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為什么中國一些企業像屬螃蟹的，一紅就死了？因為他們沒有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一個行業強手的經營模式，那你就要改變規則；但如果你不能改變規則，就要模仿他們并比他們做得還狠。
-包政
長虹用金融打通了流通流通渠道是怎么發生的？它的管理價值是什么？渠道管理的未來方向是什么？為了回答這些問題，我們必須先來看看長虹的成功。長虹軍轉民之后搞彩電生產，在四川綿陽這個地方建立了深度配套的生產作業過程，它在生產過程中有極強的效率。但是倪潤峰很清楚，這個廠建在綿陽，違反了經濟學的基本規則。經濟學的基本規則是你的廠要么靠近原材料基地、要么靠近市場。可是綿陽離成都有上百公里的路，所謂蜀道難、難于上青天。這種情況下，他要從珠江三角洲千里迢迢地把物料運到綿陽，或者把北京咸陽彩色管運到綿陽，組裝后再千里迢迢運往全國去銷售。長虹彩電能否快速地進入流通領域，一開始就存在著障礙。怎樣打通流通是長虹面臨的最大問題。但是，倪潤峰不可能一夜之間建立起流通渠道。我始終認為他是中國最優秀的企業家。因為，他能看透企業經營中的要害是什么，并且能利用金融市場這個杠桿搞承兌。什么叫承兌呢？比如長虹把10個億的產品給鄭百文，鄭百文不需要馬上把錢給長虹，鄭百文可以通過銀行搞承兌，等產品都賣完了，半年內把錢還給銀行，銀行再把錢給長虹。但長虹并不把錢拿來直接投入再生產，而是借給中介機構，如證券業。通過這種方式，半年承兌就可以產生9個扣點，承兌如果延續到12個月，它可以產生18個扣點。長虹的生產成本較低，加上這種承兌方式，給經銷商的扣點遠遠超過了當時的康佳等廠商。因此吸引了很多經銷商經銷長虹的產品。誰打通了商業誰就有未來，這就是倪潤峰看到的要害。像這種利用金融杠桿制造扣點的，現在還有很多企業。
長虹與經銷商的“博弈”很多商業企業先把終端控制住，控制住后反過來掐住上游的幾大品牌，這些大品牌不得不向他們低頭。然后，商業企業把他們的產品以較低的價格套進，以更低的價格甩出去。這一甩不是十元二十元，而是幾十個億。整個商品交易過程中，商家是不賺錢的，他真正賺錢的是這幾十個億的現金流。他可以延遲45天以上把錢支付給供應商，可以很早就要求他的下家把貨款打回來。他足以用45天甚至半年時間拿著這個錢干什么都可以，因此很多企業都是做現金流的。產品基本上都是平進平出。所以，有時你看不懂，為什么有些企業能把他的產品賣得那么便宜。便宜到什么程度？我們來看一看，長虹出廠價和他的結算價在綿陽是倒掛的，就是出廠價貴，然后結算價便宜。他利用這個扣點打通流通，掌握一批經銷商。然后對他們說：“如果我給你十四個扣點，你們一次下單多少錢？”所有人擋不住誘惑，因為所有的彩電生產商最高只能給到11個扣點。這次下單一個億。這批客戶走了，他又找到第二批客戶，對他們說：“假如我給你18個扣點，你們一次下單多少錢？”利用這種方式，他一批批地將扣點放下去，一直放到25個扣點，全部放完。長虹利用這種方式帶動了整個市場的需求量，1996年他創造了440萬臺彩電的銷量，出現了破天荒的紀錄。1997年長虹利用這種方式，創造了660萬臺的產銷量。同期，TCL只銷了134萬臺，康佳不超過200萬臺。
號準長虹經營方式的缺陷1997年12月底，TCL找到了我。我告訴TCL，長虹的這種方式是有缺陷的，它沒有真正地進入消費領域，他是通過高端甩貨給經銷商，一級一級甩，這個過程TCL是有機會的。機會在哪兒？就是要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端。如果在終端我賣出去一臺，等于阻塞長虹進入流通領域一臺。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機，而是長虹在經銷商手里的電視機。等阻塞完了，長虹還不知道，這是最關鍵的。等長虹醒過來的時候，格局已經變了。像長虹這種廠家，即使能通過利益打通流通過程，滿足他們大規模生產過程的要求，但由于缺乏對這些大大小小投機商的絕對支配力，而這些經銷商又不是統一的商業資本，而是一個個利益小主體，你想通過他們打天下，等于像孫中山利用一批軍閥打天下一樣，是沒有價值的。所以倪潤峰只對了一半，另外一半不對，他應該建立自己的一支新軍，來掌控中國流通。就是因為他受到了觀念的制約，以為流通是商業資本的事情。也許，大家看到科思寫過的一本書，他講得比較清楚：當外部的交易成本大于內部管理，那應該將外部交易關系轉化為內部管理。當內部管理成本大于外部交易，那應該把內部管理轉化成外部交易。如果長虹能用這種觀點看問題，那早些時候就應該得出結論了。松下幸之助講過一句話也非常到位：大的生產是以大的銷售為前提的，如果廠家不能有效地對銷售過程控制的話，那你的生產線就得不到有效保護，它的產能威力就發揮不出來。
TCL以速度沖擊長虹的規模實際上，無論是規模經濟也好還是不經濟也好，其本質是加工對象通過生產領域到流通領域所需要的時間是不是最少的。所以，規模經濟被速度經濟所取代。速度經濟基本講的就是使產品如何有效地通過這些基本的價值過程。如果我們看到了這個本質，如何應對長虹就變得容易了。所以我告訴TCL在終端建立店中店，這樣，你響應市場的速度快了。TCL從1998年初接受了我們的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上尋找核心網絡經銷商。到1998年底建成一萬個控制的售點，一萬個售點只要一天賣一臺，一年365天，能賣365萬臺。整個1998年TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%，根據推算，同期在長虹手里和經銷商手里的庫存應該是400～500萬臺，長虹的現金流量處于嚴重缺血狀態。
TCL模仿卡西歐力挽狂瀾當年卡西歐剛進入市場時，發現在電子計算器市場，第一方陣以索尼、日立為代表；第二方陣以松下、東芝為代表；第三方陣以夏普為代表。這等于說剛創業就一頭撞在了這些巨無霸身上。但他們仔細研究一下，發現在這個市場上，獨占鰲頭的是夏普。因為夏普的經營方式不一樣，他以比別人更快的速度推出新款，實現暴利。等別人也推出新款時，他早已準備放量，量一上去，單價就往下走，然后再把量存起來。等對手剛推出新款，他已經存量了。等到對手也跟進存量時，他又把存量放掉了，又一新款推出。他推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高產量，以50%的速度拉低售價。這種競爭方式太有力量了。最后，夏普占市場份額30%。卡西歐看到夏普的這種運作方式，認為自己只能比夏普做得更快，才有贏的余地。于是決定以50%的速度更新品種，以200%的速度拉高產量，以100%的速度拉低售價。當時卡西歐是沒有資源的，它怎么辦呢？它把工程師集聚到前方的營銷領域，根據消費者的反饋，及時、不斷地開發出新產品，然后它在后面組織OEM生產。所以到現在為止，你去看卡西歐公司，它基本是一個虛擬企業，它的全部產品是通過下階企業生產。所以，你要把你的資源配置到你的競爭模式上，來主導這個行業的規模。5～6年時間，卡西歐從一個很小的企業做起，以這種方式，最終打敗了這些巨無霸，占有市場份額的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司紛紛退出了這個市場。同樣，家電業已經是時尚業了，是家居的組成部分。TCL也要和對手打一場變款式、變產量、變價格的速度戰。TCL聽明白了，但他們不知道這個變要花多少代價。我對他們說，一年至少要變60款以上，最好達到100款。如果你不變，經銷商也不愿推銷，人的本質是喜新厭舊的。但TCL提出疑問：變款式需要模具，一套模具就得300萬人民幣，萬一這款賣不動呢？何況有這么多工藝師變款式嗎？很多人的觀念不解放，打不開思路。其實變款式很簡單，那些小女孩都能做到，今天早晨出去，頭發上別兩支小發卡，明天出去，只別一支大發卡。每天都在變換。這不就是改包裝嗎？怎么變呢？那就去模仿，日本人不就善于模仿嗎？如果你不模仿日本人，上帝都不會饒恕你。如果自己搞設計，我們的工業設計歷史太短，設計水平還達不到一定的審美層次，而且，很多人都崇洋媚外。現在TCL就是以這種方式，每年能做到變換70款，速度很快。我曾和很多老板講過，你要進入一個行業，如果你看不透這個行業的經營方式，你就不要進去。很多老板問我：什么樣的行業賺錢？我認為什么樣的行業都有人賺錢，賺不賺錢不在于行業本身，而在于你用什么樣的經營方式去賺錢。為什么中國一些企業像屬螃蟹的，一紅就死了？因為他們沒有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一個行業強手的經營模式，那你就要改變規則；但如果你不能改變規則，就要模仿他們并比他們做得還狠。(包政，著名企業戰略專家)
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