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洋葡萄酒變招擂響進攻戰鼓
1998年的葡萄酒“中洋對壘”，以國產葡萄酒的勝利告終。這次洋葡萄酒陣痛后的“卷土重來”，一些精明的洋酒商在總結失敗教訓后，開始有針對性地尋找新的、更具效力的營銷攻略。
(1)慎選代理商
據加拿大著名葡萄酒生產商John harms先生介紹，洋酒當年進軍中國市場時，一些品牌商為達到迅速鋪貨的目的，選擇了一大批中小型代理商。這些代理商中，有相當大一部分受資金、規模的制約，根本不顧及洋酒的品牌信譽，只要賺錢，什么事都干得出來。2001年7月，上海的一家洋酒代理商將價值數十萬元，從西班牙進口的過期“陽光”牌干紅葡萄酒撕去瓶標，換上新標識準備上市，幸好被接到群眾舉報的上海長寧工商分局查封才沒有釀成事端。
在Harms先生的招商手冊中，記者看到了用中文注解的“渠道為王，終端致勝”字樣。對此，Harms解釋說，渠道和通路的選擇在某種程度上就是選擇代理商。反思洋酒1998年在中國的失敗，他認為很大程度上就是由于選擇代理商不當所致，因此此番進入中國，在選擇代理商方面制定了如下嚴格標準：銷售網絡能夠覆蓋目標市場，認同產品，重視品牌建設與維護，有豐富酒類產品經銷經驗，有一定的管理水平和經營實力，有較高的道德水準和信譽度。
為避免代理商拖欠貨款，現在很多洋酒企業都實行了信譽保證金制度，在具體操作方式上借鑒“王朝”模式，要求代理商根據自己的銷售情況，向品牌出讓方交納10-100萬元不等的保證金，品牌出讓方以此為發貨依據。代理商于規定期限內返款，保證金不動，年終還有利息；超過期限返款，以保證金沖抵。通過實施這一制度，淘汰了一批無實力、無誠信的經銷商，卻使一批有實力、善經營、講信譽的經銷商顯現出來，優化了經銷商資源，實現了強強聯合、廠商雙贏。
另外，洋葡萄酒還制定了自律規定，嚴禁惡性價格戰，推出價格保證金制度，要求各級經銷商必須順價銷售，對違約者將以價格保證金進行處罰，并明確宣布取消年終返利等。
(2)終端致勝對終端的建設與監管不夠也是造成當年洋酒失敗的重要原因。洋葡萄酒此番重來，將在“先做實后做強”的策略中去謀求更大的市場。據Harms先生介紹，他將根據終端的特性，對不同的終端進行相應的價值定位，并且制定出不同的適合中國本土化的營銷策略：
●大賣場——擴大品牌影響，跑銷量
策略：增加賣場的生動化展示，具體包括：擴大貨架陳列面，做整箱堆頭陳列，派駐促銷兼理貨員，舉辦免費品嘗活動，在周末及節日期間舉辦賣贈促銷活動，整箱購買優惠，在適當時候做大賣場的上刊特價商品等。
●連鎖超市——維護品牌形象，與知名品牌比肩
策略：以理貨工作為重點，陳列讓顧客看得見、拿得到，且有意貼近張裕、王朝等中國知名品牌，全品上架，不斷貨，選擇居民集中的門店進行免費品嘗活動，舉辦捆綁促銷等。
●品酒室——鎖定“貴”客，培養忠誠度
策略：通過在經濟發達的地區建立品酒室的形式來鎖定“高消費”目標群，建立客戶資料庫，推出積點優價促銷等。當然，在此過程中還要進行葡萄酒基礎知識的培訓。
(3)品牌聯合
張裕葡萄酒股份公司董事長孫利強在接受本刊采訪時稱，洋葡萄酒品牌與中國知名葡萄酒品牌的聯合是洋葡萄酒進入中國市場的高招之一。卡斯特集團與張裕集團的合作就最生動的一例。根據雙方的合作協議，雙方市場網絡共享，加強技術交流與合作，共同投資紅城堡葡萄酒廠，共同開發酒莊酒，物流配送系統相互開放。對卡斯特來說，加強與張裕的合作，無疑會對它的全球布局產生深遠影響。道理很簡單，如果在中國這個今后幾年葡萄酒消費潛力最大的地方不能有所作為的話，就是一個巨大的失敗。而與亞洲最大的葡萄酒生產經營企業結盟無疑是一條捷徑。
除此之外，對卡斯特來說，最倚重的是張裕比別的企業大約搶先十年的“織網工程”，卡斯特缺的就是這個，它在中國廊坊生產的“紅城堡”葡萄酒，為避免與張裕的正面交鋒，長期以來走的是與終端大賣場“標簽合作”的路子。通過這次合作，卡斯特憑借張裕悠久的歷史和市場銷售網絡深入到縣一級的優勢，得以在中國市場落腳，并率先成功切入中國高檔莊園酒市場。
這樣的聯合接踵而來。2001年底，法國政府投資200萬美元與中方合作在河北懷來共同投資建設一個葡萄種植與葡萄酒釀制的示范園。法方負責葡萄種植、生產設備和技術工藝，共同開發產品以擴大法國葡萄酒的影響，并最終謀求占領中國市場。
(4)避“重”就“輕”
洋葡萄酒卷土重來不僅瞅準了中國關稅下調的機會，更認準了中國是一個潛力最大的市場。
但從目前情況來看，洋葡萄酒還不可能和國產品牌進行全面“抗戰”。出于戰略需要，洋葡萄酒還不愿在北京、上海、廈門等重點市場與張裕等國內紅酒實力大佬展開面對面的競爭，一是因為這些地方營銷成本太高，二是因為這些城市的消費漸趨理性，消費張裕、王朝等國產精品葡萄酒已成為一種固有的習慣，換言之，洋酒要想在這些地方興風作浪，困難重重。相比之下，洋酒更愿意深入腹地，選擇一些市場基礎較好的區域城市與地產品牌進行貼身肉搏。
(5)低價策略從價格上來看，洋葡萄酒開始低下“高昂的頭”，采取了低價策略，以國際標準(750ml)干紅為例，每瓶售價降到了20—100多元，此價基本接近我國中檔葡萄酒價格。其中，價位在20多元的有法國“金百利紅酒”(27.9元)、法國“馬瑞頌干紅”(27.9元)；50多元的有美國“野葡樹”(52元)；售價高于160元的有意大利“安東尼干紅”(169.9元)、法國“教皇奧拉圖莊園紅酒”(190元)。從總體上看，大多數的洋葡萄酒售價低于100元；從價位分布來看，洋葡萄酒在各個價位上的分布也比較均勻；從品質上看，許多主流產品均選用優質葡萄品種釀制，保質期也多在10年至20年。
(6)產品本土化就在國內企業紛紛思考未來全球化競爭之路的時候，曾經以銷售馬爹利、芝華士等全球洋酒品牌而知名的全球500強企業之一的施格蘭公司卻在中國市場上做出了令人驚訝的舉措——推出了為中國都市時尚一族釀造的一款新酒，作為該公司適應中國入世后市場態勢的試探性動作。
施格蘭公司中國大眾市場業務拓展總經理唐成稱，過去是國內消費者追捧洋貨，但現在情況不同了，洋酒也必須主動適應中國消費者的口味。
談到中國葡萄酒業的發展狀況時，曾經在可口可樂(中國)有過驕人業績的唐成稱，國內企業通常在市場銷售方面做得比較到位，但這些手段只是針對零售商的，針對消費者所做的事情只有一種，那就是打廣告，他認為國內企業目前還不太清楚，或不太愿意靜下心來認真打造企業的品牌形象。唐成坦言，根據他過去18年在可口可樂做中國市場的經驗，他會不間斷地針對中國的消費者推行本土化策略，改釀中國酒只是開始，下步還將在口味、包裝促銷上進行調整，以促使產品更接近中國消費者。
(7)以質量重建誠信洋酒在質量上的松懈讓其遭受滑鐵盧的教訓是極其慘痛的，當時一些法國知名葡萄酒莊由于其名牌葡萄酒供不應求，于是委托一些小酒廠進行貼牌加工。法國圣羅斯利納酒莊經理讓馬克·埃斯皮納斯直言不諱地稱：“自1998年以來，我們生產的名牌葡萄酒經常供不應求，對此，我們決定收購鄰近3個葡萄酒莊的葡萄酒，加工后貼上我們的商標再投向國外市場。”由于在質量管理方面的大意，素以工藝考究，質量精湛自稱的洋葡萄酒屢屢被曝光，其中在2001年由杭州市技術監督局對葡萄酒的抽檢的21種不合格產品中洋酒竟然占了17席。
事實上，要做百年市場，誠信是最重要的。全美酒類聯合會執行主席戈登·Ｗ·莫奇先生認為，誠信就是一切以消費者為圓心，企業的所有努力，都要讓消費者對自己的產品和服務滿意。以劣質洋酒來說，產品制造者清楚自己的酒瓶中裝的是真正高品質的葡萄酒還是“三精一水”，因此產品制造者的誠信，將決定它最終能與消費者建立什么樣的關系，沒有質量誠信的企業，最終將被掃地出門。為此，洋酒將在質量問題上重塑“誠信的形象”，通過各種形式來指導消費者甄別優劣，適當的時候，還將推出歐洲葡萄酒之旅，請中國消費者親自參予制作；同時還可以嘗試建立“舉報有獎”基金機制，從根本上重建誠信。
(8)出讓標簽策略紅城堡公司北京區總經理王惠燕稱，如果紅城堡繼續走其它洋品牌的老路，即生產經營自己的品牌，“頭三年就別想掙錢”。所以卡斯特要想在中國立穩腳跟，就要與餐飲業和零售業的商家進行定牌經營，“拿別人的品牌灌自己的酒，這也是卡斯特在中國應勢變招的一種策略”。
據記者了解，卡斯特還與國內超市巨頭華普產業集團達成合作協議，計劃推出“華普”系列酒，并在華普旗下的11家超市連鎖經營。同時，卡斯特也正與華聯進行洽談，有望在今年實現“華聯”干紅在華聯的超市連鎖經營。而此前，卡斯特已與北京的天客隆、南京的華城等超市建立了長期合作的關系。同時，卡斯特在國內餐飲市場進展也比較順利，僅北京地區就有80多家大型的餐飲業加盟，包括燒鵝仔、唐人街、金三地等一批著名的連鎖企業。
“紅城堡”的定牌策略的推出，對中國國產酒產生了不利影響。據本刊記者對北京市場的調查，在北京的一家燒鵝仔的店里，當該連鎖店開始推銷自己的標簽酒后，就陸續把其它知名品牌的酒從貨架上撤走了。
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