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文/炳德我們試圖通過透視“湘酒鬼”的運作來說明企業急需現代化，這是一場由內而外的變革，任何外力的因素都無法保持其純粹性，它包括制度平臺的建設和企業經營者的素質。
“湘酒鬼”在市場上屢試屢爽的文化行銷大旗為什么不繼續扛下去？這個偏離酒市的酒鬼為什么在行銷的路上嗄然而止？它市場管理的失誤到底出現在哪里？莫非真的人鬼殊途
？！
“兩軍對壘，勇者勝！”其實狼未必可怕，可怕的是我們自己。
“企業飛速地發展壯大；壯大后立即陷入困境；陷入困境后立即更換領導，而新領導是位政府官員。”對于“湘酒鬼”而言，它面臨的是怎樣的一個怪圈？
如果要給中國白酒業的大哥大們排個座次，忝列末尾的恐怕非湘泉莫屬—事實上，上個世紀八十年代以前，在中國喝過、甚至是聽說過“湘泉”的人幾乎可以掰著指頭數過來。至于其高檔白酒“酒鬼”在中國誕生并在白酒業揚名立萬，已經是九十年代以后的事了。
如果要給中國白酒業的大哥大們稱稱體重、度量一下資產，湘泉至少應排在前五位之內—“九五”期間，湘泉集團已經擁有總資產35億元，實現銷售收入30.96億元，創造利稅16.09億元。而集團憑借這一業績，在湘西土家族、苗族自治州的財政收入中占據了85%以上的份額。
如果追溯歷史，1976年，湘泉集團的前身吉首酒廠僅有固定資產80余萬元，年產值139萬元，銷售收入145.49萬元，依托小作坊的產品只有一種紅薯白酒；繼1977年創立“湘泉”品牌和1985年創立“酒鬼”品牌后，1990年，吉首酒廠的工業總產值是1,258萬元，銷售收入3,739萬元，利稅1,010萬元；到了1997年，這三個數字已經分別是2.8億、7.4億和4.0億元。—也許，比起那些在改革開放的年代里成長起來的許多企業，如浙江橫店、云南紅塔，這一業績算不上是最輝煌的，但是，在中國白酒業—一個迄今為止仍舊喜歡皓首窮經、追尋歷史脈絡的行業，同時也是進入門檻極低的行業里，湘泉創造的是不折不扣的奇跡。
從株州抵達湘西自治州首府吉首市的路很難說“好走”。列車如烏梢蛇般在群山間游走，平均每五、六分鐘就得穿越一個山洞；車內人滿為患，空氣污濁。整整一夜過后，位于一個相對大一些的山凹里—吉首市就出現在面前。這里又被稱為“邊城”，而湘泉集團的所在地名叫振武營—舊時軍隊屯駐“戍邊”、威懾少數民族的地方，距離吉首市還有十幾里，道路坎坷而泥濘。
“就在這里，二十年間，沒有多少文化的‘土著們’怎么締造了一個國家一級大型企業？”想起山外面大城市里的那些面臨困境的國企，記者多少有點驚訝和疑問。—在來湘泉之前，記者了解到：至2000年，集團同比銷售收入、利潤出現較大幅度的下滑，而應收帳款則高達7億余元，存貨達3億余元，公司面臨嚴重的困境。但是，如果將該困境歸咎于困繞中國國企多年的痼疾，似乎說不過去—該企業是王錫炳一手締造的，在這個企業有29年工作經驗的他，把企業當作自己一生的事業，清廉敬業；如果將目前困境歸咎為王錫炳的個人能力與企業超常規發展不相適應，這就得擔“桀犬吠堯”的風險—對白酒業有一定了解的人都清楚，王錫炳在中國白酒企業的管理者中，集“造酒”和“賣酒”兩個角色于一身，獨辟蹊徑，堪稱奇才。而且從其1985年開始積極爭取的承包經營，一直到湘泉集團擁有64%股權的湘酒鬼(0799)在1997年上市后，就積極倡導的“兩個置換”(資產置換、國企員工身份置換)來看，王的經營管理思想毫無僵化之嫌。
2000年12月底，原湘西自治州常務副州長田家貴先生取代王錫炳出任湘泉集團董事長。2001年2月，湘酒鬼(0799)召開董事會，除原來就有政府背景的董事保留之外，其余六名董事全部更換，新任董事長田家貴先生同時擔任著湘西自治州的州委常委。—這一切給人的直觀印象是：為拯救面臨困境的湘酒鬼及其第一大股東湘泉集團，政府主要官員“委身下嫁”到企業中去。
湘泉集團是怎樣做大的？現在出現困境的真實原因到底是什么？集團與上市公司新的擔綱者—田，面臨著怎樣的難題，是否能夠率領企業成功突圍？
王錫炳：英雄的時代
“因為人的奮發之心，我們將一個小作坊變成一家大酒廠，又把一家大酒廠變成一個大的酒業集團。我們先搞名牌戰略，強化市場意識；再搞資本經營，企業另開財路。企業與人，共同經歷過艱難困苦。苦在其中，樂在其中。”—王錫炳
“造酒人”王錫炳
1972年走進吉首釀酒廠的王錫炳，學歷是高中。1975年，王成為該廠的廠長，時年27歲，當時該廠的產品只有一個—紅薯白酒。
不久，同屬于一個自治州的麻陽縣酒廠生產的“錦江酒”奪得了省優稱號，成為湖南名酒。這件事深深地刺激了王，于是王打算也造點“名酒”。他問自己的攻關小組：“一個沒有嘗過天下名酒的人，能夠制出天下最好的名酒嗎？”于是攻關小組“踏遍千山萬水，嘗遍天下名酒”，最終決定在原料成分上借鑒五糧液，在發酵工藝上借鑒董酒，采取大小曲結合的方式，同時盡量保留湘西傳統釀方純度來生產自己的酒。實驗很快取得了成功，王也選好了釀酒的水源—振武營獸坎塘的三眼泉，“湘泉”品牌從此誕生。其時，吉首釀酒廠還是中國白酒行業中一個名不見經傳的小企業，雖然當時是商品短缺時代，地地道道的賣方市場，但由于湘西閉塞的地理位置以及落后的經濟條件，王的酒未必好賣。
“賣酒人”王錫炳
如何能將自己的酒賣出去，賣得多，賣個好價錢？最初王和他的同事們甚至背起酒壇子走街串巷，現在王稱這是自己總結的賣酒經中的第一條—“奮力賣”。原始的資本積累就是這樣完成的，當然，同時積累的還有眼界的開拓和市場經驗的積累。
到了八十年代，王已經學會了“借風行船”—走文化路線、借名人揚名。湘西是名作家沈從文的故鄉，也是當今美術界泰斗黃永玉的故鄉，其他如賀龍的長女—作家賀捷生、歌唱家宋祖英等等。王盡力調動了與湘西有關的一切名人關系，在擴展了自己的“湘泉”品牌影響力的同時，在黃永玉的幫助下，創制了定位相當準確、很能契合白酒消費者心理的高檔精品品牌“酒鬼”，巧妙地繞過了以低檔酒帶動高檔酒所難以逾越的那道“坎”，將自己的角色由中低檔酒的供應商轉變成以高檔酒帶動中低檔酒的高、中、低檔酒種齊全的供應商。王的不懈努力以及隨之而來的白酒市場的迅速擴大，終于使企業走上了超常規發展的高速路。
擴張：夢想、誤區與無奈
王曾經說過，“酒業，是詩意的事業；釀酒，也是釀造人生。”作為理想主義者的王，充滿激情，人生信條就是“牛抵死老虎”。這一方面促使他為了事業而做事業，從而能夠帶著自己的企業高速前進；另一方面，由于在無法回避的諸多客觀條件的限制面前，個人的努力常常被在所難免的公關事務、利益沖突所累—處理稍有不妥，就有可能使自己成為游離于“主流”之外的“另類”，從而直接對自己經營的事業產生影響。
擴張的誤區。伴隨著湘泉走出湘西的山溝，王的夢想也開始走出湘西的山溝，他的胃口越來越大—1985年(創建“酒鬼”的那一年)，企業的白酒總產量還只有500噸，1991年發展到2000噸；1992年，到美國轉了一圈歸來后，王立即開始設想“萬噸湘泉、千噸酒鬼”工程；1995年，湘泉的產量就達到了8，000噸—當然，這也是當時白酒市場高速發展提供的機會。據介紹，一直到1995年，湘泉的產品一直處于供不應求的狀態，“已經過年了，來拉酒的車子還擠在廠里的院子里，客商們只好在廠里過年。”一個代理商這樣回憶。
能夠不被這熱烈的場面所激動的企業領導者，在當時的中國只有兩種—庸才或是傻瓜。王顯然不屬于此輩。1996年，王領導確立了1.5萬噸湘泉和1，500噸酒鬼的目標，為支持自己的這一目標，王又領導湘泉集團獨家控股發起成立了湘酒鬼(0799)，并于1997年上市。獲得了資本市場強力支持的王，在追求產量的路上越走越遠。1998年，生產目標被確立為2萬噸湘泉和2，000噸酒鬼—過度激情引導下的企業擴張行為開始陷入誤區：
一方面，過度的追求產量吸引了企業領導者們過多的注意力，使他們疏于企業的內部組織建設以及營銷通路建設和品牌塑造上的投入；疏于在產量高速膨脹時期同時注重產品質量問題以及為產品鋪建銷售渠道問題的解決。
—市場上開始傳來產品質量下降的聲音。同時，1996年，中國白酒買方市場的猝然而至，這讓剛剛開始習慣“坐在家里賣酒”的湘泉人有點不適應：不堪重負的銷售網絡已與驚人增長的絕對產量相抵觸。為了減輕庫存壓力，湘泉人匆忙開出了直銷的藥方，直接派人到各主要城市設立辦事處。“企業里14位縣處級干部，只留下了兩位看家，其他每位帶2-3名科長，每名科長再帶幾個業務員，負責一個省或者一個大區的銷售工作。”營銷費用支出因此大為增加。而為了能夠迅速打開市場，湘泉人又不得不大量采用賒銷手段，這對企業的內部組織與管理提出了更高的要求。
另一方面，由于企業1985年投資啤酒項目、1988年投資建設復合飼料廠均取得了良好業績，企業在集團化和多元化的道路上也越走越遠。九十年代后期的湘泉集團，價值鏈上除了主業—釀酒業之外，藥業、酒店業、包裝業、陶瓷業、彩印業所占的比重幾近半壁江山。在處理主業與副業之間的關系問題上，湘泉人采取了齊頭并進的策略，價值鏈的延伸沒有建立在同時進步的良好企業內部組織與管理基礎之上。隨著集團主業遭到越來越大的市場壓力的到來，這種策略的弊端也就顯現了出來—對市場壓力的反應遲鈍和抗風險能力不強。這實質上就是湘泉的銷售網絡1999年和2000年在市場上作為有限，但是改革的速度又十分緩慢的重要原因，而這又直接導致了應收帳款以及庫存壓力的急劇增加。
兼并的無奈。從1989年到1995年，湘泉先后兼并了自治州的好幾個企業，如自治州淀粉廠、花垣酒廠、湘西制藥廠等，其中不乏當地政府熱心充當“紅娘”促成的“姻緣”。在兼并虧損企業淀粉廠時，本廠職工不理解，王告訴大家：“要看大局，算大帳，不管兼并眼前有利還是吃虧，我們對兄弟廠要盡力扶持，不然，還叫什么社會主義！”有趣的是，淀粉廠的職工將被兼并看作是“出賣主權”，堅決“不當亡國奴”，最后還得王“多角度、多方位與對方上下溝通，幾經周折才最終促使兼并成功！”
對于迫于政令的收購、兼并、聯合，王有著自己的評價：“我們為那些兼并、聯合曾付出過沉重代價。為把兼并過來的小企業搞活，我們不斷投入資金，派人前去管理，但是體制與機制沒變，很難解決根本問題。”
掙扎競爭
離任前的王錫炳是以一個承包者的身份擔任湘泉集團董事長的，這個職位始于1987年。當時，王錫炳和湘西自治州政府簽定的承包合同是以1987年的利稅為基數，按一定的增長比例確定各年指標，承包期定為三年。這一合同在1990年和1995年被兩次續簽，期限都是五年。
在這些承包合同的執行過程中，王個人曾經有兩次收益：1995年，自治州政府獎給他人民幣10萬元，他將這筆錢捐助給了老家—保靖縣涂阼鄉，用于修建一條公路；2000年底離任后，得到了30萬元獎勵。
在第三個承包合同期內，王錫炳組建了湘泉集團控股的上市公司—湘酒鬼(0799)。在此之前，為避免嫌疑，王要求同在湘泉集團工作的妻子轉調到政府部門。而上市公司為職工發行的內部股，最年輕的員工也可購買1600股，公司上市后，每股的收益不少于30元。另外，值得一提的是，王主持的湘酒鬼在內部股的發行過程中，嚴格地遵循了只發行給集團內部職工的路子，對于“外人”的購買要求，王全部回絕了。
在任期內，王締造了一個國家一級大型企業，占到了湘西自治州經濟總量的1/3，利稅占到了自治州財政收入的85%。在任職末期，王錫炳提出了“兩個置換”(資產置換、國企員工身份置換)，力圖為上市公司及其第一大股東創建一個良好的制度平臺，以期能夠向建設一個“百年企業”的方向過渡。現在，伴隨著自己的離職，實施這一戰略性舉措的接力棒已經傳到了田家貴的手中。
田家貴：走出英雄時代？
“在王總手里，湘泉集團做大了。我的職責是，把它做強、做優！”
—田家貴
記得少年時代看過一部外國影片，名字早已忘卻，但對里面的一句歌詞卻難以忘懷，“這兒不需要英雄，每個人都在努力。”當然，在這里說起這句話的目的，并不是想否定英雄的作用，因為眼前就有例可證：沒有王錫炳，怎么會有今天的湘泉？而且，有關“企業是企業家人格化的企業”這樣的命題，對中國企業界也早已不再陌生。問題是，不否認英雄對于企業的作用，從而讓“企業家即企業”的命題能夠成立，就一定能夠用來證明“企業即企業家”的命題同樣成立么？答案是否定的。因為如果企業高度地依賴于企業家的話，我們就又退回到了“員工即機器”的年代，還強調建設現代企業制度有什么用呢？
實際上，王錫炳在任內已經意識到了這一問題，但這一問題也是他在任內未能解決的最后一個與企業命運攸關的戰略性問題。如果說企業的領導人更替是一場接力賽的話，田的這一棒，最需要跑出的成績就是：率領湘泉人完成企業產權治理結構的調整，建立起科學的現代企業制度，從而走出王錫炳時代。
相對而言，從企業具體的戰術性運營層面，田面臨的壓力就要輕得多，畢竟王已經為企業打下了一個厚實的基礎：出眾的品牌、扎實的資本根基，還有寶貴的企業精神—“掙扎競爭”。
田為自己規定了明確的數字指標：瞄準白酒業前三強，“十五”期間，將再增加1,000噸“酒鬼”酒、1萬噸“湘泉”酒的生產能力，使生產規模在行業中的排名躋身前20位；經過三年努力，整個湘泉集團釀酒業的銷售收入要穩定在10億元以上；以藥業為主要支撐的第二支柱產業和其它產業的收入也要達到10億元以上。對中國白酒業有深刻了解的人都清楚，以田現在所處的位置以及所面臨的內外環境，這一用數字鎖定的硬目標決不輕松，他首先必須面對并且必須處理好的問題至少就有以下幾個。
和地方政府的利益權衡
在記者問及“王錫炳為何壯年離職”的問題時，公司辦公室主任回答說，“這是上級的安排，具體原因我作為下屬并不是很清楚。”在記者追問“始于1999年的集團及上市公司銷售收入和利潤大幅下滑、而應收帳款及存貨量同比激增是否是導致王錫炳先生離職的一個重要原因”的問題時，他做了肯定的答復。
以前有報道介紹說，“田本人向記者證實了湘酒鬼在當地財政中舉足輕重的地位：這家上市公司所上繳的稅收占了當地政府財政收入的85%以上，其經濟總量占當地總產值的1／3，擔負著當地政府在行政、人事、重大項目的經濟支持大任，這個大任甚至需要湘酒鬼適當上繳利潤來補充政府的需要！”—不難理解田為什么會以常務副州長的身份“下嫁”到企業中去。但是，這也正是田最不好處理的關系之一—政府指望田的上任能夠以最短的時間扭轉企業利潤大幅下滑的狀態，效果最好是能夠在2001年的年終財稅報表中就體現出來—地方政府急需企業交納更多的真金白銀！從這一點上講，政府更強調的是“短期效益”，但以企業目前的實際情況來看，要做到這一點談何容易？從具體的數字來看，集團1997年的利稅總額約是4億元，1998年約3萬元，1999年也是約4億元，而2000年的具體數字不詳，但據“同比有較大幅度的下滑”的敘述，形勢不容樂觀。擺在田的情況是：如果不能在2001年將這一數字恢復到1999年的水平，地方政府甚至有可能陷入“經濟危機”！
也許，田的常務副州長背景，以及現在仍舊兼任著的州委常委的職位，使他比王錫炳更加有利于處理好企業與政府之間的利益關系。但是，上述財務事實對他的壓力并不大可能因此而有所減輕，這從他上任后的一系列雷厲風行的舉措中可見一斑：全國21個辦事處被并為12個；繼王錫炳將600多人的銷售隊伍削減為300余人后，一次性削減至90人；將直銷制轉為總經銷代理制；價格方面推行全國統一的政策、統一的價格；公司高級管理人員均要與公司簽署《競爭經營承包合同》或《崗位目標責任書》，并按職務大小和崗位級別交納相應的“風險抵押金”，一律實行年薪制；將公司的絕大多數高級管理人員(包括自己)“攆到”市場一線親手去抓終端營銷；設立專門的清欠機構。
品牌和文化的定位
無疑，對田而言，當務之急就是要扮演好一個“賣酒人”的角色。由于白酒業進入的門檻太低，行業競爭焦點被放在了營銷領域。營銷的基礎是品牌和文化，而成功的營銷必須標新立異。田將做一個怎樣的“賣酒人”？
從大環境來看，自1996年中國白酒業的產量達到歷史性的高位—801.3萬噸以后，市場從賣方轉為買方，此后產量就開始呈現逐年下降趨勢。2000年，全國產量約為620萬噸。而業界的銷售主題也開始從“做終端銷售”到向“文化營銷”過渡，白酒諸雄們從建設釀酒生態園、申請文化遺產保護、爭先恐后地強調自己的悠久歷史一直到推出回歸紀念酒、慶典酒等等，將各自理解的“文化營銷”概念在行動上發揮到了極致。
田也準備打文化牌。他說：“我們要做的，就是讓世人一提起‘酒鬼酒’、一看到‘酒鬼酒’、一喝上‘酒鬼酒’，就會想起中國，想起中華民族、東方文化、想到湖南、想到湘西的俊山秀水，想到湘西走出的那些文化名人。我們要打造中華文化酒的超一流品牌，就是要在原有的文化含量基礎上，挖掘‘酒鬼酒’深層次的民族文化根源，實現兩個結合。一是‘湘酒鬼’企業形象、經營理念、企業精神與民族文化、地域文化、都市文化、時尚文化的結合，體現民族精神、人文精神和民族個性之美；二是依附湘西民族歷史人文特色和豐碩的民俗文化風情，將白酒產業與湘西旅游產業和文化產業相結合，極力營造湘西文化產業大概念。我們說在‘十五’期間要將‘湘酒鬼’做大做優做強，目的是什么？最終還是要打造中華文化酒的超一流品牌，所有的工作都是圍繞這個目標進行的。”—不難看出，田要打的文化牌的基礎，和他所瞄準的兩個競爭對手五糧液以及茅臺如出一轍，仍舊強調的是民族概念(五糧液著力塑造的品牌形象是“吾國泱泱，釀成五糧”；茅臺著力塑造的是“國酒”形象)，甚至是地域概念(湘西風情)。這也是近幾年來在白酒諸雄們中間最流行的招法—田將憑借什么做到青出于藍而勝于藍呢？或者，他能否另辟蹊徑呢？
從品牌上講，田手中的“酒鬼”、“湘泉”，知名度和美譽度都已相當高，但是由于當前的白酒從事實上正在向特殊消費品的方向轉化(這主要是因為：一、囿于傳統觀念，中國白酒業在低度白酒的技術和市場開發方面，已經嚴重地滯后于現代消費者對酒精類飲品消費習慣的轉變，因而造成了消費者“白酒即高度酒”的認知誤區；二、中國白酒業的進入門檻實在太低，同時各白酒企業在抬高門檻方面普遍作為有限，市場存在著“好白酒必須是烤出來的”認知誤區，而傳統的釀制工藝讓中國白酒中的甲醇、醛類等有害物質含量偏高，這也不符合消費理性進步的潮流)，高的知名度和美譽度并不能等同于高的接受度。—田將通過什么樣的策略和方法，不但要讓越來越多的人了解自己的酒，認同自己的酒，而且還要喝掉它呢？
重塑員工的信心
一位親身見證了湘泉成長史的老員工，將這一歷程總結成了一段話，“企業飛速的發展壯大；壯大后立即陷入困境；陷入困境后立即更換領導，而新領導是位政府官員。”
在吉首的日子里，記者深深地體會到：有時候，推動一個企業快速發展的，可能不是優秀的人才隊伍，也不是良好的組織管理和物質激勵，甚至不是巨大的市場需求，—也許會簡單到僅僅是其領導人的奮斗熱情和表率作用所激發出來的企業精神。
田取代王，多少讓湘泉的員工們感到有些突然—“我們這個企業暫時遇到點困難，是可以理解的。我們要迅速搶占酒業市場，使用賒銷手段不可避免；使用賒銷手段，出現應收帳款偏多也是難以避免的事。實際上，我們仍舊是一個盈利企業，并且依我們的實際情況，也絕對不會虧損。我們的困境，實質上是利潤多少的問題。”
田從上任伊始，有一個問題就是他所無法回避的，那就是，“在王錫炳時代，企業雖然沒有建立起比較規范化的運營模式，但是，企業仍舊取得了驚人的發展，原因是什么呢？那就是，這個企業的員工們對于王錫炳個人的高度信賴、認同和歸屬，從而煥發出巨大的創造力和責任心。人們之所以對這個企業報以高度的期望，是因為他們對王錫炳這個人報有很高的期望。”—田如何讓企業的員工們理解自己，并且支持自己？如何重新塑造員工們對企業的信心？事實上，這樣的問題是每一個發生領導人更替的企業都必須面對的，無論是在中國還是在發達國家。在這方面，發達國家的企業做得更好一些，比如GE，其考察繼任者的工作用了好幾年，這不單純是為了盡可能全面地考察繼任者的工作能力，也是為了把領導者交接班時可能對企業產生的負面影響降到最小。
因為是在“困境”中發生的領導人變動，對于湘泉來說，這個問題就顯得格外重要。也許，這才是“成敗”的根本。
當前的中國白酒業，單純從固定資產、銷售量及銷售收入、利稅總額等硬性指標來看，五糧液將老二茅臺拋到身后很遠，頗有些“一騎絕塵”的感覺。但是，中國白酒市場的容量畢竟有600萬噸，而且加入WTO對中國白酒業顯然也是一個利好消息，從這些方面講，中國白酒業還停留在春秋時代。另外，現在的白酒市場也有很多有利于湘泉擺脫困境的因素存在，比如國家剛剛頒布的調整酒類產品消費稅政策等，而且湘泉方面顯然也不用擔心資本方面的問題—相信田家貴率領下的湘泉集團能夠很快擺脫困境。讓我們拭目以待吧。
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