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告別瑪氏易幟郎酒
與郎酒三個月的接觸，改變了閻愛杰最初的以咨詢顧問身份介入郎酒的設想。他意識到，只有直接進入郎酒，才可能止住郎酒銷售滑坡的“傷口”。
“顧問”所不能承受之重
2000年12月的一天，朗酒集團負責對外投資板塊的總經理，受集團公司董事長的委托，在北京同我第一次接觸，討論我介入朗酒的可行性及其方式。我們分析了郎酒的現狀，認為有兩種介入的方式：一是直接加入，全面負責郎酒銷售公司的工作；二是以顧問的身份為朗酒出謀劃策。考慮到郎酒是一家歷史悠久的國有企業，我開始一直傾向于第二種方案。
我們設想的方式是，我以咨詢顧問的身份，對郎酒的現狀作出診斷，在此基礎上協助朗酒制定新的經營策略，培訓現有人員貫徹這些策略；同時，為集團公司陸續招聘和培訓一支業務骨干隊伍，逐步充實到集團下屬各公司，在時機成熟時(如兩三年之后)，再直接進入郎酒，對體制進行徹底改革。
在近三個月的時間里，我們花費了大量的時間，推敲需要我做的工作，包括工作的范圍，具體的內容，執行的順序，推進的速度等等。在此期間，我還請求允許我以顧問的身份，直接接觸郎酒的業務人員和經銷商，以便了解詳細的運作，郎酒很痛快地答應了我的請求。
隨著對郎酒的逐步了解，我對以顧問身份介入郎酒的可行性產生了越來越多的疑問，其主要原因是：朗酒2001年前幾個月的銷售出現大幅度滑坡，為了確保政府財政收入，下半年必須補上這個缺口，而以顧問身份介入，我不可能在幾個月內帶來所需要的結果；如果下半年得不到需要得到的結果，很難想象我以后的改革措施會繼續得到支持。
從另一個角度看，我發現直接進入郎酒，進行大動作改革的客觀條件是存在的。1998年，郎酒將銷售公司由古藺縣移師成都，成為一個運作相對獨立的實體。兩三年以來，在現任銷售經理的領導下，銷售公司對傳統國有企業的運作模式已做了許多積極的改革，如強化了對市場的規劃和管理，尤其是招聘了一支業務能力較強的銷售隊伍。我相信，在現有基礎上進行更深入的改革，完全有可能在短期內取得重大成果。
退路已斷覆水難收
我很清楚，自己做出的抉擇充滿風險，而第一個難關是要彌補上半年出現的巨大的銷售缺口。我知道，自己只有全力以赴向前沖了，因為我已經斷了自己的退路。
我沒有再猶豫，向集團公司董事長提出了直接加入郎酒的建議，他高興地接受了我的建議，并且很快征得了上級政府的同意。
已經是2001年4月中旬，白酒的淡季已經來臨，到下一個旺季也只有5個月時間了。我向瑪氏公司提交了辭呈，但按規定，我必須用一個月的時間進行工作交接。到那時，距旺季就只剩下4個月時間了。我必須在這4個月之內，完成重大的改革動作，在為旺季做好準備工作的同時，為郎酒今后的發展打下堅實的戰略基礎。
2001年5月中旬的那個周末，我飛到了成都，2001年5月14日，郎酒集團董事會召集開會，正式任命我為郎酒集團副總經理，兼任郎酒銷售公司總經理。
到底發生了什么? 我在郎酒的180天(序)
到底發生了什么? 我在郎酒的180天(一)
到底發生了什么? 我在郎酒的180天(二)a>
到底發生了什么? 我在郎酒的180天(三)
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