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-本報記者史彥 北京報道
漢斯·斯特伯格是今年4月上任的伊萊克斯全球總裁兼CEO，他毫不掩飾自己對于中國市場的偏愛，在宣布5年內關閉一半歐洲工廠之后，7月訪問中國成為他的首要任務。然而此時的伊萊克斯(中國)正陷入“合資騙局”的爭議之中，有關“真假伊萊克斯”的質疑也廣泛流傳，對于剛剛在中國復興的伊萊克斯，正面臨著前所未有的危機，斯特伯格無法不對所有
的這一切作出解釋。
劉小明的身份
伊萊克斯在中國的歷程是一個弧度很大的曲線。在1996年進入中國后不久，由于與湖南長沙中意合資的冰箱廠嚴重虧損，深感失望的伊萊克斯一度萌生退意，然而在經過了一系列的優化組合和人員結構調整之后，工廠奇跡般復活。在經過幾年迅速膨脹之后，伊萊克斯的冰箱銷量已經位居全國第二，斯特伯格的訪華活動之一就是把伊萊克斯在華出售的第一百六十六萬臺冰箱交到消費者手中。
使伊萊克斯陷入爭論的是一個來自業內的說法：其中國區總經理劉小明并非伊萊克斯正規的高級雇員，而是與伊萊克斯之間存在一種合作關系，用部分設備閑置的國內冰箱廠家低價加工冰箱產品，貼上伊萊克斯商標后高價賣給中國消費者。他每年按銷售額4%的比例向伊萊克斯交取品牌使用費，而伊萊克斯則將中國的運作全權交給他，運作資金由劉小明向香港某風險投資公司借款的方式來解決，不需伊萊克斯繼續投資作為營銷資金，但除此之外的贏利屬于劉小明。
斯特伯格顯然第一次聽到這樣的說法，他把這歸結為競爭對手的中傷，“這是一種謠言，伊萊克斯在中國的做法與在其他國家并無不同，我們一直以客戶的認可和滿意度為標準，而最了解這些的肯定是本地人，如果一個瑞典人來，可能要經過很長的時間才能了解這些內容，伊萊克斯(中國)是我們的全資公司，劉小明領導的中國團隊非常敬業，使伊萊克斯在中國的業務發展迅速，或許這讓很多對手感到不安”。
在更深層次上，斯特伯格也承認伊萊克斯與許多中國人熟悉的跨國公司的做法不完全相同。
從1968年開始，伊萊克斯開始采用大量收購相關公司、保留原有品牌進行規模生產的方式進行運作，在剛剛進入中國時，這一傳統的模式仍然被嚴格拷貝著。當時雖然派來一位瑞典人作總經理，基本上原樣照用中意廠的那套管理人馬和管理體系，也沒有對整個產品營銷進行適應中國市場具體情況的改造，所以第一年只生產了不到三萬臺冰箱，銷售只有一萬多臺，而且這一萬多臺有90%以上的款沒有回來，工廠每天的虧損超過30多萬元。斯特伯格說：“劉小明是我們的優秀雇員，他在伊萊克斯沒有任何股份，卻在中國市場進行了卓有成效的開拓，我們為什么要懷疑呢？”
讓斯特伯格放心的是伊萊克斯嚴格的組織體系，他們通過財務控制和質量監控來協調總部與各國公司之間的關系，“我們很重視這兩個關鍵環節，在財務管理方面，伊萊克斯使用全球統一的JDE系統，預算一旦輸入電腦，任何人都無權改動，而公司的財務系統，則由世界著名的德勤會計師事務所提供全球統一服務，包括中國公司在內。這一切，都保證了伊萊克斯全球運作的統一與規范，但你可能不相信，這兩個業務的負責人也不是來自瑞典，在其他公司可能難以想象，但在伊萊克斯，事實就是這樣，本地公司有更大的自由度，或許是我們成功的因素之一”。
合資騙局？
事實上，劉小明在很多場合也表示更愿意把伊萊克斯(中國)當作一個中國本土公司來看待，這讓很多人有了懷疑的理由。先是“假合資”的消息傳出，后又有消息表示，與伊萊克斯簽定合資協議的中意公司正陷入一個無法自拔的“合資騙局”。據說，伊萊克斯在1995年12月與中意簽署的6份合資協議中，設下了許多圈套，使中意處在十分被動的地位，付出與獲利極不對等，而多數好處被伊萊克斯拿走。斯特伯格仍然認為這是一個徹頭徹尾的謠言，“伊萊克斯早在1919年就已經成立，非常注重信譽，是可以信賴的公司，在合資公司中，伊萊克斯擁有60%的股份，長沙中意集團擁有其余40%股份。所有的一切都很正常，處于高速發展的階段，伊萊克斯無法理解為什么會有這樣的流言蜚語”。
記者在對長沙中意集團的調查得到兩種答案。一位不愿透露姓名的人士認為，“沒有伊萊克斯，中意也可以活得不錯，中意是中國十大冰箱生產企業之一，1994年營業額是7800萬美金，而伊萊克斯的到來使中意產生了巨大的波動，雖然現在有了一些收益，但代價慘重”。而一位曾經參與談判的高層則分析說：“這可能是企業的一些做法已經冒犯了許多人的個人利益，因為從虧損到贏利經歷了一個非常困難的過程，而現在到了收獲的時候，可能很多人有一種心理上的不平衡。”
劉小明也曾表示，合資工廠的改革實際上是國企改造，首先對公司的人員進行結構調整，從總經理開始，重新任命所有的部門經理，然后把公司目標化為每個人的目標，并且對一千多工人進行量化考核，公司只提供一些資源，此后對流通模式、回款要求分別做了嚴格的規定。這肯定會觸犯部分人的利益，但這是否就是流言的發源地，現在還無法肯定。斯特伯格說：“與中意的協議有保密條款，我們無法引用其中的部分來證明伊萊克斯的觀點，但這決不是伊萊克斯的做法。”
一種差異
更多的人愿意把這一切看作是一種企業差異。曾經在其他跨國公司任職的劉小明說，“伊萊克斯的企業風格與美國公司并不相同，它倡導國際化下的充分本土化，在這樣的要求下，許多做法會顯得很特殊”。與伊萊克斯同時進入中國的惠爾普公司后來選擇了退出，因為在歐美國家的銷售模式比較簡單，跟經銷商或者商場簽了合同以后，發了貨就形成了法律的責任。當兩家公司同樣以這樣的方式在中國開展銷售時，無一例外地失敗了。但惠爾普選擇退出，而伊萊克斯意識到，在中國，產品沒有真正賣到終端用戶之前，銷售任務還沒有完成，這種本土概念正是伊萊克斯成功的秘訣。
斯特伯格表示，伊萊克斯(中國)的許多做法其實是公司的傳統，在過去的幾十年里，伊萊克斯收購了超過400個品牌的產品，這在其他企業是無法想象的災難，而伊萊克斯則憑借這些變得越來越好，同樣在銷售和生產方面，這些優勢正得以發揮。
的確，伊萊克斯改變了一些行業內部的傳統做法。以前中國家電企業的發貨都是出廠價加運費，主要是為了減低稅務的壓力，因為運費算在價格里要有17%的增值稅。而伊萊克斯一開始就實行到岸價，價格中包含運費，這樣增值稅稍微高了一點，但是整個價格體系非常明確，保證了一個地區大家都以一個同樣的價格進貨。伊萊克斯也施行規定區域經銷范圍制度，經銷商只能在規定的區域里銷售。產品出廠時都有計算機條碼，如果在區域外發現貨被賣掉了，計算機能立刻檢索出來。這樣經銷商真正在自己的區域里開辟市場，而不是想占有別人的勞動成果。同樣，許多家電企業都有返利制度，大的經銷商有很大的空間去降價，如果在同一市場，規模不同，那么從第一臺開始競爭就不平等。伊萊克斯的返利制度是階梯性的，在每個階梯上經銷商都是平等競爭的，比如100萬是1%返利點，100萬到200萬是1.2%，價格的落差被減少了，一個穩定的價格體系使大小經銷商和平共處。
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