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我的“營銷哲學”
與營銷理論教材所不同的是，閻愛杰對最重要的營銷要素的闡述，諸如競爭意識、產品理念、營銷費用等，既有理論的高度和深度，又具有一定的實際操作性。
近20年前，在美國攻讀工商管理碩士時，我第一次系統地學習營銷方面的理論，在過
去20年的教學和營銷管理操作生涯中，我對什么是最主要的成功要素有了一些很深的體會。這里，結合白酒和白酒行業，我談一下自己的主要營銷理念。
競爭意識
在任何市場，有效的營銷取決于能否把握好兩個最核心的要素，一是需求，二是競爭。營銷的中心工作就是要把握需求，即確定“餅”足夠大，然后知道怎樣去競爭，即把“餅”的盡可能大的一塊搶到自己手中。
了解需求不難，有關市場容量的數據到處可得，并且，根據我們自己的感覺往往就可以做出有效的判斷。
擅長競爭要難得多。這是因為，競爭是一個同別人(競爭對手)高度互動的過程，它意味著要不斷改變自己已熟悉的東西，要去冒風險，而大多數人從本性上并不喜歡改變習慣和承擔風險。
怎樣才算“擅長競爭”呢？
首先，要充分認識到競爭是不可避免的。傳統名酒廠家和經銷商普遍存在的一種傾向，是對計劃經濟時代壟斷經營的懷念。對于市場上出現的很有進取性的做法，不是想方設法做得比競爭對手更好，而是要求政府限制這個，規范那個的要認識到，計劃經濟時代已不可能回來了，政府將鼓勵更自由的競爭，而不會限制它。
其次，競爭是不講情面的。計劃經濟時代留下的另一個“遺產”是，傳統名酒廠家之間形成了一種彼此總怕傷和氣的相互關系，同時，又對市場上出現的自己不熟悉的新的競爭方式“看不慣”。外企在中國取勝的一個重要原因就是不講情面的競爭。他們的做法就是要把競爭品牌從終端的貨架上擠出去。傳統名酒企業需要培養自己更強的競爭精神。杰出的運動員上場時總會有一種興奮感，他渴望同對手拼搏，渴望無論對手出什么招兒，都要打敗他。傳統名酒企業也需要這種精神。
最后，要把更多的精力用于設計克敵制勝的招數。有兩招我非常喜歡：一是“以靜制動”，即確定自己品牌獨特的市場定位，說服消費者接受之，形成“習慣性”消費。五糧液和茅臺的核心競爭力就在于其消費者形成了這樣的習慣：要表示最大的誠意？喝五糧液或茅臺；要表達最高的感激？送五糧液或茅臺。消費者一旦形成習慣性消費，競爭對手一般很難打破；二是“以動制靜”，即通過活躍多變的廣告宣傳和促銷活動，使品牌保持高度的動感，就像一個“活人”一樣，不斷地沖擊消費者的大腦，使其始終保持對品牌的新鮮感和興奮感。
產品理念
在當今市場上，消費者面臨的白酒選擇范圍越來越多，廠家之間的競爭使消費者對品牌的忠誠度越來越低，同時伴隨收入的增長，人們的消費支出越來越不“精打細算”。就白酒而言，消費者對其購買的沖動性越來越強，對價格越來越不敏感。從另一個方面來看，由于人才，技術和資金在白酒業內的流動越來越容易，不同企業生產的白酒在功能上和質量上的同質程度越來越高，其質量，價格，性能等傳統的功能性要素，由于大家都已具備，在白酒市場競爭中變得越來越不重要；同時品牌的象征性要素，如社會意義，心理情感感受等變得越來越重要。在這種情況下，在消費者心目中樹立品牌象征性意義上的特色，就變得至關重要。在這樣一種價格不敏感，象征性意義極重要的情況下，在產品選擇上確保足夠的利潤空間，以支持品牌建設，就變得格外重要。傳統名酒對市場上幾元或十幾元的雜牌酒賣到幾十元，表示了強烈的抱怨，甚至認為這是一種不公平和不道德的競爭手段，其實，所有賣幾十元的酒的成本都是幾元或十幾元，包括傳統名酒。
在白酒市場，確保足夠的利潤空間，既可能，又必要。可能，是因為優質基酒和包裝的成本并不高；必要，是因為消費者對價格不敏感，并有高沖動性和低忠誠度，因此“做市場”是核心競爭手段，而做市場需要足夠的利潤空間。綜觀在白酒市場取得成功的新的競爭者，他們無一不是采用這種策略。
品牌拉動
對白酒購買的高沖動性和低忠誠度是相對的。在購買選擇中，對名牌的偏好率仍遠高于非名牌。名牌有遠高于非名牌的復購率，高的復購率意味著大的經營規模，大的經營規模意味著單位產品生產和營銷成本上有優勢，而這種優勢又意味著高利潤。市場調研表明，名牌的凈利潤率是雜牌的4倍左右。
做品牌，是企業取得長遠核心競爭力的主要途徑。
做品牌并不容易，因為做品牌的著眼點是建立一種能帶來長遠利潤的企業無形資產，這需要逐年累月的強化，短期效益只是一小部分，有時還意味著短期利潤的減少。因此，做品牌要求企業決策者有長遠戰略觀念和政治上的勇氣。
控制市場
“做品牌”和“做銷售”是兩個概念。做品牌的出發點是消費者，消費者喜歡什么？這是做品牌要回答的第一個問題；怎樣才能讓消費者了解和喜歡我的產品？這是做品牌要回答的第二個問題；怎樣才能讓消費者看到和摸到我的產品，并激起購買沖動？這是做品牌要考慮的第三個問題；怎樣把產品運到終端？這是做品牌要解決的最后一個問題。
“做銷售”的出發點和終點通常是經銷商，經銷商喜歡什么樣的產品？什么樣的獎勵能激勵經銷商進貨？什么樣的費用支持能刺激經銷商鋪店？這是傳統做銷售的方式。
做品牌，要求廠家對市場進行全方位的控制。如果廠家不控制生產什么產品，產品的零售價和批發價應該是多少，怎樣對產品進行宣傳，產品應該分銷進哪些終端，各種終端應該分銷進去幾個品種，怎樣陳列，何時補貨，怎樣促銷等等，就不可能把品牌做好。近幾年，許多傳統名酒的品牌越做越亂，一個重要原因就是缺乏對市場的控制。大家在做銷售，而不是在做品牌。
營銷費用
綜觀各消費品行業，規模相似企業的營銷費用占銷售額的百分比都很相近。可以把營銷費用主要分成三個部分：一是宣傳費用(廣告等)，二是經銷商費用(讓利，獎勵，市場支持投入等)，三是銷售人員費用(人工，差旅和通訊等)，可以把這三個方面稱為營銷費用的“鐵三角”。
營銷費用應該怎樣在三者之間進行分配？這是一個非常值得深思的問題。同競爭比較成熟的行業比，名酒企業在產品宣傳方面的投入相差不大，但在經銷商費用和銷售人員的投入方面則存在明顯差別，白酒企業在經銷商方面投入太高，在銷售人員方面投入太低。
在競爭激烈的市場上，“廠家管生產，商家管銷售”是一種對雙方都是高風險，高成本的“雙虧”運作模式。這是由商家的經營宗旨所決定的，商家的經營宗旨有四：一是低價進高價出，差價越大越好；二是由進到出的周期越短越好(周期越短，周轉次數越多，資金回報率就越高)；三是經營風險越低越好，(一般周轉越快，經營風險越低)；四是經銷的品牌越多越好，品種越多，固定費用可分攤到越多的產品上，單位產品費用就低。由于這些，商家不會愿意將過多的資源(人力，物力，資金和時間)放到任何一個品牌上，如果強人所難，其后果肯定是品牌做不好。
正確的策略應該是，將一定的費用用于建立一支高素質的終端銷售隊伍，由他們扎扎實實把終端市場做好，爭奪最大的市場份額和銷售增長。這樣，一方面可以把品牌做得最好，另一方面，由于銷售增長加快，經銷商周轉速度也在加快，那么即使經銷商毛利潤率降低，也有可能帶來年利潤率的提高。舉個例子，假如毛利潤率為20%，年周轉兩次，年毛利潤率就為40%(20%X2＝40%)；如果把年周轉率提高到三次，把毛利潤率下調到15%，年毛利潤率會提高到45%(15%X3＝45%)。伴隨周轉速度的加快，經營風險還會降低，如庫存減少，積壓風險降低，退換貨減少，回款更容易等等。
銷售人員的素質
在競爭激烈的市場上，除廣告宣傳力度外，企業之間的競爭主要反映在銷售人員上。談進貨，談費用，收款，搶陳列位置，擠競爭對手，組織促銷，管理經銷商，收集市場信息等等，銷售人員的工作繁重而富有挑戰性，但優秀的銷售人員可以搞定任何終端：他們能夠開發最多的終端網點，把最多的品種賣進去，交最低的進店費，把款及時結回來，搶到最好最大最多的陳列位置，把促銷做得呱呱叫；同時他們還可以搞定任何經銷商：讓經銷商完全按照公司的要求備貨，為終端客戶提供最好的服務，培訓和指導經銷商的銷售隊伍，將市場信息及時反饋上來，以便決策者及時做出決策。
好的銷售人員有極強的進取心，責任心和說服力，能夠吃苦耐勞，心細膽大，卷起袖子能干活。
在市場上，銷售人員的素質決定企業的核心競爭力。一支優秀的銷售隊伍是做品牌的重要前提條件。外企在中國取得成功的重要因素之一，就是他們培養了一支精英銷售隊伍。
市場策略
對于白酒這樣的全國普遍消費的產品，可以按照國家的行政劃分，將市場分為省級，地級和縣級三大類型，每個市場又可細分為大店，中小店，批發市場，餐飲，特渠和外埠六大銷售渠道。
市場策略選擇很多。例如，是采用“集中力量，各個擊破”的策略，還是采用“全面出擊，四面開花”的辦法？第一種方法見效快，但投入大；如果在“短期突擊”的同時建立一個有效的市場維護系統(固定銷售隊伍定期回訪補貨制度)，這些昂貴的投入也許會很快收回來，如果沒有這樣的系統，大部分投入會變成一種浪費；在白酒業，這種策略用得較多，其理論依據也許是，企業資源有限，應該將資源集中起來，對有限市場重點投入，以轟動效應沖垮競爭對手。采用的方法通常是，在地方媒體(電視，平面等)大規模做廣告，同時啟用其它宣傳手段(如街道橫幅)，使品牌一下人人皆知；同時投入大量人力和費用，將產品鋪進許多店，再通過強力度的獎勵性促銷活動，使消費者產生好奇心和購買沖動，使銷售在短期內出現飛速增長。但是，由于受傳統的主要依賴經銷商的運作模式的制約，在采用這種策略的同時，很少有企業建立市場維護系統，其結果是大部分投入變成了一種浪費，對品牌的長遠建設和市場銷量穩步增長沒有起到應有的作用。
第二種策略，即“全面出擊，四面開花”，不失為一種更好的策略，只要運作得當，它可以使一個品牌在對費用進行有效控制的情況下，在很短時間內沖向全國市場，并且取得銷售的穩定增長。采用這一策略需要滿足兩個條件：一是在產品“出廠價”和“建議零售價”之間設有足夠的差價；二是無論是廠家自己做，還是通過經銷商做，都要有一支高素質的銷售隊伍。
我們可以把這一策略歸納為以下幾點：
定價時，為經銷商和終端留出足夠的毛利潤空間，同時為做市場留出足夠的費用空間；為了長遠利益，應規范全國統一的利潤率和費用投入率，如經銷商毛利率統一為12%，商超終端為15%，市場投入率為進貨價的40%等；
建立一支高素質銷售隊伍。這支隊伍人數可以不多，但一定要強，他們對當地市場要非常熟悉，知道怎樣搞定各類終端，知道怎樣帶領一支銷售隊伍，扎扎實實地做市場，他們必須具備對經銷商高度的駕馭能力；
對市場進行嚴格規劃，實行獨家代理制；獨家代理的范圍視經銷商實力和專長而定，可以是整個市場，也可以是部分市場或市場上一定的銷售渠道，如餐飲；由銷售人員和經銷商共同制定詳盡的中期(3至5年)和短期(年度)市場投入和銷售目標方案，并將市場投入和經銷商訂貨直接掛鉤；在執行階段，嚴格按照雙方認同的經營方案運作。
按照這種辦法，由于投入和銷售直接掛鉤，廠家的風險得到了控制，所以可以在無數個市場同時進行擴張；由于獨家經銷，市場投入有保障，有廠家高素質銷售人員的支持，且直接參與了市場投入方案的制定，經銷商也有很高的的積極性。在一個地理市場上，還要考慮如何運作不同的銷售渠道。
一般說來，大店(大賣場，大超市，大商場，大食品店等)，對當地消費者有著很大的影響力，它們是消費者的主要采購場所，是消費者了解市場的“指南”，也是其它零售店研究和效仿的主要對象，所以大店不僅能帶來很大的銷量，還有很重要的對消費者和整個零售業的示范效應。大店運作的關鍵，是要想方設法挖掘其最大的銷售和示范潛力，把工作做的盡可能的深入和細致。
中小店，尤其是小店，運作成本較高，往往是經銷商不愿意覆蓋的。但從品牌建設角度講，開發中小店又是極為重要的，它們可以帶來巨大的市場沖擊力。做好中小店渠道關鍵是讓經銷商明白它們對品牌建設的重要性。外企常告誡自己經銷商的一點是：做大店掙100塊錢是不對的，應該掙的是80塊錢，另外20元是投入中小店的費用。當然，讓經銷商長期做賠錢的買賣是不現實的，為此要尋找做中小店成本最低的方法。對于白酒這種季節性較強的產品，一種可行的辦法是為旺季鋪店提供額外獎勵支持，如鋪一家小店獎3元錢。這樣，鋪10000家店需要3萬元，這對廠家不是一個大數目，但使經銷商由賠錢變成了不賠錢，甚至賺錢。
批發市場是低價位品牌低成本滲透中小店和外埠市場的一個有效途徑；但由于其自然流通的特性，廠家很難對批發市場進行有效控制，為了防止竄貨和價格失控，很多名牌廠家都在回避批發市場，一些外企甚至完全退出了批發市場。啟用批發市場的前提條件是，在批發市場銷售的產品應該同在其它渠道(如商超和餐飲)銷售的產品區分開來，否則，肯定會沖擊整個市場。
餐飲是一個非常特殊的銷售渠道，首先，這個渠道有極大的銷量，市場調研表明，餐飲渠道銷售約占白酒銷售的40%，并且，越基層的市場(如縣，鎮)，占銷售的比重越高；其次，同商超渠道不同的是，餐飲渠道是消費性銷售，即買了就喝，不存在存貨或送禮；第三，餐飲消費有極強的新顧客開發功能，一桌下來，一般都會有第一次喝該種酒的人；第四，餐飲渠道消費有很強的傳播效應，無論是公務請客，婚喪嫁娶，還是親朋好友聚餐，人們會在飯桌上對酒進行評論，如果滿意會在別的場合推薦；最后，餐飲渠道消費沖動性非常強，愿意品嘗新品牌，并對價格相當不敏感。
但是，餐飲渠道也是一個進入和維護成本非常高的渠道，進店費，開瓶費，促銷費以及各種各樣的客勤維護費用，使餐飲渠道的銷售費用大大高于任何其它銷售渠道。
餐飲渠道對白酒價格的不敏感性和對高投入的要求，恰巧形成了一個巧妙的組合，為新的競爭者提供了進入白酒行業的機遇。綜觀近幾年白酒市場新崛起的品牌，幾乎無一例外的都是把餐飲渠道作為跳板取得成功的。
如果說，餐飲渠道是新品牌攻入白酒市場的跳板，那么它也是傳統名酒的致命薄弱環節。以大流通為運作模式形成的價格體系，使傳統名酒拿不出餐飲渠道運作所需要的費用空間，進而只能憑借傳統品牌的拉力在餐飲渠道“自然銷售”。在這種情況下，傳統名酒在餐飲渠道的市場份額被新興品牌一步步侵蝕，甚至完全取代，就是一件不可避免的事。
傳統名酒要鞏固自己的市場地位，就必須強化對餐飲渠道的銷售。從產品角度講，必須為餐飲渠道推出專供產品，按照餐飲渠道的特點定價，為渠道維護提供足夠的費用空間；在經銷商方面，必須啟用擅長餐飲銷售的經銷商。以國營煙糖酒公司為主體的傳統經銷商隊伍，既缺乏做餐飲渠道的專長，也缺乏做餐飲的積極性。
白酒特種渠道指集團性購買行為，如婚慶，工礦企業與軍隊機關采購等。這個渠道在節慶期間往往有很大的購買量，值得白酒廠家和經銷商為其制定專門的銷售政策和方案。
外埠渠道指主力城市的外圍市場，如省會的郊縣市場，地級市場的下屬縣市，或縣級的下屬鄉鎮市場。外埠市場有相當大的購買潛力，但由于數目眾多，廠家不可能直接控制。一般必須通過二級批發形式覆蓋。
對于廠家來說，啟用二批面臨的極富挑戰性的問題是，怎樣平衡一批和二批的利益？如果一批給二批的讓利偏低，二批就缺乏做市場的積極性；如果讓利過大，又可能低價沖貨，影響整個市場。做市場，尤其是做新市場，需要相當的市場投入，怎樣確保廠家為二批規劃的市場費用被有效地用于目標市場？
一個辦法是廠家同一批共同制定外埠市場開發計劃，并建立共同監控的制度。在市場支持費用方面，應盡可能地使用促銷物料，而不是現金，如果使用現金，應盡可能地將費用同終端操作直接連在一起，如支付進店費，人員促銷費等。
增長策略
除了擴大地理市場和增加銷售渠道，做品牌的另一個核心策略是挖掘現有市場的潛力。怎樣才能在現有市場取得最大的銷量？主要有四個手段：網點分銷，品種分銷，陳列，促銷。
網點分銷指讓最多的網點銷售一個品牌。分銷網點越多，消費者購買就越方便，同時對消費者的沖擊力就越大。外企在中國市場取得成功的一個秘訣，就是建立了最廣泛的分銷網絡。
品種分銷指為不同銷售渠道生產適合的產品，并確保分銷到位。例如，在大賣場，要分銷盡可能全的品種，為消費者提供最大的選擇空間；在中小店，選擇有限適銷的主力品種，確保重點突出，同時減低終端經營風險。品種分銷是外企在中國市場取得成功的另一個秘訣。
在外企，他們堅信市場是做起來的，如果因銷售不好一個網點將產品踢出來，他們會全力把它再賣進去；同樣，如果一個品種因為太新，銷量沒有起來，被商店踢出來，他們會千方百計再賣進去。國內白酒企業往往缺乏這種進取心，當一個市場上高度酒賣得比低度好時，往往會滿足于只賣高度酒，而不努力去推低度酒。
店內陳列是市場挖潛的重要方面。在貨架上品牌林立的情況下，你的品牌能否突出出來？這是影響消費者選擇的重要因素。一般說來，一種產品的沖動性購買程度越高，陳列的影響力就越大。白酒沖動性很強，因而陳列非常重要。
陳列工作包括在貨架上為自己的產品爭取最大的陳列面積，最好的陳列位置和高度，最多的陳列面，在店內爭取額外的陳列地點，如端頭，堆頭，并盡可能多地張貼產品宣傳品。
店內促銷是做品牌的重要手段。與廣告宣傳不同，店內促銷是在購買場所同顧客一對一的交流，其成本高但效益也好。對于無力大規模做廣告宣傳的企業，店內促銷是樹立品牌的主要宣傳手段。
經銷商策略
傳統的“廠家生產，商家銷售”的通路模式，已遠遠滿足不了做品牌的需要。甚至“廠家生產，廠家做廣告，商家銷售”的較新的模式，也已滿足不了現代市場的需要。原因很簡單，作為做品牌的兩大輪子之一的銷售工作，已遠非經銷商能夠獨立操作。廠家同經銷商到底應該建立一種什么樣的新型關系？這是白酒業目前最需要反思的一個戰略性問題。
要界定廠商最佳合作模式，首先要回答兩個問題：一是要取得核心競爭力，在銷售通路方面必須做什么？二是怎樣認識廠商之間的“雙贏”？
白酒市場上至少有幾千個品牌，每個品牌又有好多個品種，在任何一個終端網點，即使是全國最大的大賣場，白酒的品種也不會超過幾百個，小店和餐飲店就更少了。為了生存和發展，所有酒廠都在拼命競爭在終端的“上架權”。在白酒市場的成敗，在很大程度上取決于在終端貨架上能否取得優勢。
貨架優勢表現在上述“增長策略”的四個方面：網點分銷，品種分銷，陳列和促銷。
要在以上四個方面戰勝競爭對手，在市場上確立不敗的地位，就必須像前面所說的那樣，要有一支同終端打交道的高素質的銷售隊伍。他們按照“定點定時巡回銷售”的方法，對終端客戶進行規范化的拜訪，對終端進行新品進店銷售，及時地補貨，理貨，爭奪最多，最大和最好的陳列，同終端談促銷，并組織促銷活動。這支隊伍同終端客戶各職能部門(采購，店長，品類組長，營業員，財務，倉管等)保持有很好的客勤關系；他們有很強的說服力，能夠克服客戶的任何異議，同時有很強的競爭精神和技巧，能夠不斷強化自己品牌的競爭優勢。根據這些制勝的要求，我們可以把廠商“雙贏”的標準歸納如下：
對廠家，能夠：
不斷強化品牌形象，增強品牌拉力；實現對各種銷售渠道最大的覆蓋和滲透；在各銷售渠道實現最廣泛的網點分銷；在各種終端類型，實現最佳的品種分銷；在終端內，實現最醒目的品牌陳列和促銷效果；一句話，廠家可以得到最大的市場份額。
對經銷商，能夠：
保證合理的利潤空間和快速的周轉；保持低水平的經營風險；保持生意的長久和穩定；建立廣泛和穩定的網點；不斷提高經營能力，保持在同行中的競爭優勢；一句話，經銷商可以得到長遠而穩定的利潤。
“雙贏”就必須使雙方得到各自的利益。根據這個原則，我認為廠商最佳合作模式應包括以下要素：
雙方保持高度透明的溝通。那種依靠“模糊政策”對經銷商進行操縱的做法，是不符合“雙贏”原則的；
通過經銷合約，詳盡規定雙方的責任和權利，為合作提供具體和透明的規范；為經銷商對品牌做出的各種投入和取得的業績，確定合理的分項利益回報，如資金，車輛，倉庫，銷售人員，經銷商和市場資料，促銷，分銷業績，銷售業績等等；
經銷商實行獨家壟斷經銷，經銷范圍(整個市場，部分市場，還是一個銷售渠道)取決于經銷商的專長和資金實力。在一個市場上設幾個經銷商同時經銷同一產品的做法，是一種“雙虧”做法，因為經銷商基本利益沒有保障，經銷商不會為品牌專心做市場，進而廠家利益(實現最大市場份額)就得不到保證。不僅如此，多頭經銷勢必帶來市場混亂，價格失控，進而減弱品牌的影響力；
經銷商提供足夠的運作資金和專職銷售隊伍，并在銷售量達到足夠規模時，成立專門的營業部。廠商最大的沖突往往表現在這兩個方面：經銷商沒有為品牌提供足夠資金或資金跟不上銷售增長，經銷商不愿意為品牌提供專職銷售隊伍。在銷售量不夠大時，專銷隊伍可兼營別的產品，但不應該是競爭品。
廠家為經銷商提供廣告宣傳和促銷活動支持，同時提供高素質銷售人員幫助經銷商招聘，培訓和管理其銷售人員，并對市場工作進行整體管理。
總之，要在當今白酒市場取勝，必須重新理解“雙贏”的含義，廠商必須共同做市場，做銷售。
到底發生了什么? 我在郎酒的180天(十三)
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