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在走過80多年輝煌歲月、20多年改革開放的歷程之后，今天，國酒茅臺正處于一個前所未有的發展的關鍵時期。
西部大開發，中國加入WTO，茅臺在國內的股票市場上市，是茅臺發展的三大機遇。
但辯證地看，機遇越是誘人，其中隱藏著的挑戰也常常越是巨大和危險。應該說，知
識經濟的來臨和全球一體化趨勢，國際間及國內同行業競爭，茅臺自身的諸多制約因素同時又是國酒人面臨的三大挑戰。
當然，我們沒有忘記，茅臺在面對這種情勢時所具有的獨特優勢。其一，品牌優勢。中國在世界上真正能在同行業中占有一席之地的品牌是茅臺，在國內及海外許多地方，特別是華人世界、儒家文化圈，茅臺酒達到了婦孺皆知的地步。其二，資本優勢。由于品牌影響力巨大、業績優良，茅臺融資能力非常強，可以利用這種優勢吸引更多資本，投資更多產業，加快自身發展。其三，資源優勢。在所有香型的中國白酒中。醬香型酒的歷史最長。茅臺既是醬香型酒的發源地，又是其唯一的大規模優質生產基地，其生產的地理環境不可再造，具有一定的資源壟斷性，比較優勢突出。審時度勢，我們將緊緊扣住自身優勢，大力促成茅臺發展戰略上的三大世紀性跨越。
跨越一：從傳統產業到高新技術產業
這并不意味著要放棄傳統的釀酒主業，而是以“作好酒的文章，走出酒的天地”為立足點，既要做好主業，又要瞄準國際發展趨勢，實施多元化經營戰略，尋找、建構企業新的經濟增長點，對“茅臺”的品牌能量進行最大限度的釋放，發揮。“做好酒的文章”，就是股份公司上市募集的資金，絕大部分將投向茅臺酒業生產。通過技術改造，擴大生產能力，爭取到2003年至2004年實現毛主席、周總理茅臺酒要搞到1萬噸的遺愿。在此基礎上，從三個方面入手，采取“茅臺”品牌延伸強力舉措，使整個主業力爭用平均5年翻一番的速度發展,促使茅臺集團在新世紀發展成為國際國內知名的酒業集團。
第一方面舉措，推出“年份酒”。從2001年開始，所有面市的茅臺酒都將明顯地標上出廠年份，實行浮動價格，出廠后第二年，市價上浮10%，以后逐年以此類推，從而不斷提高茅臺酒的市場價值。
人們常說“酒是陳的香”，其實并不是所有的白酒都能達到這樣的境界，這只是茅臺酒等少數真正靠純天然釀造、絕無任何添加劑的醬香白酒所擁有的專利。一般白酒在時間推移過程中，添加成分會逐漸揮發變化，香氣與價值也就會相應降低。茅臺酒作為我國大曲醬香型酒鼻祖，除在工藝上與所有白酒一樣都采用的封閉式發酵外，還獨特地采用與自然融合的開放式發酵工藝，出酒后又要經過3年以上完全的勾兌陳放期，出廠的產品的各項指標完全靠不同年份、不同輪次的酒來勾兌，實際平均酒齡要達到5年或5年以上才能出廠。因此，用“發乎天然”加以形容，絕不過份，使得其很輕易地獲得了國家“綠色食品”的認證。歷史上海內外一些地方曾多次試圖仿制茅臺酒，均以失敗告終。
茅臺酒越陳越醇、越陳越香、越陳越值錢已是消費者共同認可的不爭事實，許多人因而將其收藏為柜中珍品。作為中國白酒的唯一代表，中國歷史博物館也在去年收藏了一瓶50年茅臺酒。年份酒，就是要用價值規律、市場行為將這種客觀存在卻很大程度未能得到足夠開掘的事實和收藏價值、功能“固化”下來，以引導中國白酒消費文化向更高層次推進。
第二方面舉措，推出適合各種消費水平、檔次需求的醬香型系列酒。在繼續穩定發展現有的高檔消費的茅臺酒之外，加大對15年、30年、50年、80年等高檔茅臺酒的市場開發力度。同時繼去年出品中高檔的“茅臺王子酒”后，又將推出中低檔的醬香型茅臺迎賓酒，使茅臺品牌的醬香酒在高、中、低各個檔次上形成系列，以滿足不同層次消費者的需要，使醬香酒生產的優勢淋漓盡致地得以發揮。
第三方面舉措，繼續向醬香型白酒之外的其他香型白酒，以及白酒之外的其他酒類生產領域拓展。根據不同地區、不同消費水平、消費習慣、消費口味的消費者的不同需求，有針對性地搞好現有的濃香型系列“習酒”、“茅臺液”、“茅臺醇”、“茅鄉酒”等的生產營銷，發展10萬噸“茅臺啤酒”、1000噸滋補型的“茅臺不老酒”，大力推出“茅臺干紅”葡萄酒，共同組成以茅臺酒為核心的強大的茅臺品牌群體。
“走出酒的天地”，就是瞄準21世紀生物科學發展突飛猛進的大趨勢，結合茅臺酒的釀造過程本身就是一個生物發酵過程的“貼近性”，向生工程、生物制藥、基因工程及微生物發酵等前沿領域投入部分資金，搶占一席之地。目前，與無錫輕工業大學合組茅臺無錫生物研究中心、與輕工業大學合組9盛會無錫生物研究中心清華大學合組茅臺清華研究院，與承擔人類基因組課題1%項目的中國華大基因研究中心合組“茅臺華大基因研究中心”等項目，經有關各方多次商洽，均已取得初步成果。
必須指出，茅臺酒是品質、聲譽一流的國酒，其選擇的項目和合作伙伴也必須是一流的。換而言之，即是不圖最多，只求最好，利用雙方的不同優勢，形成合力，盡快登上制高點。高新技術研發固然有高風險，但也有高回報，茅臺集團今天和未來預期的主業收益完全能夠承擔這樣的風險。跨越二：從計劃經濟的工廠制到社會主義市場經濟的公司制
自50年代實行國有化后，工廠制一直是茅臺的基本運作體制，其間雖然也歷經若干改革，但從根本上沒有脫離這個大的框架。改制為上市公司后，我們將以此為契機，堅定不移地推進企業體制的根本改革、內部機制的大幅轉換，使企業產權更加明晰，結構更加合理，在決策、用人、用工、分配、激勵、監督等機制上更為規范。
跨越三：從傳統工廠職工到現代企業員工
一個企業的主要實力表脫經濟指標上，核心則是員工素質和企業家素質，包括他們的思想觀念、敬業精神、知識技能、甚至精神風貌等諸多方面。為此，必須創造一個良好的環境，讓人才不斷脫穎而出，員工整體素質不斷提高，企業發展。才會有希望。
茅臺集團提高職工素質的工作目前正在高層進修、中層培訓、基層再提高等各個層面全面展開。2000年，盡管企業生產經營任務十分繁重，但我們仍然多次從上海等地請來專家，為全體中層以上員工、包括企業領導成員進行近300個課時的工商管理培訓，公司副總經理以上管理人員都到北京高等院校進行了三個月的培訓。實踐證明，這樣的“時間浪費”非常值得。
提高“現有的”，還要引進“新來的”。對企業急需但又一時缺乏的人才，我們將不惜巨資從省內外引進，甚至是采取“候鳥型”引進的戰略來充實�，F在，廠區內一座豪華賓館已改建為大學生公寓。
萬丈高樓平地起�？缭�，不可能一蹴而就，需要一步一步地實踐和奮斗。從2001年起，“茅臺”的經營戰略就將據此有幾個大的調整：一是在市場建恥下決心建設自己的營銷網絡，對現有網絡作改建和重建，使之信息化。二是調整對市場的投人策略，既要重視總體形象，又要注意區域性的推介投人。三是推出新的茅臺酒消費觀念，在高檔宴會及禮品等茅臺酒的傳統消費去向之外，通過“年份酒”的推出，開辟茅臺酒的收藏消費群體。四是重新搞好產品定位，推出新的產品理念。將進一步細分茅臺酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒三種檔次的醬香型酒的市場，明確其定位。五是對飲用茅臺酒對人體及其肝臟、腸胃等產生的有益影響進行科學研究，并對茅臺地區的微生物環境作深入研究。
征程漫漫，每跨越一步，我們都意識到不會一路順風，不會沒有絲毫的風險和阻力。然而，唯其如此，我們更加堅信：每跨越一步，就更接近再創百年輝煌的目標。
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