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2000年高層員工集體出走，2001年首次出現虧損，2002年成為發展勢頭最勁的企業——
黃宏生透露創維成功突圍的秘密
本報訊 創維是2000年度中國企業界的明星企業，一度沸沸揚揚的人事風波曾經讓人們對其發展的前景非常擔憂。2001年好運仍然未眷顧這家企業，香港股市無情地披露其近600
0萬元的虧損。但在2001年下半年，創維的命運出現了轉機，其在國內外的銷售數字節節攀升，并最終在國家信息產業部的年度統計中坐上了彩電業產銷第三的位置，與此同時，創維數碼在香港主板的股價扶搖直上，三個月內上揚了120%，贏利的利好令投資者興奮。是什么原因使這家當初面臨巨大危機的企業重新煥發了生機與活力呢？面對人們心中的謎團，創維董事長最近向記者吐露了一些端倪。
內外交困，面臨絕境
2000年，創維遇到了發展過程中的一道坎。首先是彩電行業從高速發展期進入了割肉血搏的淘汰期。供過于求與同質化競爭使行業整體發展出現疲態，而偏偏在這個時候，跨國公司紛紛進軍中國市場，中國企業如同到了在本土舉行的世界杯賽場，與德國隊、英國隊、美國隊在踢球，實力懸殊，根本不在一個檔次。令創維不勝寒意的是，企業此時出現了大公司病，一些原有的骨干開始居功自傲，講條件的多，干實事的少，因人設崗，機構變得臃腫龐大。就在這個時候，陸強華事件發生了，一大批營銷骨干出走，一半以上有實力的客戶轉投高路華，營銷網絡大逃亡。
創維最困難的時候是在2000年的7、8月和2001年上半年，當時月銷量只有十幾萬臺，而以往一般是30、40萬臺。創維內部人心不穩，日常運做出現大問題，產品質量問題嚴重，簡直過不下去了，過不了那個坎了。很多人為創維捏一把汗。
快刀斬麻，化險為夷
痛定思痛，長痛不如短痛。以黃宏生為首的創維領導核心果斷地采取了一系列措施，不成功便成仁。
首先，創維明確集團組織架構，成立了獨立核算的六大產業公司，如把出口業務獨立出來，成立創維多媒體國際，把主營業務彩電獨立出來，成立彩電事業部，六大公司精兵簡政，把贏利作為各自第一目標。搭建了新的舞臺，黃宏生開始大膽提拔新人，如在領導高層啟用了楊東文、李鴻安，引進了張學斌，成功地組建了一支新的領導團隊；在營銷一線提拔了許多99年畢業即加盟創維的大學生，頂替出走人員留下的空缺，讓年輕人充分發揮聰明才智去沖鋒陷陣。另外非常重要的一點是，黃宏生對自己董事長的角色重新進行了定位，從以前的事無巨細、事必躬親，轉向了定戰略和培養人才。為了穩定核心骨干，黃還大刀闊斧地進行、股份化改革，通過技術入股等方式，把核心骨干與企業結成了利益共同體。
解決了組織、人事等置關重要的軟件問題，創維不失時機地緊緊抓住了產品創新這一硬件，2001年集中全力認真做好一個產品，那就是純平電視。2001年8月，創維純平風暴席卷中國彩電市場，純平市場創維打了一個及時雨式的大勝仗，高速攀升的銷售數字不僅肯定了創維組織調整的正確，而且為創維及時充血，穩住了陣腳。據悉，2001年創維彩電的銷售額(含稅)達到了70億，創造了市場戰友有率增長最快，純平市場份額最大，彩電出口量最大三個行業第一。
塞翁失馬，福兮禍兮
很多企業遇到困難時沒有信心，或尋找救世主，或放棄，或照抄國外的大裁員做法，往往不能成事，毀掉了企業。創維卻開展了一場“南泥灣”似的運動，組織創新、股份改造、產品創新、管理創新，并最終自力更生，化險為夷。
“從來沒有救世主，只有靠自己。”黃宏生仍然為當初的果敢意氣風發。由于措施得當，創維塞翁失馬，不僅神奇般地化危機為好事，而且收到了許多意想不到的好處。如當初提拔起來的99年畢業的大學生，以他們的思想和干勁有效地改變了創維的銷售文化。以前做銷售往往是煙搭橋，酒開路，而大學生經理的觀念是要使客戶贏利，要傳播科技，賣高端產品，要對客戶進行專業培訓。這些新人組建了創維知識型的銷售隊伍，重塑了創維的客戶網絡，使創維的營銷競爭力顯著提高。現在他們中的很多人的年薪超過了20萬，而剛進來時每月只有1千多元。
風雨之后見彩虹。現在，創維的市場占有率已經達到13%左右，躋身彩電三甲之列。在中國加入WTO，融入全球競爭的舞臺，中國企業迫切需要深化改革，提升競爭力之際，創維的企業再生之路，值得人們深思。
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