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本刊記者／唐邦
他一到任就給員工漲了工資，人們都說他好；他用高薪為郎酒引進了很多“人才”，可有人懷疑這是職業經理人集體造局，黑吃企業；他以品牌整合為由收回了“新郎酒”，隨后卻又逐漸清除了“新郎酒”的人員；他運用十分職業的手法運作企業，可是很多人卻說他是為了更好地瓜分企業；—他倍受爭議，因為他認為如果給他兩年時間，他就可以讓郎酒成
為一個強勢品牌，但也有人認為如果讓他做兩年，估計郎酒會死得很慘……
他不是謎，但是很多人卻時刻想揭開他的謎底。
在川酒圈里，大家都將郎酒遭遇的事變和美國的9·11事件相提并論，因為在這些人的眼里，郎酒所遭受的打擊太大了，已經將郎酒多年積累的“最核心的東西”毀了。
那么，郎酒最核心的東西是什么呢？
顯然是品牌。
相關資料顯示：2001年1～5月，郎酒銷售額下降了65%。
這個數字其實還只是一個開端，后來的高層職業經理人大換血、管理架構巨變以及郎酒的托管風波等等才是真正動搖品牌根基的實質。雖然郎酒的宣傳部門執著地認為高層震動和大換血對郎酒絲毫無損，托管也沒有在企業內部產生負面效應，但是在事實面前，這些看法顯然是站不住腳的。
空降
2001年5月14日，原美國瑪氏集團高級銷售經理閻愛杰被任命為郎酒集團副總經理兼銷售公司總經理。
“真沒有想到，郎酒這樣好的企業竟然被王興泰搞成了今天這個樣子！”在上任后的一次公司會議上，閻愛杰鋒芒畢露。對于原銷售公司代總經理王興泰的在座他似乎毫無顧忌。閻信誓旦旦地宣布要在三年內讓郎酒廠的市場銷售翻一番，五年之內要收購瀘州老窖或者劍南春，十年之后要超過五糧液。同時，他也表示了要對公司營銷管理進行“徹底改革”的決心。
雷鳴般的掌聲持續了將近一分鐘。他們似乎從來沒有見過這樣的場面，從來沒有聽到誰敢于對郎酒的過去提出如此尖銳的批評。一開始，大家就覺得閻是新鮮的，加上閻出奇的坦率以及他曾在跨國公司工作過的光環，使得郎酒人對這位新的經理頓生敬畏之意，有些人甚至為自己“傳統和落后的思維”感到自卑。
這種情況下，作為董事長的付志明自然十分快慰，因為按照他對郎酒最理想的估計也就是用5年時間(即到2006年)將年銷售額達到15億元(按照當時郎酒每年銷售5～6億元的實際情況，這個理想已經比翻一番還要多了，而且將超過除五糧液之外的所有對手)。而閻愛杰的市場估計則意味著將提前兩年就超越了這個目標，因為僅瀘州老窖一家公司的年銷售額就達10億元左右。
在跨國經理人令人振奮的鼓動下，幾乎沒有人對這個似乎難以置信的目標產生懷疑，大家似乎都有一個青春美夢等著在未來實現。一時間眾望所歸！
此時，最尷尬的人是王興泰。
“士可殺，不可辱。”讓王興泰悲傷的是在矛盾如此尖銳的情況下，曾經三顧茅廬將自己從另外一家著名企業挖出來的付董事長也在歡快地鼓掌。王興泰在失落中很自然地覺得這有點卸磨殺驢的味道。隨后，在幾次中層會議上王又頻頻“受辱”，王興泰絕望了，他將辭呈放在了付志明的桌上。沒有來時的鮮花和掌聲，這個對郎酒營銷畢竟做出了兩年貢獻的銷售總經理默默地離開了郎酒。
2002年3月，當記者在成都見到已離開郎酒的王興泰時，他顯得平靜又疲憊不堪。他說自己充其量是一個高級打工者，在進郎酒的時候就將自己的命運交給了郎酒。唯一令他感到欣慰的是，通過自己的努力，也使郎酒曾經在酒行業還輝煌一時。他對在郎酒的經歷感到“無怨無悔”。
王興泰走后，閻愛杰的改革自然大刀闊斧地開始了。
調整
閻愛杰甫一上任，就開始對郎酒進行大幅度調整。
對于郎酒傳統的經銷方法，閻感到極為不妥。他認為郎酒的銷售渠道基本上是控制在經銷商手中的，那么經銷商的一舉一動都會左右郎酒的收入和利潤。由于傳統管理方法對市場缺乏有效控制，經銷商常常無視廠家利益而相互殺價，甚至出現零售價低于出廠價的現象，郎酒的許多產品已無利可圖，可經銷商在不愿放棄郎酒這個品牌的同時，又不愿花力氣去做市場，因而必然導致銷量下降。
這些問題的佐證就是2001年1～5月的銷量下降時郎酒卻找不到有效的應對措施。
可是很多了解郎酒的人認為，正是這些經銷商才使得郎酒保持了今天的5～6億的銷售額，動郎酒經銷商無意于動了郎酒的根。讓人萬萬沒有想到的是閻恰恰就在經銷商上大動干戈了，因為閻認為決不能將郎酒的命運交給這些暫時可以給郎酒帶來利潤的經銷商，此時，閻更需要自己來運作這個品牌，自己支配整個郎酒的營銷。
事態正朝著閻計劃的方向在發展，而唯一讓閻睡不著覺的問題就是——他必須在年底完成政府下達給郎酒的財政任務。(因為他很清楚，古藺縣每年的財政收入80%以上依賴郎酒，這是大局。)終端思想是閻愛杰理想中實現宏偉目標的核心內容。在確定了主推產品之后，他立即制定了一個控制終端的政策。
閻計劃了一個全國1000家商店統一進行店內促銷的計劃，這個促銷計劃將分為8個階段完成，每個階段都要有自己的促銷內容。促銷計劃從9月中旬開始實施，一直持續到春節結束；同時還決定同家樂福、麥德龍、沃爾瑪、普爾斯馬特等國際性大店簽訂全國性經銷和促銷協議。另外，除繼續強化郎酒傳統市場的銷售外，還要發展目前比較薄弱和尚未開發的省會級市場。在閻的經驗看來，開發新的省會級市場，比把資源投放到新的地級和縣級市場見效更快，成本更低；而且，閻還招兵買馬組建了在自己主導觀念下控制的銷售人員，做了詳細的銷售計劃和超市、酒店、大賣場等等的實施計劃。
“1000家店如何管理，如何控制？”面對記者的提問，閻認為：這些人(閻來郎酒后招募了不少職業經理人)都是職業人士，而且自己還采用了高薪制，他們怎么會亂來呢？
“這個政策郎酒的高層有異議嗎？”
“我雇的這些人，雖然工資漲了一倍，但是年成本是7萬元；可是原來的管理政策實行的包干制如果加上工資、銷售提成和灰色收入，每人成本在10萬元。很多人僅僅看到這些人的工資增加了，但是沒有看到總的費用并沒有增加。”“但是，怎么保證這些人員沒有灰色收入呢？”記者追問。
閻愛杰回答說，為解決這個問題自己在任時已經開了30多人。
面對記者的提問，閻執著地認為：自己的這些精英肯定十分努力，如果進店費是3000元的話，這些人或許能夠將進店費談到1000元。而如果是原來的政策，或許進店費商家要2000，而銷售員或許會給3000。
不斷有新的人員加入，不斷有閻的“心腹”流入郎酒的要害部門，閻在短短的一個多月就完全掌握了郎酒營銷中主要事務的決策權。
眾所周知，白酒是一種非功能性的產品，白酒消費有極強的情感性；白酒的購買，尤其是品牌的選擇，有很大的沖動性；在許多情況下，人們對白酒的價格并不敏感。正是由于這個原因，閻以為郎酒要突破現狀，恢復在市場上應有的地位，就必須主推價格和檔次較高、利潤空間較大的產品，而人為增加的利潤恰恰可以彌補市場開發和管理成本的提高所產生的費用缺口。
從表面來看，同樣品質酒的價格提高了，利潤空間自然也就大了。閻所進行的機構改革和高薪制度并沒有花郎酒一分錢，而是用郎酒的品牌拉力拉動了郎酒的利潤空間，雖然成本加大了許多，但是利潤的增長更多。然而，仔細分析郎酒的品牌現狀和最近幾年在市場上的表現就可以看出，用抬高價格的方法來增加郎酒的利潤空間，顯然是難以讓消費者買賬的，郎酒正面臨著銷售大幅滑坡的困境。更何況，這些利潤只有在提價后銷售出去才會產生，而現在還只是一廂情愿。
新老總遇到了新問題。對此閻似乎早就心中有底，他準備從重新樹立郎酒的品牌形象上實行突破。
閻認為，對于郎酒這樣一個全國性的企業來講，首先要學會把郎酒當作大品牌來看待：“我今年的銷售可以增加10%”是一個小品牌的做法；“我的市場潛力是3個億，目前我只開發了50%的市場。在已開發的市場中，我在商場、超市只分銷進了30%的店和40%的品種，在餐飲只分銷進15%的網點，我明年的目標應該是……”這才是大品牌的做法；做大品牌是要支配市場，而不僅僅是“多賣一點”。
在大品牌思想的指導下，郎酒和電通廣告公司簽訂了合作合同，電通開始對郎酒進行詳細的市場調查和品牌廣告策劃。最終電通制定了以“精品郎酒”為代表的醬香型酒，“精品天寶洞”為代表的中檔濃香型酒和“郎泉”為代表的低檔濃香型酒為主推產品的三支廣告片。僅廣告宣傳這一塊就花去了郎酒5000萬元。在廣告制作的同時，閻也制定了詳細的宣傳推廣方案。按照閻的思路，品牌完成了創新，產品的大型促銷活動也準備妥當，銷售終端得到加強就萬事大吉了。
為此，郎酒整整兩個多月的忙碌很快變成了等待，大家都希望銷售的旺季趕快到來，因為幾乎所有的人都認為，到時候郎酒肯定會在市場上摘一個大大的桃子。
招安
就在大家期待著摘桃子的時候，閻愛杰卻還不能穩坐釣魚臺：因為郎酒品牌還有一個漏洞，這個漏洞就在具有“新郎酒”經銷權的四川阿爾泰實業公司，而更重要的是“新郎酒”銷售的火暴和郎酒的效益下滑構成了強烈的對比。
四川阿爾泰實業有限公司是一個實力型的公司，它曾成功地在全國各地獨家代理銷售了五糧液品牌酒“川酒王”、“亞洲液”，瀘州老窖品牌酒“皇太子”、“合家歡”和湘泉集團品牌酒“酒鬼湘醇”等一系列酒，其不俗的業績在白酒經銷行業中聲名遠播。當然，其健全的營銷網絡和強有力的人才資源是成功的法寶。阿爾泰當時已成為川酒營銷的王牌勁旅。
阿爾泰代理新郎酒之后，在很短的時間內，其良性的運營很快使“新郎酒”的營銷上了臺階，并積極準備向全國擴張，重點推廣。可以想象，在銷售旺季的時候“新郎酒”必然會成為阿爾泰的又一個奇跡。然而今天，阿爾泰卻成了郎酒最大的品牌癥結。
閻愛杰的戰略思路認為：正是因為阿爾泰的這種進取的經營策略和銷售業績導致了郎酒品牌自身的癥結。“新郎酒”是一個帶有很大“郎”字的新品牌，消費者很難區分“郎酒”和“新郎酒”這兩個品牌。這樣，在兩者同時出現的地方，由于缺乏統一的品牌管理，很難形成統一的品牌形象；在經銷商方面，由于郎酒承諾讓某經銷商代理全部郎酒產品，如果把“新郎酒”排除在外，經銷商不可避免地會提出異議；同時，由于郎酒公司和阿爾泰給經銷商的交易條件差距很大，郎酒經銷商感到非常不公平，進而對郎酒公司意見會很大；郎酒和阿爾泰的銷售人員在市場上發生的沖突也越來越多。
可以肯定，隨著郎酒業務整合的逐漸深入，上述問題會越來越突出，帶來的消極影響會越來越大。閻認為，這既不符合郎酒公司的利益，也不符合阿爾泰的利益，更重要的是，這會影響“郎”字品牌的市場形象和價值。
在閻的極力游說下，郎酒和阿爾泰“新郎酒”的整合終于在一個600萬元的承諾下啟動了。
2001年9月16日，阿爾泰公司近百名銷售人員進入郎酒全國銷售主渠道。為了穩住阿爾泰進入郎酒的人員，郎酒給予了阿爾泰人高額的薪酬回報。超出想象的高薪讓阿爾泰的員工十分高興，他們沒有想到郎酒的待遇會如此之高，甚至有的人在郎酒每月的工資竟達到了在阿爾泰時的5倍以上。
利益的驅動使得阿爾泰來郎酒的員工對閻感激萬分，再加上原來在做終端時實行的所謂“高薪養廉”政策的受惠人的宣傳，閻被大家公認為郎酒的救星。
有人說郎酒的這次行動像是一次“招安”，而事情的發展似乎也印證了這一說法。
就在媒體炒作郎酒和阿爾泰神秘牽手的時候，銀行卻凍結了阿爾泰的賬號，因為這個銀行對媒體報道的理解是郎酒“兼并”了阿爾泰。
2001年11月1日下午，阿爾泰的鐵碗人物，已經入主郎酒銷售公司并任餐飲業務總經理的何旗(何旗，四川成都人，現年36歲，曾任希望集團副總經理及河南中原公司總經理，在希望集團連續5年被評為“最優秀總經理”，2000年7月走馬上任阿爾泰總經理，建立健全整套營銷體制，并發起阿爾泰三年造就100個千萬富翁活動，引起業界關注。2001年9月16日，阿爾泰公司新郎酒營銷隊伍與郎酒集團銷售隊伍合并，分商超、餐飲兩個渠道業務隊伍，何旗出任郎酒銷公司餐飲業務總經理。)向郎酒集團提出辭呈，離開了郎酒。面對媒體，何旗只有一句話：“在阿爾泰和郎酒的資源整合中，高級管理人員的銜接出現了難以調節的矛盾。”
人們猜測著其中的緣由，但是沒有人知道真正的謎底，因為何面對朋友和媒體從來都不談郎酒。直到后來，郎酒人才知道何旗是帶著幾十萬元的補償離開的。而數字是多少，有人說是20萬，也有人說是50萬，具體是多少無人可知，但是有一點值得相信的是，何離開得到的補償比王興泰的年薪還要高。
何旗走的前后，阿爾泰加入郎酒100多號人馬的軍心就已經開始動搖，在郎酒的補償政策下(補償3個月工資)，這些人逐漸被秘密“請”出了郎酒。
至此，郎酒的品牌被整合了，市場上再也看不到“新郎酒”和郎酒銷售的對比了。可是在閻離開后的今天，遭受“滅頂之災”的阿爾泰卻在準備著將郎酒推上法庭，因為那600萬的“招安”費用到今天還沒有兌現。
噩夢
10月10日，也就是在閻將整合進行到尾聲的時候，董事會突然宣布：郎酒要進行改制，被寶光藥業兼并(隨后在輿論的壓力下改成了“托管”)。汪俊林(汪俊林1992年從成都恩威來到瀘州制藥廠，幾年后，一度瀕臨倒閉的國企瀘州制藥廠成為贏利大戶，并成功改制，至今發展為寶光藥業集團。)走馬上任郎酒集團董事長，付志明任總經理。
消息傳開，郎酒上下一片騷動。一方面，短短的4個多月，在閻的主持下，很多人都在制度變革中獲得了利益回報。如果寶光進入了，市場策略怎么變？薪酬制度怎么變？諸多問題使大家的命運突然間變得難以琢磨了；另一方面，郎酒自2001年5月中旬以來的變革是以很高的管理成本苦苦支撐的，現在即將進入收獲季節，寶光的入主顯然會對此產生毀滅性的沖擊。
為此，閻和寶光的老總汪俊林進行了談判，閻提出讓汪對郎酒的營銷不要插手，而汪肯定地回答“董事長不管事那還叫什么董事長？”
上任第一天，汪帶領集團公司其他所有老總從工廠趕到銷售公司，聽取工作匯報。這是一次讓閻覺得糟得不能更糟的會議，在這次有銷售公司全體中層干部參加的會議上，汪對銷售公司所做的工作持“質問”態度。閻深深感覺到從今以后自己的運作模式可能將不能在郎酒實現，自己的營銷權威將可能再也沒有昔日的光環。
閻很苦惱，但是更苦惱的是郎酒的中層，因為在新董事長的領導下他們不知道下一步應該如何工作，不知道該聽汪俊林的、閻愛杰的，還是付志明的，而此時卻正是白酒的銷售旺季。
在以后短短的一周里，汪董事長停止了所有的廣告宣傳和促銷活動，取消了銷售整合，停止了剛剛啟動的餐飲方案、小店分銷獎勵計劃和縣級市場銷售方案，并停止支付銷售公司到期的應付賬款。
在參加完鄭州糖酒會之后，汪和他帶來的一個助手，各帶一個小組很快下市場去做調查。在做市場調查的過程中，汪董事長對銷售人員和經銷商發表了同郎酒既定政策和制度完全不同的意見。
閻愛杰回憶說：“汪董事長的做法使我完全糊涂了，也完全陷入不知所措的境地。我不知道為什么在旺季最關鍵的時候，要用這樣的方式行事。我覺得，作為新董事長，有自己的理念和經營策略是正常的，但在旺季的關鍵時候，如果要調整銷售政策，應該逐步地，非常慎重地進行。”
在這種情況下，閻首先將寶光藥業這樣一個“小公司”兼并郎酒這樣一個大型國營企業的不適合性，向省委做了匯報，并建議由省委介入，為郎酒尋找更適合的兼并者。閻認為，郎酒需要一個更大的和有著更高運作平臺的兼并企業。2001年10月30日，閻愛杰向董事會提交了辭呈，離開了郎酒。
逼宮
閻愛杰在加入郎酒前就對未來郎酒集團高層人事可能的變化十分關注，因為按照閻所說的，自己加盟郎酒的關鍵原因是和付志明有相同的經營理念，所以他不希望自己在郎酒實施的策略因為人事的變動而發生改變。閻甚至撰文說，自己曾經多次同付董事長談到這個問題，付每次都保證在幾年內不會有變動。
為什么滿懷信心要將郎酒做大的付董事長要急于改制？為什么這個許諾自己幾年內不會變動的國企最高負責人，不把改制的信息在第一時間告訴自己十分信任的職業經理？
對這個問題，汪俊林說自己是沒有辦法才參與改制收購郎酒的。因為國有企業的問題很大、很多，所以收購郎酒自己從來沒有想過。
因而有人猜測閻愛杰在整合了郎酒之后，有“逼宮”嫌疑，這促使了付志明下決心改制。
對于“是否逼宮”的提問，閻愛杰的態度讓記者頗為驚訝，他很平靜地給了記者一個很有城府的笑容，說道：“其實自己也不明白付志明為什么急于改制。不過在得到消息后，我曾經極力阻撓過付志明的改制。”并解釋說，如果將郎酒下屬的制藥廠包裝上市的話，用郎酒做基礎來支持制藥廠的業績，“只要運作得好”，所有人的利益都是可以保住的。
這可以說是閻對“逼宮”傳言的默認嗎？
“為什么要采取大動作的改革，難道漸進的改革就沒有出路嗎？”面對記者提問，閻無奈地笑了笑，說：“沒有辦法，必須這樣做。因為如果不這樣的話，你肯定會死。按照原來的思路做，肯定是沒有多大出路的。采取平和的改革思路，肯定可以增加20%～30%，但也是死，因為你沒有完成政府的財政任務。所以我如果不這樣做，加入郎酒就沒有任何意義。但是有些人對營銷不懂，不了解消費者，水平也很差，你給他報表他不看，他只按照他的方法算賬。最終，我加入郎酒的使命就成了彌補財政缺口。這就是郎酒的悲劇！當然我也太幼稚了，沒有很好估計當時的情況。”
對于自己離開郎酒，閻愛杰認為：“自己精心建立的這個系統沒有回頭路可走，只有拼命往前沖才會成功。如果要向后退一步，就會一落千丈。”
閻走后，關于他的一些“流言”開始傳播起來。有人說他在任時有一個月曾拿到50萬元左右的收入。更有消息說，閻有一個月曾報銷過20萬左右的發票等等。甚至還有人根據這些推算出閻可能間接地從郎酒拿到300萬元左右，總共可能從郎酒拿到現金500萬元以上。另外，由于大規模改造隊伍和四面出擊的營銷方針，給郎酒造成的損失在8000萬到1億之間。
對此閻感到十分冤枉：“所說的20萬，實際上不是20萬，而是23萬，那是我向郎酒借的，是給我的孩子交學費的錢，在瑪氏集團的時候這個費用是瑪氏集團交的，到郎酒時我看到企業的困境，就在合同中寫清讓郎酒“代繳”，這筆錢在我以后的工資中扣除。我每月的報銷大約是1.5萬左右；在瑪氏的時候我的年薪是280萬港元，而在郎酒的年薪是80萬人民幣加銷售提成。在我的任期內，銷售額同期增長了7500萬，按照協議5‰的提成是37.5萬，再加上保底8000萬提成的2‰，總共是53.5萬元，這樣算下來郎酒還欠我錢呢(閻愛杰離開時信用卡上還有郎酒7萬元，在加上借的23萬，郎酒就欠閻愛杰23.5萬元)！”
記者在成都錦江賓館采訪了如約而來的郎酒新任董事長汪俊林，汪俊林說：“如果嚴格審查，閻愛杰領來的人一個也走不了。至于所講的8000萬到1億的損失，事實上這是一個最低的估計！”
改制
在郎酒欲進行改制時，突然媒體爆出東方希望集團即將進入郎酒的消息。被《福布斯》評為大陸首富的希望集團劉氏兄弟自然吸引了眾媒體的關注。
據說東方希望目前已經積累了十幾億的閑置資金，并且一直在為這些資金尋找投向。其內部人士透露說，飼料行業現在的利潤不到20%，而白酒行業利潤高達40%到50%。東方希望之所以看中郎酒，一是這家白酒企業有100多年歷史，是歷史名酒，有著很好的品牌效應；二是其資產狀況良好，負債率保持在一個理想的水平。東方希望的有關人士曾經夸下海口：“收購、整體出讓或者合作，任何方式都可以。在可接受的范圍之內，出多少錢都好商量。”
東方希望的爭奪使得郎酒成了寵兒，但是東方希望為什么會有如此快的動作呢？有傳言說是閻愛杰“逼宮”不成而想出的一招妙棋。
記者在采訪閻愛杰的過程中，他并不回避：“我的確通過何旗與劉永行接觸過。”這一回答又讓記者大吃一驚。
郎酒背后的真相似乎已經有了輪廓。
2001年12月27日，一篇標題為《郎酒“整容”寶光少帥主刀，目標直逼1.5億銷售額》的文章出現在成都《天府早報》上。文章以肯定的語氣說：還有4天(即12月31日)，倍受各界關注的“寶光入主郎酒改制工程”，將正式結束“托管期”，在按部就班的清產核資工作中，郎酒將步入“汪氏時代”。
2002年1月5日，懸念頻傳的郎酒歸屬問題豁然明朗，抱得美人歸的正是寶光集團。
在政府還沒有宣布誰是真正的“改制贏家”的敏感時間，該報記者就已提前獲知了最終結果，這似乎有些耐人尋味。
寶光藥業是一個資產只有6個億，年銷售額也只有4個億的小企業(有媒體報道說是資產1個億，銷售額5000萬，是指純藥業這塊，汪俊林對此作了說明)。郎酒的總資產是15億元，凈資產6億元，2001年收入5億元，利稅近2億元。寶光藥業何以能夠小魚吃大魚，并且戰勝占據明顯優勢的東方希望？
有報紙曾披露汪俊林和付志明私交很深，而付志明卻有著古藺縣副縣長的經歷，這引起很多讀者的猜測。東方希望是外地企業，且其介入郎酒與閻愛杰不無關系，而閻愛杰又曾逼過付志明的“宮”，如果被其兼并，則郎酒原有利益系統更會變得撲朔迷離。
在這一點上，汪俊林的態度十分堅決：“所有的交易全部是在陽光下進行的。”
汪俊林的平和說明了一個問題：政府確實是找不到一個比寶光更合適的買家了。面對記者的追問，汪俊林也承認“自己是揀了一個便宜”。
郎酒目前凈資產6個億，除去職工股，寶光大約需付出4億多才能買下大部分國有股權。汪說，寶光藥業現在每年銷售收入4億多，同時，寶光下屬股份公司已于去年4月進入為期一年的輔導期，算上今年順利上市后股市上將籌集到的資金，寶光將每年拿出1.5億資金用于分三次三年付清郎酒國有股的全款。
“對寶光來講，入主郎酒是柄雙刃劍。”有媒體報道了汪俊林的想法：運作成功，則會收到錦上添花的效果，實現郎酒與寶光的雙贏，比如在品牌戰略上，郎酒是百年金字招牌，寶光則只是一個年輕的區域性品牌，通過入主郎酒，寶光可以“借力用力”，實現品牌內涵和外延的提升；而運作失敗，那“誰都承擔不了這個責任。”
汪俊林稱，他將采用“漸進”而非“休克”的療法。“我將把郎酒現有的21個部門減為9個，力爭2002年節約成本1000萬，如果完成任務，其中300萬將作為職工的獎金。”汪顯得意氣風發：“西部民企利用國企改制機會做大做強的時代已然到來了！”
毫無異議，郎酒列車已駛入“汪氏時代”。
閻愛杰小傳
1971年1月—1974年8月北京軍區裝甲兵坦克九師當兵
1974年9月—1978年7月北京對外貿易學院讀大學，主修對外貿易專業
1978年8月—1980年8月北京對外貿易學院任助教
1980年9月—1982年7月美國加利福尼亞大學柏克萊分校讀工商管理碩士
1982年9月—1988年8月北京對外經濟貿易大學任講師
1988年9月—1990年7月加拿大卡爾頓大學讀經濟學博士
1990年8月—1997年4月加拿大Sona電腦公司任銷售經理，合伙人
1997年5月—2001年5月美國瑪氏公司中國公司全國銷售培訓經理，大區銷售總經理2001年5月—2001年10月四川郎酒集團副總經理，郎酒銷售公司總經理
2002年1月至今藍程咨詢(上海)有限公司高級合伙人山溝文化
去郎酒采訪，郎酒宣傳部的負責人給我講了一個故事。故事的大意是說某媒體的某記者因為報道了某些真實情況被開除了，報紙也被查封了，最后還鄭重其事地給記者說：“這是在中國做新聞啊！”據說此人在郎酒負責宣傳工作已有四、五年了。
雖然后來的采訪進行得很順利，參與郎酒變革的人我們也幾乎都采訪到了，可去郎酒采訪時，這位宣傳負責人卻認為我們的采訪是“道聽途說”，但當記者要求其對一些問題進行求證時，他卻推諉說：“你采訪的這些我不清楚，不知道。”在采訪過程中，這位負責人又是接電話，又是和同事聊天，記者十分尷尬，只好從郎酒的成都總部“逃”了出來。
尷尬之余，記者才想起了一位在郎酒高層工作了3年左右的被采訪者的告誡：“采訪郎酒，你首先要學會適應郎酒的山溝文化！”
后來采訪了郎酒的新董事長汪俊林，汪告訴記者：“他比較情緒化，回去之后我給他說說，讓其態度好一點。”
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