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“商場如戰場”，走近今天的魯酒，對這句話的理解會更深刻。
從生死邊緣挺過來的魯酒，不再甘心產銷大省非強省的定位，要徹底改變“市場大，沒有魯酒之名；銷量大，沒有利潤回報；產量大，只能地產地銷”的怪局，重塑魯酒的輝煌。在武漢白酒年會上，按捺不住激情的黃業立宣稱，“三年之內趕超川酒”。但魯酒將如何發動市場反攻戰，黃業立與各企業的老總都三緘其口。在一個月的深入走訪中，記者還是摸
到了一些魯酒的脈搏，發現魯酒將從四個方面打響市場反擊戰。
一、機制制勝
今年，改變企業機制，是魯酒最大的動作。現已完成廠房搬遷的淄博雙鳳酒廠原廠長王世文(轉制后任董事長)告訴記者：“這次轉制是由行業商討決策，在政府組織下進行的。今年之內，山東的中小型白酒企業將有50%以上實現轉制。轉制分兩批進行”，雙鳳酒廠屬于第一批，七月底結束全部工作。
這一次轉制，各企業結合自身的特點采用了不同的形式，如雙鳳酒廠是原職員認購全部股份，另外還有國企聯合、整體出讓等。但所有企業都獲得了一條利好原則：轉制后企業有完全獨立自主的經營權和用人權。
白酒企業的機制問題全國都存在，近年來企業的叫苦聲和媒體的批判從未間斷。但在解決這個問題時，山東人顯得更實在和審慎。他們首先在中軒集團進行試點，取得了巨大的成功——現中軒集團白酒板塊的人員僅700多人，今年1-3月份人均利潤達到71.26千元，遙遙領先于茅臺和五糧液。
對于機制制勝，魯酒人寄予了厚望。黃業立這樣總結：“川酒下一步必然被機制問題絆住發展步伐。要與川酒賽跑，必須在機制上領先一步，只有完成了機制的轉變，才能在市場大運作時沒有后顧之憂。”
為中軒集團做市場調查、營銷策劃的唐風策劃公司張總經理，在對目前全國知名白酒企業的管理、營銷、政策制訂等內容系統調查分析后認為：“至少在五年內，中軒是機制最靈活、決策最快捷的企業，這將使他的發展機會無與倫比。”
二、品牌整合
今年4月，山東食品工業協會在綜合了市場、潛力、資產、經營理念對山東地域影響力等諸多因素后，評選出了山東白酒10大品牌。目的在于打造山東白酒的龍頭企業，提高整體競爭力。
食協評選10大品牌，遇到了強大阻力，因為在2001年，山東評出了27家名牌企業，這次重評無疑有17家將被淘汰。但為了山東白酒大局，食協頂住了壓力，也最終獲得了企業的理解。這10大品牌的推出，構成了魯酒抗御外來酒的中堅力量，對保護山東地域的銷售市場將起到積極的作用，也將對優秀企業起到保護作用。
據稱，食協的下一步工作將以整體宣傳的方式，對10大品牌進行宣傳。每個企業的宣傳投入不到30萬元。這既讓企業的廣告投入減少了，也規避了國家對白酒廣告的限制，同時利用食協的影響力與信譽，也有效消除了企業擔心的廣告負面影響。
食協的再一步動作，就是整合10大品牌，在山東打造像五糧液、茅臺一樣的龍頭企業與產品，帶動整個魯酒的發展。
團結起來的魯酒，挾年產銷78萬噸的能量沖擊市場，前途是不可限量的。
三、品質革命
在食協整合品牌的時候，黃業立組織的魯酒品質革命也全面完成。
在香型上，魯酒傳統的芝麻香型更加成熟穩定，魯酒濃香型風格的研究也取得了成功。魯酒濃香在釀造中，把乳酸己酯的含量提高為10.8-10.9(四川為1：0.6)，形成魯酒特有的低度數五糧濃香型白酒。對此，行業專家的評語為：醇厚豐滿，香而不釅；市場反饋為：川酒香好，魯酒的味道更好！
在品質上，魯酒的釀酒比率達到70%以上。忠仁酒廠的老總認為，“這是全國釀造率最高的。所以魯酒現在不再怕批判勾兌酒。如果勾兌酒的市場萎縮，魯酒將是最大的贏家”。泰山生力源則采用電腦調酒，徹底改變了過去白酒行業中品質不能穩定的弊端。
白酒的最權威裁決者，永遠是消費者。本刊在關于“酒道”的文章中，深入探討了消費者飲酒時最直接的感覺是“味道”。魯酒以“味”取長，確實搶占了市場先機。
四、反擊之劍
魯酒最大的一張牌，就是現在已實現了由勾兌酒向釀造酒的轉變。
在天下第一店(臨淄一家企業)，接待記者的辦公室主任拿出了在其廠內購酒精的客戶名單，令記者驚訝不己。而這家并不知名的企業，目前最好的業務居然是向外省輸出原酒。
趵突泉的總經理助理告訴記者：“確實，我們的政策商家沒興趣，因為我們的價格做不出好政策。但每年我能賣近兩億，為什么？消費者最明白。”
“從哪里跌倒，就從哪里爬起。”魯酒要生動地注解這句俗語。華中酒業總經理黃柏宇認為：魯酒目前最好的反擊手段，就是批判勾兌酒。魯酒當年由盛轉衰證明了勾兌酒是沒有市場生命力的，現在魯酒有了“以子之茅，攻子之盾”的資本。在營銷上，付不起終端費用的魯酒，也正全力使用這一把反擊之劍。泰山特曲選定廣東市場也就是因為要用活這把劍。“既然魯酒不能做廣告，那就讓消費者來品嘗吧。”
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