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董事長最主要的職責：外部協調各方面的關系，內部關注總經理的運作，能夠處驚不變，力挽狂瀾，駕馭全局
面對的最重要的關系：外部關系。如和政府、客戶、企業顧問等
關于薪酬：現狀確實有不合理之處，我個人能想通，可是還有別人呢
文/本刊記者戚娟娟
當過11年化工學校教師的霍麗君因為照顧孩子上學的需要，進了化工廳。40歲以后，她的人生與威遠——一家生化概念的上市公司緊緊聯系在了一起。
8年來，由副總做到董事長，霍麗君一直回避著與新媒體打交道，盡管如今的威遠在股市上的表現甚至超過了同類諸多知名企業，比如三九生化，但她依然沒有太多為企業打造知名度的考慮。威遠也依然在石家莊略顯荒涼的一隅不事張揚地存在著。
“接手時如果說是威遠的董事長，
到哪兒都遭白眼”
在石家莊，威遠生化(原河北威遠A)曾作為河北省第一家上市公司被置于聚光燈下。河北威遠早在1992年便成為省內第一家股份制改造試點企業，并于1994年初在滬市正式掛牌上市。霍麗君便是策劃與運作公司上市的元老之一。
然而，由石家莊地區建材一廠、二廠和高壓開關廠共同發起的威遠在上市后不久，旋即全面滑坡、跌入低谷。1995年6月，霍麗君被上市公司第一屆董事會聘為總經理時，威遠還主要生產水泥等檔次較低的產品，產業機構極為分散。一度在體制改革方面走在全省前列的威遠，機制上也顯而易見地落后了。威遠的輝煌眼看著變為了泡沫。
第二年1月，霍麗君又當選為威遠的董事長，從此身兼二職達5年之久(2001年5月，始不再擔任總經理一職)。她坦言，在接手前做了2年副總，對這個公司的確太了解了，可一時也沒有心理準備由自己來收拾這個攤子。“既然董事會挑班子挑中自己，那就好好干吧。”
“做改制后的國有企業的董事長，處變不驚、力挽狂瀾是一項基本素質。上市公司看起來光彩照人，一不留神，就可能滑落低谷。”霍麗君走馬上任時，由于企業一蹶不振，她四處遭了不少的白眼，好在她相信，如果威遠還有一點優勢，她就能“帶著它沖出去”。
“做董事長5年來，
決策沒有失誤”
幾年過去，年過不惑的霍麗君頗為感慨地說，對這個企業的感情太深了，威遠已化為她生命中的一部分，而她之于威遠最大的價值，就是5年來沒有領錯航向，沒有決策失誤。這話她說得相當干脆。
當董事長前，她已著手從人才方面為威遠輸血。任總經理的第二個月，威遠在《河北日報》、《石家莊日報》上公開向社會招聘高級管理人員，這在當時的河北省不能不說是個新鮮事。而今威遠的新任總經理便在那時以助理的身份被霍麗君招至麾下。學化工出身的霍麗君又利用自己積累下的社會資源，延請了一個外部專家智囊團，四處探訪，反復論證，重新確立威遠的發展思路。
1997年，河北威遠兼并了主要生產阿維菌素系列農藥的石家莊化工廠，將阿維菌素定為主產業，并由上市公司與該廠共同組建河北威遠集團，實施資產重組，威遠于是成為國內第三家成功實現資產置換的上市公司，霍麗君出任集團董事長。霍對當年逆向操作的手筆總是津津樂道，“我們是先有上市公司，后有威遠集團。沒有通過證券機構，我們是自己完成的資產置換，先把上市公司的非主產業置換到集團，再將化工廠的產業置換到上市公司，這就解決了主業不突出的問題；同時也恢復了上市公司持續配股的功能；而集團作為上市公司的‘蓄水池’，還可以為上市公司培育優良項目。”于是，部分得益于霍麗君7年化工行業管理的經驗，“精細化工+生物制藥”——河北威遠找到了方向。
現在看起來，與化工企業實現資產置換，確是霍麗君為威遠步下的一著好棋。作為全國最大的阿維菌素生產基地之一，威遠生化目前在生物農藥的原藥產量方面居全國第一，獸藥生產也有望在年底占據老大的位置。2000年末，威遠生化流通股東數為8208戶，人均持股高達8000余股，作為一只總股本11822萬股，流通股6609萬股的中價小盤生化股，籌碼可謂相當集中。不少廣東、上海的股民都一下子買進百萬股，并長線持有。
第一次資產置換成功后，霍麗君在決策時就有了這么一個意識，“一定要同與主業相關的最好的企業合作，或者收購，然后拿到控股權，可不能單槍匹馬進入不熟悉的行業。”霍麗君不無感嘆，“如果早在剛上市的時候，就能把有效的資金用于收購兼并企業，威遠絕不只是現在這樣。”
盡管在國內生物農藥產量上獨占鰲頭，但營銷一直是威遠的軟肋。面對的“產品到位、市場不夠”的不理想狀況，霍麗君時有力不從心之感，“‘營銷創新’的口號喊了好多年，直到1999年初才有了起色，國企改革的深度、力度都還不夠啊。”不止營銷，無法實現合理的人員配置、自主裁汰冗員對霍麗君來說也是瓶頸。上市公司2000余人，甚至集團公司6000多人的規模，都稍顯沉重。
霍麗君的心顯然更高，對走過的路不完全滿意，她說自己絕對不是一個女強人，魄力有時也嫌不足，“我是循規蹈矩的，公司的發展速度還是慢了一些。”而今，面對國內阿維菌素市場無序競爭的現狀，霍麗君決定堅持利用技術創新維持大量的生產，“威遠要堅強地做下去，把品種做多，做專門藥。”
其實，循規蹈矩或許是霍董事長的行事方式之一，至少，不喜炒作的她可以這樣說，“我從來不去摻和上市公司的股票。”
“國企的董事長，絕對不能當甩手掌柜”
作為國有資產的代表，但霍麗君認為自己“既代表大股東，也代表小股東。”以前威遠生化配股時，曾有人建議裝一部分國有資產進去，被霍麗君堅決抵制了。“就算將來不做董事長了，回想起來，不能是我在這里時損壞了公司的利益。”霍麗君的這一舉動沒得到政府的好評，但卻得到了證券市場的好評。
身兼威遠生化的董事長和總經理，霍麗君每年的收入是一萬多元。市政府每年對威遠的班子成員會有十幾萬元的獎勵，平均攤下來，每人大致能得到一、兩萬元。最重視公司效益指標，關注凈資產收益率、新產品貢獻率的霍麗君對自身的收益也能找到合理的解釋。“國企的福利待遇能給人一種安全感，況且國企員工的政治素質普遍比較高。”霍麗君說個人沒什么想不通的，也沒有其他的收入來源，她還笑言，“石家莊的消費水平也低。”
“不過，現狀確實有不合理之處，我個人能想通，可是還有別人呢。”2000年年底的股東大會其實已經通過了對公司高管人員的獎勵議案，設立了一個系數，即把不高于凈利潤的3%作為獎勵。“可是這一年來太忙了，還沒顧上實施，不過總會改變的。”
如今卸去總經理一職的霍麗君仍然不輕松，今年年底威遠生化新一輪的配股工作，她還要親手來抓。“我是事必躬親的，但我不認為這有什么不對的。國有企業的董事長，絕對不能當甩手掌柜。”
“兼任的時候管的內容很具體，我的辦公桌上，證監會的文件、《公司法》、公司章程都是有的。具體操作的時候，我劃分得也很清楚，經理班子是經理班子，絕不能帶入董事會中。我想自己是沒有越權的。”“現在不當總經理了，我更加注意提醒自己不要越權，不要代辦，我把主要精力放在協調外部關系上，與政府、客戶、企業的顧問打交道，獲取更多的信息。”
眼下，霍麗君感覺“超脫多了”。
“到威遠后，性格都改變了”
談起幾年的風風雨雨，今天的霍麗君還明顯難以抑制內心的激動，連她自己也意識到了這一點。威遠的經歷的確為她的人生開啟了全然不同的一幕。霍麗君承認，剛開始來到企業，“不適應的感覺很強烈。”
“企業的工作比較實在，每一項都有量化的指標衡量，壓力太大了，不像在機關，相對務虛一些。”今天看起來干練、豪爽的霍麗君笑稱，以前在機關里，她的性格是屬于文靜的，可到了企業后，卻變得急躁起來。“性格都改變了。”霍麗君崇尚簡潔明快，自認為有一套工作秘訣：用最簡單的辦法解決最復雜的問題。“我是這個企業的圓心，每個人都以相同的半徑圍繞著我，我最看中企業的發展，對于企業的每個人，什么都好商量，但工作不好就沒商量！”在威遠生化，霍麗君的強勢給人的印象很深，對于員工的一些建議，快人快語的她總能迅速做出反應。
在霍麗君雅致的辦公室里，寫有“拼搏”二字的橫幅曾懸掛多年，但今年年初，她將其換成了“博學精思”。——霍麗君說，威遠的發展平穩了，她也一心一意地做起董事長，心境多少與從前不同。
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