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百威實(shí)際上只有武漢一個(gè)生產(chǎn)基地，年銷售能力約10萬噸左右，一個(gè)地地道道的中型啤酒廠的規(guī)模。在保鮮度要求極高的中高檔啤酒領(lǐng)域，一個(gè)中型啤酒廠用一個(gè)生產(chǎn)基地支撐全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，百威的成功似乎又耐人尋味。
隨著本屆世界杯的開賽，程業(yè)仁就樂得合不攏嘴了，這位安海斯·布希公司主要負(fù)責(zé)中國啤酒業(yè)務(wù)的大中國區(qū)董事總經(jīng)理稱，自己來公司這么多年，還沒有見過百威啤酒在這樣
短時(shí)間內(nèi)有如此大的銷量，程業(yè)仁說，世界杯給啤酒商帶來興奮點(diǎn)，在百威啤酒來到中國經(jīng)過八年漫長等待之后，市場的味道變得好極了。2001年百威啤酒在中國首次實(shí)現(xiàn)了盈利，2002年僅憑借這世界杯，百威也能實(shí)現(xiàn)可觀的盈利。程業(yè)仁拿出了2001年公司的相關(guān)數(shù)據(jù)說，安海斯·布希公司在中國擁有1500名員工，年工資總額達(dá)700萬美元上繳國家及省地稅金額高達(dá)1200多萬美元，在武漢市納稅大戶中排名第七。程業(yè)仁說，相比于上繳稅金，也許公司2001年的贏利還難以啟齒，但這是百威來到中國后首次盈利，同時(shí)這也是外國啤酒品牌在中國紛紛落敗之際百威的首次盈利，這對安海斯·布希公司來說，意義的確不一般。
“一個(gè)基地”上演全國攻略按照啤酒業(yè)的一些定律分析，百威當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)布局與它的定位有一些似乎是難以克服的矛盾。與在美國大眾化的“百威”不同，中國的“百威”目前只能定位于“高檔啤酒”，而且目前它最大的消費(fèi)市場也在沿海的上海、南京、青島、杭州、廣州等消費(fèi)能力強(qiáng)的大中城市，但它的生產(chǎn)基地卻落到了華中地區(qū)的武漢。與其它商品很不一樣的是，啤酒有一個(gè)銷售原則是“就近銷售原則”，這主要就是兩點(diǎn)，一是就近銷售可以節(jié)約大筆運(yùn)輸成本，瓶瓶罐罐的啤酒如果運(yùn)輸距離太遠(yuǎn)，豆腐也會弄成肉價(jià)錢；另外啤酒最重要的就是要保持“新鮮度”，如果存放時(shí)間稍微長一點(diǎn)，啤酒的口感和品質(zhì)將大打折扣，所以這許多年來中國啤酒市場格局一直以地方諸侯割據(jù)為重要特征，鮮有全國性品牌，最直接的原因就是受到“運(yùn)輸成本”和“保持新鮮度”的影響。但是記者問程業(yè)仁，百威近期有在沿海主要銷售市場投資生產(chǎn)基地的計(jì)劃嗎？程業(yè)仁的回答是，按照現(xiàn)在投資啤酒廠的投入規(guī)模，百威不可能馬上投資新的生產(chǎn)基地。也就是說，百威在中國的整體攻略必須要以武漢生產(chǎn)基地為唯一的“根據(jù)地”。程業(yè)仁說，把生產(chǎn)基地設(shè)在武漢是有好處的，產(chǎn)品可以順江而下，直達(dá)上海，而在中國內(nèi)河水運(yùn)是最便宜的。但記者問，時(shí)間問題怎么解決，水運(yùn)便宜，但運(yùn)輸時(shí)間相對也是很長的。而且不只是去上海，去到國內(nèi)任何一個(gè)除武漢外的中心消費(fèi)市場，時(shí)間成本和運(yùn)輸成本都不低。程業(yè)仁說，百威的確受到這樣的制約，但在市場還不允許百威再投資其它基地的條件下，百威也就只能從品質(zhì)管理、銷售管理上努力了。首先在生產(chǎn)的整個(gè)過程中注重每一個(gè)細(xì)節(jié)，從選料到釀制、包裝及發(fā)送層層把關(guān)。程業(yè)仁說，當(dāng)然生產(chǎn)領(lǐng)域的品質(zhì)管理只是克服困難的最基本的工作，而在整個(gè)運(yùn)輸、儲存、銷售過程中，百威是花了相當(dāng)大的力氣的。百威武漢國際啤酒有限公司目前還投資經(jīng)營著三個(gè)下屬倉庫，投資下屬倉庫的主要目的，是在儲存環(huán)節(jié)方面，百威要自己掌控，產(chǎn)品到岸后什么時(shí)間入庫、什么時(shí)間入庫、倉庫的溫度是多少，怎樣才能減少產(chǎn)品庫存和通路上的時(shí)間，怎樣才能將產(chǎn)品最快捷地送到零售終端，自己有了倉庫就方便很多。而在銷售區(qū)域內(nèi)，百威始終堅(jiān)持在有市場基礎(chǔ)的地區(qū)銷售，在經(jīng)銷商實(shí)力不夠，當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸、倉儲條件不夠的地區(qū)，百威采取“不介入”的政策，同時(shí)嚴(yán)厲要求經(jīng)銷商也不要介入，這樣就可以很大程度上避免品質(zhì)問題給百威帶來的負(fù)面影響。
亂中求勝還是一步一個(gè)腳印記者問程業(yè)仁，怎么看待中國中高檔啤酒市場，又怎么看待百威在中國的發(fā)展。程業(yè)仁只是微笑著說：“亂。”程業(yè)仁說，當(dāng)初百威來中國，看中的是中國啤酒市場的巨大潛力，目前中國是世界最大的啤酒消費(fèi)市場，而且馬上要超過美國升格為世界最大啤酒市場，但沒有料到如此大的市場卻如此亂。隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，居民消費(fèi)水平和層次的日漸提高，中高檔啤酒市場空間越來越大。而大部分啤酒企業(yè)長期在中低檔啤酒市場競爭；在目前低檔啤酒市場無利可圖的情況下，又開始把主要精力放到中高檔市場。一些國產(chǎn)品牌如青島、燕京、金星、珠江與一些本土化了的國外品牌百威、藍(lán)帶、嘉士伯等在中國中高檔啤酒市場上穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟后，擴(kuò)張與爭奪越來越激烈。目前中高檔酒店和賓館、大型超市、高檔娛樂場所是中高檔啤酒的主要爭奪的銷售終端，這些終端相對于低檔啤酒終端來說終端數(shù)量極為有限。過多的競爭品牌和相對有限的終端市場導(dǎo)致了激烈的競爭，廠家就不斷以比競爭對手更加優(yōu)惠的條件爭奪終端，終端也借機(jī)不斷提高門檻，引發(fā)了越來越嚴(yán)重的終端惡性競爭。首先是終端銷售權(quán)買斷現(xiàn)象日益增多，企業(yè)給予終端更加優(yōu)惠的價(jià)格和額外條件，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，終端保證只銷售酒類企業(yè)提供的指定產(chǎn)品。這種排它性的營銷方式雖然非常有效，但是爭議很大。因?yàn)槿绱耍浯纹髽I(yè)越來越難以承受終端的苛刻要求。企業(yè)如果不從，終端就會絕然而去。目前終端除了向企業(yè)提出不斷降低價(jià)格的要求之外，還向企業(yè)索要越來越多的其它費(fèi)用。如進(jìn)店費(fèi)、新品上架費(fèi)、促銷人員管理費(fèi)、假日銷售贊助費(fèi)、廣告載體發(fā)布費(fèi)、酒店開瓶費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量補(bǔ)償費(fèi)以及全年根據(jù)供貨金額提供返利等，五花八門，不一而足；但企業(yè)又不得不忍受；越來越多的企業(yè)為了爭奪相對有限的終端資源，都展開了非理性的營銷投入，在廣告費(fèi)、促銷費(fèi)投入上開始了血拼。
實(shí)際上說到“終端銷售權(quán)買斷”現(xiàn)象，歸根到底可能還得算到百威自己的頭上，百威在1995年收購武漢的中德啤酒廠之后，向武漢的大小餐館贈(zèng)送桌布和酒杯、餐具和一些銷售政策，條件就是接受者不得經(jīng)營其它品牌的啤酒。百威因此得以在武漢以及全國市場站住腳跟，但隨后其它品牌紛紛仿效，現(xiàn)在已經(jīng)成為中高檔啤酒市場混亂的根源之一。
程業(yè)仁說，當(dāng)時(shí)的情況與現(xiàn)在有很大不一樣，在起步階段，在很少品牌采用“終端銷售權(quán)買斷”方式時(shí)，百威采用該方式是一次銷售領(lǐng)域的創(chuàng)新，幫助百威走過了最重要的起步階段，但現(xiàn)在百威已經(jīng)越過這個(gè)階段了，他考慮的是如何突破現(xiàn)今中國啤酒市場的混亂局面。
記者問程業(yè)仁，百威啤酒在美國是一個(gè)大眾化的品牌，為什么到中國卻不能做到大眾化？程業(yè)仁說，中國市場和美國市場有很大不一樣，在美國市場，百威是一個(gè)大眾化品牌，同時(shí)消費(fèi)者也認(rèn)同他是一個(gè)高品質(zhì)的商品。而在中國消費(fèi)者認(rèn)為，大眾化卻必定是品質(zhì)較低的廉價(jià)產(chǎn)品，在美國市場，不同檔次的啤酒銷售價(jià)格相差不過一到兩倍，而在中國這個(gè)價(jià)格相差可以達(dá)到10倍。當(dāng)然，百威在中國不會永遠(yuǎn)以高價(jià)位高品質(zhì)的面目出現(xiàn)，但是要等到市場成熟后，百威將會重新回到大眾化的形象，當(dāng)然是高品質(zhì)高格調(diào)的大眾化，可能像可口可樂一樣。-贏周刊記者凌浩
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