所著《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，提出十倍速變化的概念。他認為，在一個產(chǎn)業(yè)的競爭過程當中，在一定的時期會出現(xiàn)一個“特別的競爭因素，這個因素在決定競爭勝負上將起到絕對主導的作用，即“十倍速變化”，一個公司在競爭中如果不能抓住這個十倍速因素，成為變革的主導者，將會被無情地逐出市場。
楊東文認為，彩電的十年營銷非常明顯地反映了十倍速變化的規(guī)律。當彩電還是個稀缺品，而老百姓的收入水平還很低時，誰能夠用最低的成本，制造最大量的產(chǎn)品推向市場，誰就能成為市場的領(lǐng)導者，反映在市場上，就是價格戰(zhàn)成為第一個十倍速因素。長虹當之無愧地成為價格戰(zhàn)的英雄，市場的領(lǐng)先者。當時，有多少實力不強的小型彩電企業(yè)被無情地逐出市場。
從1997年開始，彩電出現(xiàn)相對過剩時，銷售渠道的效率成為第二個十倍速變化因素。廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)，掌控市場。在自建銷售網(wǎng)絡(luò)方面做得比較突出的企業(yè)，像TCL等在彩電業(yè)第二個十倍速變化中爭得優(yōu)勢，逐漸成為領(lǐng)導品牌。
而經(jīng)過幾年價格征戰(zhàn)，彩電現(xiàn)在已經(jīng)成為一個微利產(chǎn)品，中國市場營銷格局的變化成為彩電業(yè)競爭中的另一個十倍速變化，誰能把握它，誰就能在新的一輪競爭中取勝。(30E1)
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