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燕京東進，有東進的理由，而今年燕京啤酒繼續擴張的藍圖也繪得不錯。4月8日，青島啤酒總經理金志國在香港稱，今年該公司可能收購3至5家啤酒廠，且每家廠的規模可能會較以往大，希望規模達到10萬噸以上。這不僅讓許多人為青島啤酒捏了一把汗。如果我們仔細分析一下這兩家企業，就會發現他們在實行大規模并購之前，應該非常冷靜的考慮。
青島啤酒：模式存在隱患
去年青啤華北市場、上海周邊市場表現不理想，其中其去年剛收購的北京三環啤酒出現3590萬元的虧損，上海青島啤酒公司虧損3573萬元。而其所購近50個項目盈、虧、持平頂多是一個各占1/3的比例。
去年青島啤酒主營收入、主營利潤和凈利潤看似不錯，分別比2000年增長了40.1%、31.5%、12.2%；凈利潤為10289萬元，而扣除補貼收入等非經常損益凈利潤我們才發現只有2308萬元；存貨比上年增加了47.9%，達108857萬元，存貨周轉率由3.89次下降到了3.45次。盡管今年一季度有所改觀但并未再現逆轉跡象。
青島啤酒在2001年2月增發新股時，曾保守地預測2001年的凈利潤為17051萬元，而實際上連這個數它也只完成了60%。造成這一結果的根本原因就是擴張。許多業內人士都知道，青啤走的是"低成本擴張戰略"，以承擔債務的方式進行重組，構建全國性的青啤集團。承債式收購指的是在目標企業資債相當或資不抵債的情況下，收購方以承擔其債務為條件，將被兼并企業的債務及整體資產吸收，交易以債務和整體產權價值之比而定。
對于青島啤酒而言，這種方式不用擠占自己公司的營運資金，用抵押、協議的方式承擔被收購企業的債務，就可以擁有該企業，再通過品牌經營，迅速擴大企業生產能力。據說，青啤收購的很多企業是80年代啤酒業最火爆的時候建立的，當時銀行的利率很高，因此企業的債務有一半以上是銀行的借款利息。青啤在收購時，跟當地的銀行和政府談好，企業欠銀行的利息都免掉，只還本金，并且采取平息掛賬的方法，歸還本金可等到企業盈利之后。
事實上，青啤這種收購模式存在著較大的隱患，因為所有這些優惠條件都只是作用于外部的，它只是給企業盡量創造好一點的客觀環境，但是被收購企業的經營狀況、兼并后的盈利水平如何，才是最關鍵的。如果對此沒有深刻的認識和準備，很可能會殃及自身。據虎杰投資分析師凡茂分析：一般以承擔債務、安置職工、投入一部分資金等代價來收購目標企業，這種方式雖然收購成本低，但也有較大的負面影響，主要體現在兩個方面。一是收購后改造費用高，造成營業費用和管理費用急劇上升。1998年青島啤酒的營業和管理費用之和是40218萬元，占當年主營利潤的76.3%，而2001年兩費之和是138023萬元，占主營利潤的88.4%。1998年青啤所有子公司的兩費之和是8541萬元，2001年是92935萬元，上升了10.88倍；1998年子公司實現的主營利潤是9119萬元，2001年是88967萬元，只上升了9.76倍。可見對子公司的改造培養已經成了青啤盈利的負擔。二是品牌信譽度降低。由于擴張過快，能夠生產"青島啤酒"的廠家逐步增多，并且常是一些不知名的小企業，“青島啤酒”這個品牌在消費者心目中高貴的形象受到影響，信譽度降低。2001年"青島啤酒"這個品牌只完成了銷售計劃的78%，就在一定程度上說明了這個問題。
事實上，青島啤酒這一策略的產生主要是由于，青島啤酒資金不夠雄厚；同時忽略了對被收購企業的整合。
青島啤酒的當務之急是停止擴張，整合資源，甩掉包袱，提升品牌形象，把獲取利潤放在首要位置，才能保持持續的競爭力。
燕京：太過穩健
只需上推10年，燕京啤酒還是一個籍籍無名的地方品牌。1981年投產時其還只能罩在五星、北京的光環里。燕京的發展是高速而穩健的，到2000年，啤酒產量已由投產之初的6000噸增加到200萬噸，在北京市場的占有率上升到90%，產銷量年均增長33.2%，利稅年均增長39%，銷售收入年均增長40.6%。
目前，燕京在北京、湖南、湖北、江西、山東都有了自己的生產企業，其和青島啤酒一直是彼此消長的競爭者，也是第一對跨出所在的區域，在國內市場正面交鋒的對手。現在兩個對手都在對方的屬地釘上了自己的木樁子。
與青島啤酒的模式不同，燕啤采用的是控股和出資購買資產式的重組方式進行收購。收購外地啤酒企業，燕啤貫徹的是優勝劣汰的原則，合作伙伴必須是整體情況比較好、產品有市場需求、生產規模上檔次、領導班子有戰斗力的企業。公司立足于收購一個就盈利一個，并籍此迅速打開燕京啤酒在全國的產銷局面，而不是為了低成本擴張，什么企業都綁上來。燕京的收購這種收購模式的優勢在于，能實現優勢互補和資源優化，提高企業規模經濟效益，迅速擴大聯合企業在行業中的市場份額。燕啤相繼與效益較好的啤酒企業包頭雪鹿和規模較大的赤峰集團投資設立子公司，使其在華北地區的市場能力增加10萬噸，加上最近將投產的承德分裝廠，公司在華北以北的市場占有率達到42%。企業生產規模的加速擴大建立在被收購企業具有優良資產基礎上，因此燕啤的效益也將同步增長。
燕啤收購山東曲阜三孔啤酒廠花了1.2億元，這種收購方式只適用于現金支付能力強的企業。燕啤收購兼并其他企業花費的基本上是自有資金，負債經營較少。
燕京自己也承認：“我們的資金來源有保障，上市我們就募集了24億多的資金，另外，燕京流動資金也非常充分，因為燕京利潤非常好且穩定，我們每年用于提的生產折舊費用就1億4千萬左右，而這些肯定用不了，用剩下一大部分。另一方面，上市后，燕京每年都有2億多和凈利潤，其中60%用于分紅和三項積金，還余40%約1億左右，可見我們的自身積累也是很豐厚的。
但燕京也有自身的問題就是擴張速度又太慢了，青島啤酒在全國各地有近50家子公司，而燕京至今才收購了10家。燕京副總經理畢貴索對于擴張速度也有自己的看法：“這要看我們自己的管理能力和資金情況。目前市場的競爭比較激烈，整個行業出現了增量不增效這么一個比較尷尬的局面，在這種情況下，燕京更要慎重而穩妥地、或者說積極而穩妥地選擇自己的合作伙伴，積極穩妥地進行資本運作，這個速度取決于市場。”其穩健作風可見一斑，而這一作風，是否會貽誤戰機，我們不得而知。另外，燕京啤酒還有一個大問題就是品牌問題。盡管日前在由國家工商部門授權的北京名牌評估事務所對2001年中國最有價值品牌的評估中，北京燕京啤酒集團公司的"燕京"品牌評估價值高達55.29億元，但其在全國的知名度還遠不如青島啤酒。而燕京啤酒除北京的其他省市的企業主要使用當地品牌。這一作法許多人認為不利于品牌的整合。
據燕京啤酒有關人士介紹，該廠目前采取的方法主要是子母商標制，系列品牌這么一個基本構思，燕京收購的外埠產品，會注上燕京啤酒系列產品這么一個字樣，一方面充分利用了燕京啤酒的無形資產，同時，也對地方所有的市場范圍進行了鞏固。但是最終燕京會根據企業的技術裝備水平、管理水平和市場的認同程度如何，把我們的品牌導入進去。
與之不同青島啤酒目前是以青島啤酒為主品牌，然后建立一些區域性的品牌，作為服務性的品牌，這種品牌策略計劃，在廣東建立“青島啤酒2000”為主品牌策略，在上海地區建立一個“華東啤酒”，就是一個以區域性為主的服務品牌策略，與青島啤酒比燕京的品牌整合顯得緩慢。而燕京的解釋是：“在整合期，不確定因素太多，我們不能讓外埠企業砸了燕京的品牌。”
青島啤酒已提出塑造國際品牌的青島啤酒，而燕京的患得患失卻有使得其品牌發展受限可能。這不能不說是一個遺憾。
對于今年盛夏的啤酒戰，許多人預期是一場更浩蕩的鑣戰。價格戰、規模戰、資金戰、品牌戰、文化戰將會刀槍并舉。對于青島啤酒和燕京啤酒來說，應該發揮好各自所長克服所短，冷靜面對。(《中國經濟時報》吳金勇)
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