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在過去的幾年時間里，萬向集團董事局主席魯冠球一直在進行對外擴張，已收購兼并國外16家企業(yè)，涉足海外金融保險業(yè)。8月28日，萬向美國公司正式收購美國上市公司“UAI”。萬向的對外擴張受到很多的非議(比如轉移資產(chǎn))，魯冠球自己又是怎么想的呢？
本刊記者/田煒華
“走出去的路，和海爾不一樣”
《中國企業(yè)家》：萬向集團這些年一直在搞跨國經(jīng)營，您為什么要選擇對外擴張而不是對內擴張呢？有一種偏見，認為錢為什么不花在自己的土地上，而要拿到國外去呢？魯冠球：(呵呵樂了起來)什么事情都有其發(fā)展規(guī)律，生存很容易，但要克隆人家就比較困難。到國外去發(fā)展也一樣，要遵循自然的規(guī)律。我們一開始考慮產(chǎn)品走出去，是因為當時計劃經(jīng)濟，像我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在國內市場很難立足，而國際市場就是憑質量與價格取勝。所以，我們走出去的目的既是企業(yè)生存的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要，沒有想出去創(chuàng)品牌。當然，我們現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展了，也要開始創(chuàng)品牌，要利用國際資源。所以，從產(chǎn)品走出去，人員走出去再到企業(yè)走出去，從當初的國際營銷、國際生產(chǎn)到現(xiàn)在利用國際資源，一步步發(fā)展，起點也逐步提高。如果企業(yè)起點不高、沒有規(guī)模，就很難在發(fā)達國家生存發(fā)展。任何一個產(chǎn)品，任何一件事情，都要做到如何為顧客創(chuàng)造價值，只有為顧客創(chuàng)造了價值，客戶才會購買你的產(chǎn)品，最終達到雙贏。我們從一開始賺取微利，到后來與國外企業(yè)聯(lián)合，是一步步走過來的，從生存、發(fā)展到壯大，這需要一個過程。去年人代會期間，江總書記提出要“走出去”的指示。當時，我向他匯報了企業(yè)從產(chǎn)品走出去、人員走出去到企業(yè)走出去的過程。他當時指示中國企業(yè)不僅要走出去，更要利用國際資源。在國外，收購一個又一個企業(yè)，今天談起來這么簡單，過去實際操作真的難多了。當時錢都拿不出去，國家不批準你。《中國企業(yè)家》：在國際化方面，海爾可能是中國企業(yè)里名頭最大的，許多從海外回來的人都說，經(jīng)常在美國很多地方如紐約，看到海爾的廣告。魯冠球：(搖頭)我們走出去的道路，跟海爾不一樣。我們起點比較低，要求也不高，而海爾的起點和要求都比較高。《中國企業(yè)家》：您的“高”是指什么？魯冠球：主要是指規(guī)模和資金等。當然，起點低，風險也小；起點高，影響大，風險也會越大。
“在海外發(fā)展還不到索取的時候”《中國企業(yè)家》：跨國發(fā)展一定會涉及到不同含義的文化與邏輯，您是怎么去融合國外的文化與邏輯呢？在此過程中，可能會碰到一些問題，那您怎么去解決？魯冠球：這可能要用“入鄉(xiāng)隨俗”來解釋。外國人來中國，要按照我們中國的傳統(tǒng)、文化、思維，要適應才能生存；我們到國外去同樣如此，要融合外國的文化與思維。這就要求我們目的要明確，要在生存的基礎上賺取利潤，要有再生產(chǎn)能力和再投入能力。海爾不一樣，國家投入大。而我們企業(yè)一旦投入就要見效益，我們進入國外市場的目的就是獲取利潤，利潤充足之后，才可以發(fā)展再生產(chǎn)。另外，要選好人。對于在海外的工作人員，一定是要具備適應國際市場綜合素質的人才。選好的人先要對其進行教育培訓，學習經(jīng)濟管理和國外的法規(guī)，再在當?shù)芈蓭熓聞账嫀熓聞账刚堄薪?jīng)驗的人當我們的顧問。還有一個特點就是，對于進入國外市場是先去東南亞還是去歐美，是進入華人圈還是主流社會，我們一直在研究。我們分析，如果我們進到華人圈，可能生意馬上就能打開，通過中國人之間介紹，就可以達到。但，我們認為這樣就仍然處在中國文化當中，還是中國人的思維，而且到一定時候，就會停滯不前，產(chǎn)生互相封鎖現(xiàn)象。最后，我們選擇了進入主流社會，融入本土化。起點高了，發(fā)展速度就會快起來。目前，萬向美國公司已被評為美國中西部地區(qū)發(fā)展最快的中資企業(yè)，這是有數(shù)據(jù)作為依據(jù)的。《中國企業(yè)家》：什么數(shù)據(jù)？魯冠球：增長速度。《中國企業(yè)家》：有多快？魯冠球：超過50%的速度在增長，另外是規(guī)模效益的提高。《中國企業(yè)家》：今年上半年海外估計有多少利潤？魯冠球：按每月60萬美元計算，目前應該有近400萬美元的利潤。海外發(fā)展速度快，效益好，關鍵還是在于人，要選好了人才，包括在當?shù)仄赣谩！吨袊髽I(yè)家》：會不會成本也太高？魯冠球：(哈哈哈)成本高，但是，效益也高。其實事情不要搞得太復雜，要把它簡單化。《中國企業(yè)家》：亞洲的企業(yè)，有一個問題，就是只重規(guī)模，不重利潤，您把利潤放在第一，我覺得這是很難得的。魯冠球：搞企業(yè)，利潤是根本的根本，否則就沒有生存的權力。利潤就像人的血液一樣，要培植自己的血液。人家輸來的血液總是有限的，自己的造血功能不好了，發(fā)展再好也會受限制。抓利潤，從搞企業(yè)時起，我就從來沒有放松過的，但利潤是建立在為社會作出貢獻的基礎上的，而不是建立在損害人家利益的基礎上，我們創(chuàng)造剩余價值，而不是剝奪人家的價值。《中國企業(yè)家》：您會繼續(xù)在向國外投資嗎？魯冠球：有，最近又投資了兩千多萬，海外還只是賺一點小錢，還需要培植。只有海外做大了，促進國內業(yè)務發(fā)展，再投入海外，才能促進良性發(fā)展。海外發(fā)展還不到索取的時候，而是更應該輸送，還需要一個過程。
產(chǎn)業(yè)資本要滲透金融資本《中國企業(yè)家》：為什么萬向要在海外進入與主業(yè)關系不大的金融保險行業(yè)？ 萬向會轉型嗎？魯冠球：進入保險行業(yè)一定不會有問題。企業(yè)發(fā)展到一定程度，一定要與金融接軌。我們沒有轉型，而是戰(zhàn)略的擴展與延伸。我們要牢牢抓住主業(yè)，在把實業(yè)做大做強的基礎上，再擴展到金融保險業(yè)等其他行業(yè)，通過其他行業(yè)的發(fā)展，再來促進主業(yè)的發(fā)展。實業(yè)終歸是我們拿手的本行，對于金融業(yè)我們僅僅還只是在摸索，因為我們看到保險業(yè)肯定是一個大的方向，會有一個大發(fā)展，特別是中國經(jīng)濟發(fā)展這么快。我們先進入國外保險業(yè)，主要是學一點本領，到國內條件成熟的時候，再參與。我們方方面面都要與國際接軌。目前，金融保險在國內發(fā)展比較快，主要原因是發(fā)展已經(jīng)比較滯后，開放比較晚，一旦放開以后，就充滿機會。我們目前僅僅是在投石問路，先進入這個領域去學習，這需要一個過程。
“萬向今后一定是個大投資公司”《中國企業(yè)家》：您積極地在海外拓展，同時國內有一個很現(xiàn)實的問題，就是即將正式加入WTO……魯冠球：加入WTO，大家不用怕，怕也沒有用，怕解決不了問題。很多人認為WTO以后，狼進來了，有許多企業(yè)要倒等等。我想，如果真是這樣，國家也不會做這樣的決策，肯定有好的方面。我們也不都是弱項，也有強項。經(jīng)過WTO沖擊、碰撞以后，好的企業(yè)會更好，而差的企業(yè)，由此就會產(chǎn)生動力。中國人有這種毅力、沖勁，當沒有人競爭時，認為小日子過得還可以，如果面臨壓力了，他們就會有拼搏精神。雖然加入WTO 我們在高科技領域還比較弱，但加工能力已經(jīng)很強。我們可以為發(fā)達國家充當大的制造加工基地嘛。這樣的結果，一是可以學好本領；二是積累資本；三是在素質提高的同時，提高自己，為跳躍式發(fā)展做準備。WTO以后，肯定有一部分國內企業(yè)要下去。但肯定還有一部分要上來。找準自己的位置很重要，能夠做龍頭的，要大膽地做；做不了龍頭的，就趕緊為別人服務，通過為別人打工，提高自己的素質。按鄧小平講的，退一步進三步。《中國企業(yè)家》：那具體到萬向集團身上，您有何具體應對？魯冠球：實事求是。原來我想造汽車，那時自身實力不行，我不敢貿然上馬，那我就從做零部件開始。在自己實力不強的時候，靠苦力賺小錢，但我有志氣，賺小錢的目的是為了獲取更大的利潤。《中國企業(yè)家》：您的意思是萬向還是想做整車制造？魯冠球：我天天在積累，等積累到一定程度的時候，就可以考慮進入汽車產(chǎn)業(yè)。萬向總的方向是建成有核心能力的有價值的大公司。這要有一個過程，隨著時間的推移、市場的變化、實力的增強，就會逐步發(fā)展延伸它。企業(yè)越大，與國內外大環(huán)境的融合就越密切，想要左右國家和國際的形勢，不大可能，企業(yè)總是要融合在社會大環(huán)境中的。整個國際大環(huán)境、國家形勢好時，我們有實力的、有目標的企業(yè)，就可以發(fā)展快一點。我們過去搞零件，后來搞部件，現(xiàn)在搞系統(tǒng)，到我們資產(chǎn)積累到1000個億，國家產(chǎn)業(yè)政策支持、外國核心技術合作的話，就可以拿100個億去發(fā)展汽車了。30年前，我們根本沒有想到今天的發(fā)展規(guī)模，能夠生存下來已經(jīng)不錯了，再過10年會是什么樣，確實也很難構想。前20年萬向每過10年，日創(chuàng)利潤就會加上一個零，再過10年目標還是添個零，再接下去這個零一加就會數(shù)字爆炸了。為此，我開了幾個投資公司投石問路。產(chǎn)業(yè)要發(fā)展要采取多種模式，通過投資做出選擇，所有這些工作都是為了形成跨國大集團在做準備。我們要成為有國際競爭能力的大公司，爭取在3-5年達到。萬向今后一定是一個大的投資公司。保持常青的秘訣《中國企業(yè)家》：您在企業(yè)界有“常青樹”的美稱，您有沒有總結過您保持常青的秘訣？魯冠球：心態(tài)平衡與否，是成敗的關鍵。有些人的心態(tài)，開始時是為了生存、為了錢，但到一定時候，還是為了生存、為了錢，那事業(yè)就停止了。如果能跳出這個限制，心態(tài)平衡了，事業(yè)也會搞得更好，因為一個人、一份事業(yè)成就最終還是要回歸于社會、回歸于自然的。另外，自己一定要有信心。但信心一定要建立在科學的基礎上，有多少能力辦多少事情，不要去做超越自己能力的事。寧讓別人跨大步發(fā)展，自己根據(jù)實際情況跨小步發(fā)展，別人跨10步做的事，我就跨100步去完成。如果我一味地跨大步，一旦條件不行停下來，其實就比小步還要慢。最近，我們專門研究制定了一些如何規(guī)避風險的措施。我們隨時要有風險意識。如何規(guī)避風險呢，首先不要妄想，做任何事情要從最壞處打算，從實際出發(fā)；其次是對人要真誠，相互理解以后，最大的風險也能夠同舟共濟，最后建立利益共同體。這樣去做了，即使有困難也會過去，千萬不要做損人利己的事。我們提出是要為客戶創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造繁榮，為員工創(chuàng)造前途，為股東創(chuàng)造回報。搞企業(yè)就是要賺錢，但要看是建立在損害別人利益的基礎上，還是在為別人創(chuàng)造價值的基礎上的，如果是為人家創(chuàng)造價值了，可能會使所獲利潤升值十倍，反之，則一文不值。人能夠在社會上生存，信譽很重要。信譽是建立在道德的基礎之上的，如果沒有道德，哪來信譽？一個人、一個企業(yè)、一個國家，如果沒有信譽，就一事無成。《中國企業(yè)家》：有人認為把道德放在商業(yè)里談，是不合時宜的。魯冠球：不對。我認為，越是搞商業(yè)，越是搞流通，越要講道德，失去道德和信譽，企業(yè)就不會長久。《中國企業(yè)家》：萬向的產(chǎn)權歸屬問題一直受到人們關注，現(xiàn)在在企業(yè)界正涌動著一股MBO熱潮，您有類似考慮嗎？魯冠球：肯定要往這個方向走，這要根據(jù)時間發(fā)展而定，分步實施。《中國企業(yè)家》：近期沒有規(guī)劃嗎？魯冠球：沒有。但大方向早就定了。《中國企業(yè)家》：您還要為萬向工作多少年？魯冠球：沒時間限制，主要看我的身體。好就干下去，不是以年齡來衡量。應該說，我是49%失敗，51%成功吧。我始終在失敗當中吸取教訓，失敗很多，但，加起來，成功還是比失敗多，多2個百分點，以后可能還會失敗，但要更謹慎地決策，不停地調整，寧可慢一點。
萬向海外公司情況 公司名稱入股時間控股比例萬向美國公司1993 年100% 風險資本管理公司2000年 100% 萬向投資網(wǎng)絡公司2000年 100% 萬向歐洲公司1996 年100% 萬向拉丁美洲公司1995年 100% 萬向QC軸承公司1997 年100% 萬向草原河高爾夫球場1997 年60% 萬向歐洲軸承公司1997年 60% 萬向霍頓保險經(jīng)紀公司2001年 51% HMS2001年 51% 萬向汽車工業(yè)公司2001 年21% 麥芽資產(chǎn)管理公司2000年 33.3%
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