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這位很難被歸類的企業家一直堅信：并購是企業超常規發展的唯一路徑，也是一個企業家必備的經營技巧，但在美國、在香港和在國內的并購讓他嘗盡了不同滋味
本刊記者黃麗陸/文
2001年12月12日下午，西北利亞來的寒流刮得正緊之時，記者在北京南城的一幢寫字 樓里采訪顧雛軍——香港二板上市的格林柯爾科技控股有限公司(代碼8056)董事長，時下因收購科龍(H股代碼0921)而惹得一身麻煩。
這里是格林柯爾上市公司所轄北京公司的辦公地點，朝北的一間小會議室在北風的肆虐下頗有些涼意。顧氏遲遲未露面，秘書解釋說，他有太多事務要處理，甚至這幢樓里有三四個會議在同時進行著。可以肯定，顧和他的高層管理者們正在進行一場決定企業命運的“危機公關”。
其實兩天前，12月10下午，被媒體稱為神秘人物的顧雛軍就已端坐在北京長城飯店一個新聞發布會的主席臺上，平靜的語氣很快變得激昂，他逐條反駁幾天前國內幾家財經媒體對格林柯爾的有關報道，這些報道就格林柯爾的產品技術及收入來源提出質疑，造成香港股市上其股價由每股3.6元下跌至2.3元。
但時至今日，顧雛軍對其產品性能、上市公司業績等的解釋，似乎并沒有讓香港市場的有關人士完全信服，券商、會計行等專業機構已就格林柯爾風波涉及的一些深層次問題進行研討。香港會計師公會甚至得出“民企風險大于國企”的判斷，提醒執業者在審計內地民企賬目時格外小心。
半個多小時后，胖胖的、看上去溫和的顧雛軍匆匆來到會議室。他對記者的提問似乎考慮不進去，情緒依然激動，反復地說：“這次到這個地步，我確實非常難以理解！”“10億股啊，幾天之間蒸發掉13億港幣的市值！我做錯什么啦？就因為要收購科龍？”“13億！在一個西部省份能做多少事啊！”“很多人說我們朦朦朧朧的，這一次媒體已經把我炒得連任何隱私都沒了。”他自嘲自己和格林柯爾遇到了“9.11”。
好在這個“9.11”對老顧和格林柯爾的商業運作并無大礙。12月23日下午，記者在廣東順德科龍的總部再度采訪了顧氏，此時他已有些快意了。上午，科龍臨時股東大會順利通過兩項議程：一、科龍新董事會的人選。原9名董事中只有容聲集團董事長李振華留任，其余8名皆由格林柯爾提名，其中5名直接來自格林柯爾公司，顧當然為董事長；二、修改公司章程的3、5條，變更原股權結構的安排，為格林柯爾入主掃清障礙。雖因圣誕節假期，聯交所和深交所推遲了公告發布，此前不得泄露任何消息。但一切都在掌控之中，顧雛軍半推半就地回答記者的相關猜測。最后他說：“現在就差過戶了，也許你們這期雜志面市時，收購科龍的過戶手續也完成了。”事實正是，12月27日，科龍正式宣布了以上消息。
10月29日科龍(容聲)集團與格林柯爾集團達成股權轉讓協議，格林柯爾以5.6億元人民幣收購科龍電器20.06%的股權。一樁企業并購案，風風雨雨近兩月，終于悄然落幕。熱鬧之余，人們認識了作為企業家的顧雛軍。他的際遇會給同行以借鑒嗎？
兩個版本的顧雛軍給顧雛軍做個企業家的分類很困難。他在海外闖蕩多年，但仍持中國的護照。說他是本土派，他的格林柯爾卻是外資企業；說他是“海歸派”，他又是地地道道在國內完成學業并有技術發明的。
而顧自己的定位：1995年前是科技型企業家，用自己的技術專利來賺錢；從1996年開始，變成了一個純粹的企業家，用錢來賺錢。
實際上他是那種在國內懷才不遇，而又在國際市場的空隙中獲得生存空間的少數特例之一。所以會有兩個版本的顧雛軍：國內的和海外的。
國內版本的顧氏曾經是新聞人物，他26歲就在國際權威的制冷專業刊物上發表過論文，后來演變為“顧氏熱力循環系統”——今天格林柯爾制冷劑的理論源頭。這一理論當時在學界引起長達幾年的爭議，最后還是不了了之。
對在國內的創業史，他一直不愿多提，只說自己“1989年下海經商，正如媒體所說的，沒賺什么錢。”實際上1988年9月，顧雛軍已經推出了顧氏制冷劑，1990年他以這個技術投資作為股份，介入了“新一代超低耗能的小康空調”的生產。
但他國內的投資似乎并不順利，小康空調在技術性能方面過不了技檢關，最終被所在地廣東惠州的管理部門查封。此事當時被媒體炒了一把，這也是顧雛軍心中永遠的疼。
成功者不堪回首當年，這也是人之常情。媒體因顧氏過去的傷疤而格外關注收購科龍事件，并由此帶來巨大經濟損失，可能也是始料不及的。商場上，英雄莫問出處。
海外版的顧雛軍是從1990開始的。顧說，一個英國的制冷生產商看中了他的新技術，并邀他以技術入股。對方寄來了機票，顧雛軍帶著500元人民幣的家當到海外創業去了。
顧雛軍從大陸撤退進入歐洲，表面上有自己技術在國內市場推廣不利的因素，更重要的是他發現了歐洲市場的機會。重環保的歐洲規定1990年12月1日禁止氟立昂的生產，但可銷售存貨。在當時歐洲已有的替代物中，顧認為還沒有超出自己的混合型制冷劑的。憑借技術優勢，1990年-1995年，顧在歐洲發展很順利，“因為這段時間人家出廠房和資金，我出技術，然后靠出售我的制冷劑賺錢分紅。”
他很感謝那位英國合伙人，“中國人在國外受騙的事經常發生，當我接到機票時，我也沒想到結果，那時我是無產者，不會有什么損失的。實際上我的伙伴是位誠信的商人。”但顧就是不愿告訴那人的姓名，整個采訪中，他對許多問題總以商業秘密和個人隱私為由予以拒絕。這也就是媒體感到顧雛軍和格林柯爾很神秘的重要原因。
如果將來格林柯爾有更大成功的話，顧雛軍不應忘記英倫及那位好伙伴，雖然我們還不知他姓甚名誰。在那兒，顧完成原始積累，也規劃未來的產業結構。
兵敗華爾街
坐在記者面前的顧雛軍雖只有42歲，但已早生華發。我說你看上去有50歲了，他則解釋自己一天要工作兩班時間，白天國內的班，夜上國際的班。國際、國內兩大塊業務都是在1995年快速發展起來的。
第一步是進入北美市場，那里是全球最大的制冷市場，也有權威的制冷技術認證部門(簡稱ASHRAE)，在美國的成功將為全球所認可。而原料基地他選擇了國內的天津，顧是天津大學(這個學校的制冷專業實力不在清華之下)的研究生，有人才和社會關系的支持，還有天津開發區的位置優勢。1995年，顧悄悄回到天津，成立格林柯爾(Greencool)中國有限公司，投資4000萬美元建立自己的制冷劑廠，1997年正式投產，目前生產能力達年產2萬噸。
1996年1月1日，北美、日本和歐洲等發達國家同時禁止氟立昂的生產和銷售。此前格林柯爾制冷劑已進入美國市場，這時顧覺得應該擴展美國市場，但他很快發現，有杜邦在此坐陣，格林柯爾并不順手。想打開北美市場必須收購一家上市公司，“我只想成為一個企業家，希望自己有朝一日能作為企業家而被人尊重。”顧已經明白，并購是企業超常規發展的唯一路徑，也是一個企業家必備的經營技巧。
他很快相中了一家在美國生產超市設備的公司，在行業排老二，年市場銷售4億美元，利潤1600萬美元。顧準備全額收購，變為一家私人公司，按美國的規定，當新公司銷售額增加50%之后，就可重新上市。那時所有的投資將全部收回，顧對此信心十足。而在關聯產業方面，第一，這個公司生產的制冷設備每年需要灌裝新制冷劑3000噸；第二，在全美國正在使用的設備中，有4萬噸含有氟立昂的制冷劑需要置換。如分三年換完，一年有1萬多噸的需要量，顧能分享相當大的一塊。二項加起來能大大提高天津廠的出口量。第三，國內超市業在迅猛發展，設備需要量很大，可通過10年分期付款的方式把設備賣到中國。國內方面可大大節約開辦超市的啟動資金，只需每年從利潤中拿出一部分償還貸款即可。格林柯爾則能做成大筆交易，并推動國內超市業的發展。
如此，制冷技術研發及專利-制冷劑生產-制冷設備生產-制冷工程-制冷貿易，一條清晰的產業鏈生成了。顧開始了自己的“制冷帝國夢”。
那家公司的老板年逾60，退休之前唯一女兒又病逝，沒心思再做企業了，出售心切。投資銀行給格林柯爾的方案是：總收購價1.8億美元，其中4000萬元由格林柯爾出，再發6000萬的優先股和8000萬的低值債券。
但顧想壓價，“當時我感覺這個公司可能在1.4億美元左右拿下來，所以我們堅持報價1.5億美元，這樣我們自己投資這塊就可少一些。因為當時籌集3000萬美元沒困難，4000萬就有難度了。”這樣，談判僵持了半年，這期間那家公司的股票價格一路攀升。到1997年，道—瓊斯指數由6000點猛漲至9000點,而那家公司的市值也升至2.6億美元。
此時機會已不再光顧格林柯爾，最后這家公司以2.6億美元的價格被他人買走。回憶這些顧很痛苦，支出200萬美元的顧問費用是小，格林柯爾失去了在北美發展的大好時機。“現在美國經濟在衰退，公司不值錢了，可以大舉收購，但那4萬噸的置換已沒有了！杜邦公司的地位更穩固了！”更讓老顧耿耿于懷的是，“如果現在我是一個在美國有2300名員工的跨國公司的老板，我來收購科龍，還有媒體會懷疑我嗎？”
“迷人”的盈利模式12日那天，顧雛軍很認真地講他第一次不成功的并購，聲稱也是第一次給媒體詳細抖料的。他想證明，雖然在美國的收購不成功，但那種苦惱不是今天這樣的。
問及失敗的原因，他很誠懇。“不是對美國企業及并購的運作不了解，而是對美國公司價值的判斷發生了偏差。”“還有我不是猶太人，華爾街的基金經理們并不看好中國人，在那融資不容易。”后來為了籌集資金，顧甚至提出把出口到美國的15000噸制冷劑抵押貸款，每公斤2美元，但華爾街不為所動。
兵敗華爾街，老顧沒有白交學費。“我在華爾街泡了半年，整天和基金經理們打交道，投資銀行在想什么？雖然他們對中國人有些不恭，但他們的理念是有道理的。”顧雛軍做出了手勢，美國的投資銀行想要的就是透明。“中國人以前在國外做生意，對國外的高額稅收無法接受，有的高達45%或50%，采取避稅手段是每個公司都會做的事，也無可非議，你要避稅的話，很多東西就不透明，那基金經理們就不敢給你投資。他們更看中公眾公司而不是一家私人公司。”
所以，要做上市公司。但顧明白，美國收購告一段落了。他把目光投向東南亞，此前在馬來西亞的業務已有些聲勢了。很快亞洲金融風暴驟起，各國紛紛外匯管制，顧只好把制冷劑置換業務轉向國內。雖然在心理上可能還有點抵觸情緒，但在商言商是正經。
就在此時，《蒙特利爾公約》規定發展中國家2010年停止使用氟立昂的時間已明了，國內大城市也開始了傳統制冷劑的替換工作，環保成為外資甚至在港上市的中資機構投資熱點。北京控股主動與格林柯爾合作，1998年北京格林柯爾環保工程有限公司成立，顧占75%的股份，北控占25%。此時格林柯爾帶回6種新型制冷劑，并聲稱其中4種被列入了美國ASHRAE的標準。不久深圳公司成立。
1999年格林柯爾湖北、海南工程公司相繼成立。其經營模式主要是通過當地政府發文的形式，來確定格林柯爾在當地制冷劑替換市場的領先地位。這一做法據說受到了競爭對手的指責。
手頭有了4家工程公司，且盈利可觀，顧認為上市的條件成熟了。但公司成立時間不足三年，香港主板市場進不去，只好上香港創業板。2000年初準備，那時在IT熱的帶動下，二板市場風頭正健。但經過最快6個月時間的捆綁和包裝，到7月份正式上市時，IT業退潮，二板已顯衰勢，但格林柯爾還是以其獨特的“盈利模式”受到基金經理們的追捧，融資5.5億港元。老顧對這家公司恩愛有加。他不無遺憾在表示，要是早二、三個月上市，至少可融資10個億。他聲稱在收購科龍前，格林柯爾在香港1500余家上市公司中列80位，在二板市場僅次于TOM、鳳凰衛視而居三甲，而顧本人最高時持有72%的股份。
何以獲得如此高的利潤？國內媒體弄不大明白。12月10日的發布會上，顧雛軍做了“格林柯爾賣的是工程不是制冷劑”的解釋。賣工程怎么賺這么多錢呢？12日他又給記者算了一筆帳：“比如南方城市一臺家用空調，一月電費300元，現在替換格林柯爾的制冷劑，理論上我們能節電15%到25%，實際我們只收10%，也就是30元，收6個月就是180元。而如果賣的不是置換工程而是制冷劑，天津公司生產的制冷劑價格是90元一公斤，一臺空調只用600克，才54元，當然是做工程盈利大啦。”
顧承認這個方法不是他發明的，“通過節電而分享電費收益，這個方法在美國很盛行，我只是借用而已。用戶為什么讓我置換？因為我們就收6個月的10%，以后的收益都歸他了，他當然會有積極性。”如果效果達不到10%，用戶可向保險公司索賠，最高的賠償2000萬，對客戶來說是“零成本零風險”。而事實上格林柯爾還沒有顧及家用空調這一塊，目前只做5匹以上的項目，更多的是收費在一二百萬元的大工程，三五個人干上幾天工程做完了，人工成本和制冷劑成本加起來也就整個工程收費20%。
這個“盈利模式”成為格林柯爾走紅香港的一大法寶。至于媒體窮追不舍的客戶名單，顧竭力強調“那是一個工程公司的商業機密，怎么能隨便公布呢？”
蛇吞象思維
幾次接觸中，記者感覺到顧雛軍性格中強烈的自信成分。他在回憶10多年前和自己的導師、師兄進行學術論爭時，用了“恃才傲物”的字眼，相信“無產者失去的只是鎖鏈”。一位跟隨他多年的部下告訴記者：顧有韌性和耐力，常常為自己設定在常看來不可能實現的目標。
敗之北美，勝出本土，飲馬香江。老顧的制冷帝國夢正在變為現實，制冷技術、產品、工程等都有了，缺重要的鏈條——制造業，這是一個中心環節。他告訴記者，幾乎在做香港上市的同時，新的收購的意愿已很堅定了，而且美國和國內兩個戰線同時考察，在分析自己的實力后，決定優先國內。顧圈定了自己的收購條件：國內制冷行業的領先企業；最好是上市公司；公司及其所在社區要有強烈的開放意識。
世紀之交，顧雛軍緊鑼密鼓圈點收購對象。他說在科龍之前已經接觸三、四家了。
看著科龍，顧雛軍真的動心了：家電業名牌企業，核心能力就是制冷，很合顧的胃口；有H股，利用香港市場做并購更有想象力；2000年巨虧6.8億，是討價還價的好機會；出售的是法人股，能相對控股，利于產業投資；鎮政府急于退出競爭性領域，成交機會很大。
科龍的大股東——容桂鎮政府又是如何看待格林柯爾的呢？10月31日股權轉讓簽字的首次新聞發布會上，劉知行鎮長強調，最終是市場選擇了雙方，認為選擇格林柯爾有四點理由：一是香港上市的跨國公司，有銷售網絡和市場能力，能解決科龍的淡季銷售問題；二是從事制冷業，與科龍能形成產業鏈；三是實業投資，可引入新資金；四是能帶來新的機制，完善法人治理結構。
任何企業的收購都是很審慎的，格林柯爾也不例外。畢竟科龍有6個多億的虧損，而且幾年來一直在走下坡路，得細看科龍的財務。由于安達信同時是他們兩家的會計師，無從得到幫助，顧從香港請了一家會計行，加上格林柯爾的專業人員，對科龍的財務狀況進行了長達半年的跟蹤。而正式談判也從2001年4月份開始，格林柯爾沒請專門的投資銀行，談判主要在雙方的律師間進行。5月初，顧加強了領導小組的力量，從香港一家投資公司挖來了有并購和國際融資經驗的姜源博士。這樣以有部委背景的劉從夢為首的四人領導小組正式成立，負責收購事宜。姜源告訴記者，與科龍的談判總計不下百場。
問及收購的細節，特別是價格的確定，顧總是一語帶過，“我只去過幾次，和他們吃吃飯而已。”
但顧確實沒閑著，5月份談判進展順利，他開始為收購做制度和財務方面的安排。顧考慮：格林柯爾是工程公司，科龍是制造業，在股民和投資者眼中兩者的關聯度較小，這種收購可能會對兩支股票都有負面影響。這次就有媒體猜測顧會以格林柯爾的股票來支付收購。所以他那時就決定成立一家私人公司收購科龍。10月底，也就在與科龍簽字的前夕，順德格林柯爾企業發展有限公司成立，作為一家有限公司，顧說他個人占90%以上的股份。此前的5、6月份，顧兩次在高價拋售格林柯爾的股票，總計9500萬股，價格在每股3至3.1港元，套現約3億港元。顧對格林柯爾的持股由72%降至61.7%。
所以當媒體對格林柯爾收購誠意和能力表示懷疑時，顧就氣不打一處來，“我手頭已有3個億啦，剩下的2.6億就拿不出來？我還有天津的廠呢！還有國際業務呢！”
11月初，格林柯爾收購科龍的消息在聯交所和深交所披露，內地市場對科龍的反映平平，但在香港市場，科龍和格林柯爾都有上乘的表現，科龍H股由1.1元最高漲到2元；格林柯爾也由2.8元漲到3.7元。面對市場的變化，顧肯定地說，整個香港市場是歡迎我們這次并購的。
而接下來，摩根斯坦利調低了對科龍的評級，理由是政府退出可能會削弱對虧損企業的支持；而匯豐和里昂則又調高了對格林柯爾的評級。對此，顧認為很正常。但很快，他認為不正常的事發生了。消息披露后一個月，12月初，國內幾家財經媒體幾乎同時刊出對格林柯爾的分析型或調查型報道。12月6日當天，格林柯爾下跌21%，整個二板的內地民企股也全面下跌。最低時格林柯爾每股由3.7元跌到2元以下。
此后數日，顧雛軍穿梭于京、港、穗之間，出沒于各種發布會、懇談會，向新聞界、基金經理人和股民們一個勁地解釋。而此事對收購本身的影響還看不清，顧雛軍一身疲憊。12日那天他很消極地告訴記者，“要是格林柯爾跌到1塊以下，我就全部買入，再變成一家私人公司，以后上不上市再說吧。”
后收購戰略
老顧口口聲聲說自己是2001年國內企業界最倒霉的倒霉蛋，但科龍臨時股東大會的順利召開多少給他挽回了點面子。
12月23日的科龍股東大會沒有公開舉行，后來得知9.92億總股本中，7.56億股的股東報名參加，3.73億股的股東到會，兩項議程全票通過。
格林柯爾的高層幾乎全部云集廣東順德，只是不見了原來主管公關宣傳的副總的身影。有人問老顧，從管理上看格林柯爾并不像一個跨國公司？老顧則說，我不可能完全采用美國式的管理，它有不適應中國的方面，但有一點是必須的，能上能下，只要你有業績，崗位就沒限制，反之亦然。
相關的這些觀念會進入科龍嗎？這涉及公司并購后的企業文化的融合問題，格林柯爾的高層表示，科龍有成型的企業文化，相比之下格林柯爾顯得年輕，但他們有信心來保持科龍在企業文化的不斷創新。
朝思暮想的寶貝到手了，怎么寵好她？老顧還在思考。從產業鏈的融合和企業發展戰略方面看，老顧很清晰。他給記者分析，格林柯爾制冷劑出售也好，做工程替換也好，作為技術的最大優勢都沒有發揮出來。最好途徑是和制造業的結合，這種結合能打造出一流的制冷企業，科龍就是要朝這個方向發展，做好空調，做好冰箱。
下一步科龍產品的多樣化發展和性能方面的延伸都將會繼續，但制冷產品將會以格林柯爾劑重新設計，他堅信這種重新優化設計會節約10%的成本，同時產品的本質會更佳。“科龍的設計能力很強，做到這一點不難。”
在銷售服務網絡方面，格林柯爾將借助科龍的服務渠道，在國內展開5匹以下空調制冷劑的替換業務。格林科爾湖北公司已在武漢建立了一個培訓中心，很快就會對科龍空調售后服務隊伍進行培訓，由他們來做替換工程。
而海外市場更讓老顧興奮，隨著科龍收購的完成，他在美國收購的計劃提到議事日程。美國收購是他“制冷帝國”的又一個核心；第一，承擔著格林柯爾在海外融資的使命，因為科龍H股基本失去了海外融資的功能；第二，要整合海外的銷售渠道，包括南半球的。這家公司收購之后，生產部分將回到中國，只留研發和銷售系統。“前一段我說入主科龍后會把它由一個以內向型為主的企業，變為以外型為主的企業，大家懷疑我，怎么來變，就看下一個收購了。”談到未來，老顧一臉的笑容。
在這樣一個大的架構中，格林柯爾可能已把像海爾這樣的企業列為自己將來的競爭對手。
顧雛軍的戰略過去靠格林柯爾的管理層，今后還要靠科龍的管理層，后者會讓老顧滿意嗎？
股權轉換協議簽定之初，格林柯爾就承諾：決策層與管理層分開；基本管理層和職工隊伍保持穩定；現有營銷政策和售后服務政策保持連續性。至今老顧仍強調這一點。強調歸強調，這樣規模的并購對管理層的影響是顯而易見的。
科龍管理層會認同決策層的理念嗎？管理層的業績會得到管理決策層的認可嗎？這些可能是老顧下一步要操心的。
但不管怎樣，并購帶給格林科爾和顧雛軍本人的，只會是商業上的不斷成熟。
媒體關注顧氏和格林柯爾的焦點
12月初，國內的《南方周末》、《財經時報》、《財經》雜志等媒體幾乎同時對格林柯爾做了報道，主要關注以下幾個問題：
一，重提10多年前顧和國內制冷界的學術爭論，結論為“顧氏循環”是騙人的；同時提到顧早年在國內不成功的創業經歷，包括“小康空調”和與“北京雪花”的合資等。
二，認為顧氏企業神秘長大，“1996年前的顧雛軍我們看得明白，1996年后的顧雛軍沒多少人看得明白。顧的解釋不足以化解市場疑慮。”
三，對“格林柯爾制冷劑世界第三”的說法提出懷疑，并認為該制冷劑夸大了其環保價值。
四，對格林柯爾上市公司超乎尋常的盈利能力表示不解，認為收入與事實不符。
五，對顧氏收購科龍的動機、交易方式及收購成功與否進行了分析。
1959年生于江蘇泰縣
1975-1977年上山下鄉，在泰縣農村勞動
1981年江蘇工學院動力工程系本科畢業
1984年天津大學熱能工程系研究生畢業
1985-1988年天津大學熱能研究所從事科研
1988年9月發明格林柯爾制冷劑
1989年下海經商
1990年在英國成立首家分銷公司
1993年業務拓展至美國
1995年成立格林柯爾中國有限公司(在天津建立制冷劑廠)
1996年在美國從事一起企業收購末成功
1998年在北京和深圳成立格林科爾工程公司
1999年在湖北和海南成立工程公司
2000年7月格林柯爾在香港創業板上市
2001年10月收購科龍電器
并購就像一碟家常菜
文/本刊記者黃麗陸
我不是資本運營的高手
《中國企業家》：有人說你是資本運作的專家，你同意這個說法嗎？
顧雛軍：你看我像嗎？為什么我收購熟悉的行業？因為我覺得不像資本運營，更像是一個產業層面的操作。資本運營不只是做你熟悉的行業，一個很陌生的行業，比如互聯網，現在是低潮，但它還是很有價值，你敢不敢投？真正的資本運營是更高級的商業智慧，正直能夠資本運營的人是高手中的高手。而我們這樣只能算是次一等的人，只是把一個企業潛在的市場機會買到手而已。現在國內對資本運營的理解好象還有分歧，有人認為它是貶義的，像這次有些媒體對我的理解，這樣不好。
《中國企業家》：你的投資理念是什么？只是做實業投資？
顧雛軍：對一個商人來說，投資有許多方法。我的想法，買一個虧損有公司，讓它盈利，這是我投資的最高理念。我在國外這么多年最想干的就是這個。現在我收購科龍，也是這個想法。科龍雖然2001年上半年略有盈利，但這么大的公司盈利一千多萬恐怕不是投資者和股民們所期望的，我們進來了，就是要通過產業鏈的整合，讓這樣一個公眾公司更有價值，各方面都有更大的收益。
并購是不可抗拒的
《中國企業家》：我們注意到，加入WTO前夕，國內企業間的并購活動頻繁起來了，其中跨國公司收購國內企業更令人矚目，你怎么看這種現象？顧雛軍：我覺得國外企業并購國內企業是有風險的。現在國內很多企業想合資，
想找一個大的跨國企業來合資。但你知道他們收購你的目的是什么？不一定是發展你，他可能要你的市場、你的銷售渠道。
中國企業應該怎么做？我覺得應該發展橫向聯合，聯合的目的是為了收購國外的企業，把它的生產部搬到中國來，因為中國的成本便宜，大家也能夠賺錢，也有利潤。然后利用它的銷售渠道，在國際上出售我們的產品。我個人欣賞這種方法，但是我不一定有能力這樣做，我們還只是一個小公司。
《中國企業家》：您說的橫向聯合，可能是一個戰略的、方向的東西。有的國內企業就認為，公司做這么大，有人看上我，一個很好的價錢，我就可以賣。
顧雛軍：這也很正常。在美國，有一個觀念很新，任何一個公司你去買，他的老板一定會跟你談，無非是價錢。就是通用汽車公司也可以賣給你，沒有關系，你只要出得起這個高價，有什么關系。我覺得國內如果有一些企業家目的是為了創造很好的利潤，天經地義的。企業本身就是商品，有很高的價錢完全可以把它賣出去。
《中國企業家》：你要買我，我跟你談，怎么樣讓價格更高一些，這個技巧怎么掌握？
顧雛軍：這個比較困難，有很多的原因。前兩年美國什么公司都賣得很貴，現在是機會，是買的人的機會，不是賣的人有機會。說老實話，如果你這個時候現在能挺過去，就不要再買了，現在是最壞的時候。對于我來說，我現在是買的很好的機會，我買了以后，美國兩三年又活起來了，我這個企業就很值錢，買企業的錢也很容易賺回來。
理性的社會應該是各負其責
《中國企業家》：有人說并購是經濟生活中的戰爭，因為它涉及多方利益，所以會受到多方面的關注，包括媒體。你覺得這次媒體對你收購科龍的關注太過了嗎？
顧雛軍：我在國外看到了很多大的收購，我認為，收購是不是合適，或者進來的買主是不是有商業信譽和實力等等，這是兩個收購公司的商業問題。商業問題我認為應該由專業人士來評判，這個問題不是新聞界應該關心的問題。
一個合理的，理性的社會應該是各負其責，這就是社會分工——這個收購怎樣，是由收購雙方來認定。當然投資者利益也是需要公眾來關注的。但是如果雙方作為大股東都認為是合理的，那作為在上市公司的一個重要的概念，保護大股東利益的同時也保護小股東，那對小股東一定也會是合理的。一般來說是這樣的，但可能也有一些幕后交易會使大股東得益，使小股東受到傷害，這種情況當然要受到抨擊和監督的。
《中國企業家》：那媒體對并購就沒有多少可說的嗎？
顧雛軍：新聞媒體對公眾公司的監督是個好現象。但監督的前提是要靠事實說話，有事實依據。中國企業做收購和國外企業還不太一樣，我們的條件和環境都差些，經不起新聞炒作。
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
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