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“內”企與外企的八大差異
在郎酒的180天里，閻愛杰對國內企業與外企在“人與事”、“人與物”等方面的差別，有了深刻認識。正是這些差別，才使得閻的新理念、新策略在郎酒的實施充滿艱難而又面臨挑戰。
到郎酒和離開郎酒后，很多人都問我，“國內企業和外企的區別在哪里？”根據我的體會，國內企業和外企在以下方面存在的差別最大：
“人”與“事”
外企同國內企業區別最大的方面，可能就是對“人”和“事”的處理方法上。在外企，盡管也有“辦公室政治”，但“人”和“事”一般分的比較清楚。舉個例子，假如，甲跟乙是好朋友，同丙關系不好，開會時如果甲同丙的看法相同，跟乙的看法相左，他一定會同丙一起跟乙爭，有時會爭得臉紅脖子粗，原因很簡單，衡量一個人工作的是他做事的能力，而不是別的，如果出于朋友情，甲放棄自己的觀點，那么別人就會認為他“缺乏原則性”，“沒有良好的判斷力”，“能力弱”等等，進而影響他的發展。由于大家都懂得這個“游戲規則”，甲和乙絕對不會因為彼此的爭論而影響友情，當然，丙也不會因為這次爭論而認為甲變成了他的朋友。
在國內企業，人們往往把事和人分不開，總是“看臉色行事”。無論是上下級之間，還是同事之間，談事，辦事總是會顧及別人怎樣想，如果我這樣講，或這樣做，別人會怎樣看我？會不會在下級面前出丑？尤其是，老板會怎樣看我？這種心理習慣是如此普遍和嚴重，以致于很少有人能專心地做工作。可以毫不夸張地說，“以人蓋事”是國內企業的“癌癥”，如果不攻克它，就很難同外企競爭。一個人總是“看臉色行事”，就不可能客觀地做分析，就不可能做出正確的判斷和決策，就不可能按照正確的方法處理事情，進而就不可能取得好的業績。
“人”與“物”
外企同國內企業的另一個重大區別，是在對“人”和“物”的看法和處理上。外企把人看得更重，對人的投入遠大于內企。外企有嚴格的招聘制度，招聘一個員工的費用大概是內企的10倍以上。他們懂得，將一個不合適的人放在一個崗位上的成本極高：他不僅做不好自己的工作，反而會拖別人的后腿，會使企業失去做得更多更好的機會，他還會影響員工的積極性和進取心。
外企也很清楚，留不住好人的成本同樣非常昂貴。除了招聘費用，在新人到位并熟悉工作之前，他不可能有好的業績，工作肯定會受影響，為了幫助新人熟悉工作，上級經理和其他人的工作都會受影響，為此，外企非常重視留住好人，他們為員工提供很多的培訓，把員工發展列為上級經理的重要考核內容，通過各種激勵措施，提高員工對企業的自豪感，忠誠度和工作積極性。
當然，他們也為員工提供很好的經濟待遇和工作環境，他們明白，要讓員工全心全意地工作，就必須解除他們的后顧之憂。
國內企業把“物”，尤其是財務帳面上看得見的諸如固定資產，資金等，看的遠比人更重。
看問題的角度與高度
外企和內企的另一個重要區別是看問題的角度和高度往往不同。外企多采用由“上”而“下”，由“遠”而“近”的思維方法，即先回答整個企業5年后應該是什么樣戰略性問題，然后再考慮每個時間段不同部門和人應該做什么樣的戰術性問題，在日常運作中總不忘長遠的戰略目標。國內企業往往沉迷于短期的市場機遇和得失，甚至總有賺一把就溜的想法。也許這就是為什么外企越來越覺得中國市場商機巨大，而國內企業覺得生意越來越難做的原因。
實際上，只要認為自己做得比別人好，商機無所不在。現代運作已很難找到還沒有人做的市場空隙，機遇產生于比別人做得更好。注重長遠利益，建立自己的核心競爭力，是在成熟市場運作的的唯一可能性。
計劃性與系統管理
外企做事計劃性非常強，從企業的整體規劃到每個員工每天做什么，一般都有計劃。計劃能力，是衡量員工素質的一個重要方面。
計劃性不僅是高效率做事的前提，計劃的過程還可以幫助人理清思路，考慮周全，進而提高做事的質量。
另外，如前所述，沒有計劃就沒有衡量工作好壞的標準，沒有標準就無法對業績進行有效管理，不對業績進行管理就很難有業績。
國內企業做事的隨意性極大，尤其是老板做事缺乏計劃性。如果老板沒有計劃，下面的員工更難有計劃，因為工作總是圍繞老板在進行。
對過程的控制
只控制最終結果，而不管過程如何，是國內企業的一大通病。僅制定對最終結果的要求，然后讓員工八仙過海，各顯神通，是懶漢管理法。尤其可笑的是，有的老板還將其看作是對下級的信任，是一種授權，是為了調動下屬的積極性和發揮他們的最大作用。
外企對工作流程的管理是十分嚴謹的。例如，做策劃必須收集什么樣的資料，決策時要征求誰的意見，何時完成方案的制定，實施中要怎樣同實施者進行溝通，對實施過程怎樣監控，出現問題怎么處理等等；對于執行者(如銷售人員)，你是否熟悉自己需要做的各方面的工作？要做哪些準備工作？有沒有為自己制定工作推進表？遇到問題怎樣處理等等？
上級經理的主要工作之一就是確保下級做計劃和完成計劃。
決策和實施
如前所述，國內企業為決策過程做出的投入遠遠小于外企，做決策有很大的隨意性，往往草草率率做決策，然后投入很大的資源進行實施。
外企的決策過程非常嚴謹。做一個決定往往要經過充分研究，要“過五關，斬六將”。對于方案提議人來說，提出一個新東西，然后說服公司接受，往往是一個可怕的過程。提議人必須事先做充分的準備，要就提議的方方面面做嚴謹的演示，要對各種各樣的質問做出應答，如果準備不充分，演示沒做好，或應答不了質問，甚至會影響個人在企業的發展。如果因為擔心自己過不了關而不去提議，同樣顯得能力更弱，在企業更難混下去。
團隊與溝通
外企在重視每個人工作業績的同時，也同樣重視工作合作和團隊精神。外企要求員工之間，部門之間和上下級之間保持良好的溝通，團隊精神和溝通能力視為一個人的重要能力之一。國內企業在這方面同樣存在很大差距。
競爭和進取精神
外企非常注重每個人的競爭意識。在市場上要用于同對手競爭，在內部，要有健康的競爭意識，是外企的特點之一。要做得比別人好，要做得最好，這是外企員工的一個信念。進取性指不達目的輕易不罷休，如對自己堅信的東西輕易放棄，遇到困難或挫折就泄氣，只能說明你缺乏能力，這種人往往不會被重用。同時，事情做不好，就抱怨別人，同樣說明自己能力弱，員工的工作之一就是要說服別人接受自己的觀點，力，別人沒有接受，說明你說服能力不夠。在國內企業，往往缺乏這種競爭意識和進取精神。
總之，在外企工作壓力大，但非常開心，總有一種很強的工作滿足感，就像一個運動員，總是在向自己的極限挑戰，總想戰勝別人，進而總能感到自己在進步，在成長，在增加自己的人生價值和市場價值。在國內企業工作同樣覺得很累，但這種累往往是因為要處理復雜的人事關系，要對付自己“有勁不知怎樣使”這樣的壓力。“無能為力”，“無所作為”會使人感到很累。
我發現，從受教育程度和智商的角度看，國內企業員工絕不比外企差，差的是觀念，習慣和對各種重要個人能力的開發。我在郎酒的經驗使我體會到：要改變這些并不難，關鍵是要創造良好的企業文化和環境。當作為銷售公司總經理，我只講業績，只衡量業績，并用計劃和系統進行監控時，那些多年養成的惡習，在短短幾個月里就得到了克服，而且，在日夜的工作中，員工們得到了更大的滿足感。
到底發生了什么? 我在郎酒的180天(十二)
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