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樂華彩電這回扮演了彩電業營銷模式變革的先鋒———砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行彩電代理制。樂華營銷模式大調整，使“廠商分工”的產業猜想變成現實。中國彩電生產企業退出流通環節由此初現端倪。
行業測算顯示，當前中國彩電廠家自建的銷售網絡中，一臺彩電的營銷費用要占到總成本的15%以上。不管是“大賣場”時期，還是“專賣店”時期，彩電廠家的傳統做法都是生
產、銷售一攬子包做。產品由工廠到一級分公司再到二級分公司，再由二級分公司向批發商、零售商供貨。從工廠到零售至少有4個環節，每個環節都要利潤。至于各地龐大的營銷隊伍的開支，更是一筆不小的數目。行業利潤高時，這些矛盾都被掩蓋了。而在彩電業進入微利時代的今天，彩電業傳統的營銷模式成為企業“無法承受之重”。
長城集團副總裁、樂華電子事業部總經理封安生對“渠道之累”深有體會，他說：“在實行全面代理制之前，樂華彩電已經連續五個月虧損，渠道庫存壓力很大�！睒啡A全國各地有30個分公司，近百個地區級辦事處，數千名銷售人員。
2001年樂華彩電國內銷售額18億元，其中渠道營運費用就高達2.7億元。封安生“砍掉各地分公司，實行代理制”的想法得到了樂華董事局主席吳少章的支持。
今年4月27日、28日兩天，吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經理召開“閉門會”。吳說，彩電業渠道變革已到了事關企業“生死存亡”的關頭。
在這次會議上，樂華高層對實行代理制形成了共識。
5月份，砍掉分公司、實行代理制在樂華正式啟動。
各地代理商通過簽訂代理協議的方式，擁有樂華彩電的經營權。針對代理商，樂華制訂了非常有吸引力的價格政策和銷售政策，實行全國統一供價，防止串貨，保證代理商的利益。樂華方面對代理商也提出了較為嚴格的要求：必須現款現貨。
樂華原有的各地分公司則改為營銷管理中心，職能變得十分單一———給代理商提供服務，包括提供技術支持和售后服務；提供品牌支持；提供大型促銷方案的策劃和指導實施等。
在流通不暢的年代，擁有渠道就意味著擁有市場、擁有利潤。而進入微利時代，龐大的自建渠道日漸成了企業的“雞肋”。創維集團彩電事業部營銷總部總經理楊東文曾聲稱，以每人每年3萬元計算，創維渠道每年就消耗數億元。樂華電子常務副總經理滕志曉介紹說，樂華代理制較好地解決了以往頭痛的“庫存”難題，資金周轉速度明顯加快，在西安、重慶等地月資金周轉達到兩到三次。整個彩電營銷費用驟降至8%，比原來減少了7個百分點。(綦書環)
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