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今年5月，我應邀帶一個專家團前往烏魯木齊，對德隆集團進行了為期近10天的調研，與德隆中層以上的管理人員都作過交談，參觀了德隆的工廠、農場和酒店。回京后，又與德隆的主要領導人進行過多次研討。這樣，我對德隆的整個戰略思路已經有一個比較深刻的認識。
我看德隆的整合之路
文/鐘朋榮
一、中國企業到國外去建廠還是買店？
德隆的作法是：買店
德隆到國外不是建廠，而是買店。所謂買店，不是說買一、兩個零售商場，而是控股若干個擁有龐大推銷網絡的大型商業企業。
中國生產的電動工具數量已占全球的70%，銷售收入卻只有10%，利潤不到1%。之所以出現這種狀況，就是因為品牌、銷售渠道和售后服務網絡這三樣最關鍵的東西掌握在別人手里。因為這三個環節在別人手里，一件產品我們只能按10元的價格給別人，別人拿到美國市場賣99元或100元。
因此，德隆進入合金投資后，一項重要的戰略目標，就是要掌握國外電動工具的市場。進入的辦法是，先通過國內整合，把國內的整個行業全部統一起來，使自己有足夠的談判地位，再和國外客商談判。
美國毛瑞公司(Murray)是一家具有70年歷史的戶外機械生產開發商，其手推式和坐式割草機分別占全球市場份額的第一和第二位。正因為合金投資有了足夠的談判地位，德隆才與毛瑞公司達成了以下幾項合作：利用毛瑞的品牌和銷售渠道，銷售合金的產品；利用合金的生產基地，加工生產毛瑞的產品；共同開發銷往歐美市場的產品；支持毛瑞在華采購零部件等。
關于在國外購買或建立銷售網絡的戰略決策，德隆集團有一個重要概念：即“帶品牌的銷售收入”。德隆集團董事局主席唐萬新說：“中國機電是有競爭力的，問題是我們沒有品牌，沒有終極市場。”什么叫終極市場，就是帶品牌的銷售收入。毛瑞是8億美元的銷售收入，這8個億包含了品牌，包含了銷售管道和售后服務體系，所以德隆一定要把這個體系拿過來。
近幾年，越來越多的國內著名家電企業，如海爾、康佳、科龍、TCL等都相繼在國外投資設廠，實行本地化生產。海爾在國外已建6個工廠，另有10個海外工廠正在烏克蘭等地建設；康佳也已在印度設廠，其墨西哥的生產基地正在籌建。將德隆的戰略與上述家電企業的海外擴張戰略相比，我認為至少有兩點差異：其一，德隆參與國際競爭是立足于兩點相對優勢，即成熟而過剩的傳統產業生產能力；廉價而過剩的勞動力資源。這兩點相對優勢是德隆參與國際競爭的兩個拳頭。一般中國企業在國外建廠，沒有什么優勢可言，相反還具有種種劣勢，如政府資源、社會關系資源等必定沒有本國企業豐富。
其二，中國是一個勞動力嚴重過剩的國家，就業問題已成為中國的首要問題。在國內辦廠和生產產品，有利于增加就業，有利于增加國家稅收。德隆戰略的要點就是將中國過剩的勞動力轉化為具有競爭力的產品，然后推向國際市場，因此，德隆戰略也就是推銷中國過剩勞動力的戰略。
在國外辦廠，最終能給中國的政府和老百姓帶來什么？一不能增加國內的就業，二不能增加國內的稅收。人們或許希望能給國內帶來利潤，但從企業本身的發展規律來講，這些利潤一般都要用于國外企業繼續循環與發展。
二、買了國外的店賣什么？
德隆的作法是：賣中國的傳統產業
中國經濟與世界經濟一體化，意味著越來越多的中國產業，將構成世界分工體系的一部分。因此，中國企業要從世界分工和比較成本優勢的角度選擇自己在新經濟格局中的位置。
李嘉圖的比較成本理論在未來的國際分工中將仍然發揮作用。按照這一理論，各國都應重點生產具有相對優勢的產品。中國的相對優勢是什么？是傳統產業中成熟的加工能力，是大量廉價的勞動力。
因此，德隆自1995年以后就明確提出，把傳統產業作為自己的主攻方向，其投資理念是“創造傳統產業的新價值”。
德隆確定這一戰略重點的依據有三條：
第一條，世界產業轉移的規律。根據這一規律，制造業的第一棒在歐美；第二棒轉移到日本，第三棒轉移到東南亞，第四棒就該輪到中國了。
第二條，中國傳統產業成熟的技術和過剩的生產能力。中國傳統產業經過“七五”、“八五”和“九五”的技術改造，已經有了較高的技術水平。而近20年來，由于重復引進、重復建設和盲目擴張，我國絕大多數傳統產業的生產能力已經處于嚴重過剩狀況，不少行業的設備利用率平均不到60%。
第三條，中國的勞動力嚴重過剩，勞動力價格極為便宜。失業問題已經成為中國社會的頭等問題。在勞動力嚴重供大于求的情況下，中國的勞動力價格低廉，將是中國經濟一個長期的最大的比較優勢。
正因為如此，德隆集團在大量收購和建立國外銷售網絡后，既不是推銷中國的資源——因為中國在資源方面已經不具有相對優勢，也不是推銷中國的高科技，而是推銷中國的傳統產業。這一戰略應該說是正確的。
三、面對過剩而分散的傳統產業怎樣進入？
德隆的作法是：通過收購行業內頂尖級企業實現行業整合
原來的家電企業發展一種新的產品是采取增加投資、上項目、上規模的方式實現的。A企業本來是生產彩電的，為了上冰箱，就大規模地建廠；B企業本來是生產冰箱的，為了上彩電，也大規模地建廠。結果彩電廠和冰箱廠都由一個變成了兩個、三個、四個。生產能力嚴重過剩，大家就只好降價，降到整個行業誰都不賺錢，誰都難以為繼。
裕興作為一家大企業，手上握有幾個億的現金，它準備進入IT產業，并且一開始就要求占有一定的份額。如果采取上一種方式進入，它就得大規模辦廠，其結果，有可能使IT產業成為第二個家電產業。于是，裕興采取從證券市場入手，進入在國內IT產業排名第二的大企業，通過掌握控股地位，進入經營活動，以這種方式來實現自己的產業擴張和產業轉移。雖然裕興的愿望至今沒有完全實現，但裕興的這種進入方式是應當肯定的。
德隆進入傳統產業，在進入方式上與裕興公司有相同之處，即不是通過上增量，而是通過整合存量來達到控制產業的目的。區別在于，裕興公司通過二級市場進入，這樣進入的成本高，難度大，且有一定的風險。而德隆集團則是通過一級市場并購的方式進入，這樣成本就低得多，而且難度小。
德隆集團認為，要整合一個行業，關鍵是要用一套好的管理模式對這個行業進行提高。好的管理模式從哪里來？這個行業做得最好的企業，它的管理模式、它的領導人在這個行業中一般來說都是最好的。因此，德隆的辦法是，在一個行業中選擇最好的企業和企業家作為收購對象。收購了這個企業，也就收購了這個行業最好的管理模式，然后再由這個企業用它的模式對整個行業進行整合。
經過調查，德隆集團發現電動工具在國外有100多億美元的市場。這種產品需要一定的技術檔次，又得有廉價勞動力，因而最適合在中國生產。近10年來中國電動工具的出口量每年遞增20%左右，而恰恰是這種冷門產品沒有引起國內大企業的注意。德隆決定進入這一行業：
1998年9月，合金股份出資9000萬元，受讓星特浩集團持有的上海星特浩75%的股權，德隆正式進入電動工具行業；
1999年6月，星特浩出資2000萬元，收購蘇州太湖75%的股權；
1999年3月，星特浩于與陜西一家軍工企業合作，成立寶雞星寶機電公司；
星特浩出資3210萬元，收購蘇州黑貓集團80%的股權；
星特浩出資3633萬元，收購上海美浩公司75%的股權；
星特浩與中信合作成立山西中浩園林機械公司。
四、收購頂尖級企業后，怎樣實現人的融合和文化整合
德隆的作法是：輸入智力資本和德隆文化，
把德隆辦成優秀企業家俱樂部
在我國，不少企業心甘情愿地被別的企業兼并，是因為負債累累，走投無路。而德隆兼并的企業，一般都是好企業，這些企業不存在過不下去的問題。
但這些企業為什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有兩個：一是智力資本，二是德隆文化。
所謂智力資本，就是德隆的戰略思路。德隆每進入一個行業之前，都要對這個行業作非常透徹的研究，作最高層次的論證。參加這種研究的，必定是有關這個行業的國家頂尖級或世界頂尖級專家。
德隆的決策者認為，德隆的核心競爭力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是拍腦袋拍出來的，而是一大批高層專家的勞動成果和智慧結晶。德隆是這些智力資源的投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。德隆正是憑借所控制的智力資本，實現對一個又一個行業的產業資本的整合。種瓜得瓜，種豆得豆。投資于廠房、設備的人得到工廠和車間；投資于街面和店鋪的人得到商場和酒店，投資于大腦的人得到新思路和大智慧。在中國，人們都愿意投資于廠房和設備，因為這些都是看得見摸得著的東西，是實打實的東西，一般人不可能想到拿上億的資金投資于大腦，他們既缺乏這種境界，也缺乏這方面的運作能力。
正是在這種思想的指導下，我國廠房設備方面的投資太多，而在頭腦方面的投資太少。中國缺少的恰恰是頭腦企業。
如果說技術成果是智慧，則戰略成果是組合智慧的智慧。德隆所投資的正是這種組合智慧的智慧，他們的核心競爭力既不是工廠，也不是車間，而是整合能力。他們的效益主要不是工業利潤或商業利潤，而是整合利潤。
整合效益是一個巨大的量。這個效益來自于德隆的智力資本。但又不是由德隆一家獨占，而是在所有整合參與者之間分配。誰參與了德隆的整合，誰就能在這種整合效益中得到應有的份額。這種整合效益是吸引眾多優秀企業加盟德隆并接受德隆整合的現實的物質力量。
德隆實現整合的精神力量則是德隆文化。
在研究中國企業兼并成敗的原因時，我曾將馬勝利的承包與三九集團的兼并作過比較。
馬勝利承包石家莊造紙廠成功后，在全國一連承包了幾十家造紙廠。當時他認為，對被承包的企業，只要從自己的大本營派人去管理，一切都會好的。于是，從本部挑選100多人直奔各省市企業去當廠長、經理，承包這些企業。但從本部派出去的人絕大部分是班組長，有的甚至連班長也沒當多久。由這些人到對方那里去當廠長、經理，既不是輸入優秀的管理模式，也不是輸入優秀的管理人才。結果，對方的管理沒有加強，自己的大本營反而抽空了，管理也亂了。
三九集團兼并雅安藥廠，連續幾年創造將近300%的投資回報率。成功的原因何在？我的結論是，三九集團兼并成功的原因是，能向雅安藥廠做到四給一派，即給資金——投資1700萬；給品牌——雅安藥廠的產品都可以冠以“三九”品牌；給銷售網絡——雅安藥廠的全部產品都由三九藥業銷售公司經銷；給管理和機制——用三九機制對原有的管理體制和運行機制進行全面改造；派出一位非常得力的總經理。
德隆兼并后的做法，既不同于馬勝利，也不同于三九集團。德隆進行整合的一個重要原則是謙和，學會尊重別人，尊重任何一個企業家，尊重任何文化。被德隆集團直接和間接兼并的企業很多，這些被兼并的企業原有的領導人很少被調整。在這一點上，德隆的作法與香港中策公司的做法有些相似。
德隆的兼并與其他一般企業兼并的最大區別是，被德隆兼并的企業，一般都是行業內領先的企業，這種企業往往都有一個或一批優秀的管理者。德隆選擇兼并對象的標準本來就有兩條：第一，最好的企業，第二，最好的企業家。因此，德隆的兼并，既不是對產業的兼并，同時也是對人的兼并。德隆所追求的目標，就是把德隆辦成中國優秀企業家的俱樂部。
什么是優秀企業的俱樂部？根據我的觀察和理解，主要包括幾方面：
1、加入德隆俱樂部的是國內外優秀企業家。這些優秀企業家，既有國內的，也有國外的；既有通過兼并和整合而吸納的，也有自己培養的。
德隆培養企業家的方式是，從提出項目開始。項目提出后，由一位層次較高專家組織市場調查、項目論證(德隆的項目論證往往經過兩三年)、項目施工，直到項目投產。項目投產后，這位主持人就是該企業的主持人。正是通過這種方式，新疆一大批精英(有人說60%以上)都加盟了德隆。
2、平等與謙和。在德隆集團的上上下下，官不像官，民不像民，大家有什么主張都可以提出來討論。討論是平等的，誰的意見講得透，能說服大家，就按誰的意見辦。德隆的領導與所有“德隆系”的領導之間是平等的朋友關系，大家相互尊重，誰都不把自己的意志強加于誰。
3、一個沒有企業英雄的大集團。在中國，稍有一定規模的企業就有一位企業英雄，企業領袖與企業具有同等的知名度。更有甚者，企業領袖的知名度很高，而企業卻無人知曉。德隆集團有一條規矩，堅持不突出個人，他們堅持集體英雄主義原則。正因為如此，德隆集團成為一個沒有英雄的企業。也可以這么說，誰加盟了德隆，誰就是當然的企業英雄。
4、作為一個俱樂部，既有松散的一面，也有統一的一面。在德隆這個企業家俱樂部里，大家都有充分的自由，尊重每個企業和企業家自己的個性，但同時又有幾個紐帶把大家緊緊紐在一起。如股權紐帶，德隆集團在這些企業都直接、間接控股；戰略紐帶，大家正是認可德隆的戰略思路才加盟德隆的；加盟德隆后，合作雙方自然會為共同認可的戰略目標而奮斗；文化紐帶，一方面德隆尊重每個被兼并企業的文化，另一方面德隆又有自己統一的文化。正是因為德隆文化的種種優點，加盟企業自覺不自覺地都在不同程度上接受了這種統一文化。
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